在挑戰中尋找機遇，在創新中獲得成長

文｜宋城杰

“在湘教社的字典里，絕不會有墨守成規、亦步亦趨這樣的詞。”

教育出版往往給人留下一種“文質彬彬、中規中矩”的印象，但也有這么一家教育出版社，從不諱言自己的“霸蠻”氣質。根植于湖湘大地的他們天生繼承了湖南出版人“能吃辣椒會出書”的品格，在教育事業大變革的浪潮中，留下了濃墨重彩的一筆。

這家特立獨行的出版社，正是剛剛度過自己40 歲生日的湖南教育出版社。40 年來，在一代代湘教人艱苦奮斗下，湖南教育出版社櫛風沐雨、不斷自我超越，從成立之初的27 名員工、32 萬元啟動資金，發展成為今天擁有在職員工334 人、年出版品種2800 多個、年銷售收入過11 億元、年利潤過1.5 億元的教育出版重鎮。40 年來，湘教社不改教育情懷初心，牢記為人民出好書的使命，出版了一批批精品力作，有500 多種（套）圖書在各級各類圖書評選中獲獎，其中12 種圖書獲國家五個一工程獎、國家圖書獎、中國出版政府獎圖書獎等國家級獎勵。在全國首屆教材建設獎評選中，湘教社是唯一一家獲得先進集體、先進個人、優秀教材全部獎項的地方出版社，這些都為湘教社帶來了業內外的廣泛好評。

在社長劉新民眼中，湘教社的確有些與眾不同的氣質。“我們特別有一股勇于站立潮頭、勇于面對困難和化解挑戰的‘霸氣’。”劉新民是不折不扣的“老湘教”，親歷了30 年來教育出版的每一次大變革，也深知與時俱進才是這家地方教育社不斷前行的立身之本。“在湘教社的字典里，絕不會有墨守成規、亦步亦趨這樣的詞。我們會不斷根據時代背景和黨中央要求，不停思考和調整自身的發展定位，在挑戰中尋找機遇、在創新中獲得成長。”

隨著“雙減”政策的落地和新課標的出臺，如今的教育出版又走到新的十字路口，面對決定未來十年甚至更長時間發展姿態的新變局，這家步入不惑之年的出版社是否已經做足了準備？這一切還要從40 年前說起……

從“以人為本”到結構效能

1982 年，時節已過了驚蟄，一聲驚雷，令湖湘大地漸次蘇醒。這是改革開放的第四個年頭，距離恢復高考也過去了五載，“惟楚有才，于斯為盛”，岳麓山下先賢的寄語仍在耳邊鼓動，人民對于教育類圖書的渴望一如破土而出的春筍，正朝氣勃發，漸成蔥蘢之勢。正是在這樣一個變革的時點，在湖南省委的領導和支持下，湖南教育出版社走上了出版的舞臺。

盡管創始之初只有27 名員工，但初生的湘教社大有一副初生牛犢不怕虎的氣勢。成立的第一年里，湘教社不僅保證了每年省內的學校教育用書，還出版了《農村文化課堂叢書》《大專自學叢書》等一系列服務教育普及大局的圖書。也正是在這一年，湘教社克服重重困難，率先推出《陶行知全集》（六卷本），這套獲得第一屆國家圖書獎的大部頭也開啟了湘教社做高端、出精品的“鑄魂”之路。

選擇《陶行知全集》作為開山之作，正體現了這家出版社從創立之初就秉持的理念：以人為本，多出好書，多出有利于孩子們終生發展、有利于孩子們形成健全人格、有利于孩子們培養創造幸福能力的有用之書，是湘教社40 年來不變的追尋。

與40 年前相比，如今的湘教社設有地理教材編輯部、數學教材編輯部、綜合教材編輯部、職業教育編輯部、教輔運營中心、市場教輔事業部、工具書與課外閱讀運營中心、幼兒教育運營中心、教育理論編輯部、家庭教育運營中心、書屋雜志編輯部、中學生百科編輯部、貝殼網13 個產品部門，產品形態跨越主題出版與重大學術著作、教育理論、教材、教輔、課外閱讀、數字出版和期刊多個板塊，形成了覆蓋教學上下各個鏈條、不同介質的產品結構。

這種結構，正是湘教社在40 年來取得跨越式發展的秘訣：沒有結構化，即使有再多再好的單品，也都只是一堆散沙。因此湘教社常年來堅守的戰略，就是著眼整體板塊、進行結構化布局。“在湘教社，產品絕不能是孤立的存在，而是能彼此聯系、彼此補充、彼此拱衛，形成牢固的結構體系，通過結構效能來提升‘承重’與‘抗壓’的能力。”

直面挑戰，勇于開拓

如今的湘教社早已走出了篳路藍縷的創業期，越來越多的產品正在走出湖南，走向全國甚至世界。在這份成績的背后，離不開改革開放以來我國綜合國力的巨大發展，以及國家對于教育、文化事業的高度重視與深入改革。但他也深知，光有好的政策背景是不夠的，所有的發展歸根結底還是要靠真刀真槍地打拼。

“這就要求一家出版機構首先要有態度，其次要有能力。”劉新民表示，“機會是公平的，但有沒有能力去抓機會，如何化挑戰為機會，又把機會真正變成產品，把產品內化為發展動力，把成績積淀為發展新起點，則是另一個重要的能力了。”40 年來，每次面對時代機遇和改革機遇時，湘教人總會表現出那種從不躲避、迎難而上、不達目的不罷休的態度。與此同時，他們也在不斷進行學習總結，形成了一套湘教社特有的解決問題的方法論。

“垂直化、專業化、融合化、市場化”就是這些思考的結晶。其中“垂直化”是做出版的“世界觀”，就是要集中有限資源、放眼長遠發展、明確出版板塊、定下執行策略、堅持做深做透。“我們決不能激情洋溢，淺嘗輒止地到處挖坑又放棄；而是要有定力、樹信心，以教材教輔、教育理論、家庭教育、學生閱讀等板塊為基座，堅持深入地向下打井，直到打出源源不斷的活水來。”

“專業化”是在垂直化基礎上的方法論。“湘教社一是不搞平均主義，會集中力量快速延展我們的專業長處，盡快在每個板塊內形成具有不可替代性的核心產品；二是圍繞核心產品建設結構合理、層次明晰、相互拱衛的配套產品與服務體系，步步為營地拓展市場邊界，不斷聚攏和變現用戶流量；三是提升出版效率，通過構建知識體系和知識樹，形成系統化、規模化出精品的機制，鑄就品牌，實現品牌立社。”

從2021 年至今，教育出版的環境正在面臨巨大的變化。“雙減”政策的落地，讓許多出版人心有戚戚：長久以來被眾多出版社視為“糧倉”的教材教輔市場是否會面臨沖擊？加之新課標的出臺，變革的旗號愈發鮮明，習慣“以不變應萬變”的教育出版市場將何去何從？

在湘教社看來，越是在變革的時代，一家專業教育出版機構的優勢就越能凸顯，也就越是應當理直氣壯做強教材教輔。“我們首先要深刻理解‘雙減’政策的頒布是教育改革系統工程的重要舉措，彰顯了黨和國家做好新時代教育工作的前所未有的決心和力度，具有里程碑式意義。作為教育出版文化單位，必須以此作為各項工作的首要對標，明確自己在其中的責任和擔當。其次，我們也要科學地研究‘雙減’帶來的機遇：‘雙減’不等于‘雙免’，減的是量，但對質提出了更高要求。因此要聚焦學校主陣地，提升學校教育質量，提高課堂教學效率，健全課后服務機制，依法保障教師待遇。此外，‘雙減’必將進一步完善家校協同育人機制，讓家庭教育與學校教育形成合力。其實這樣看起來，教育市場的需求從廣度和深度上都是大大地增加了，對我們來說機會其實是更多了。”劉新民表示。

既然“雙減”帶來的機遇大于挑戰，那么湘教社既要堅定不移貫徹“雙減”要求，提升教材教輔質量和助學效能，進一步推動教育資源均衡，也要抓住這項變革帶來的機遇，在新的領域進行開拓和布局。為此，湘教社重點推出了如下四點舉措：一是對教材和教輔進行全面提質，除了按照“雙減”和國家對青少年近視防控的要求，對字體行距進行了放大，更能保護視力之類“外表”的變化，更提升了“內在”品質——按照“雙減”要求全面梳理了產品線，淘汰一批不符合政策的產品；融合技術手段，將原有固定的課時作業設計成“基礎作業+彈性作業”，彈性作業供學有余力的學生選做，通過互聯網融合出版方式實現分層和個性化學習。二是在科普、文體、藝術等圖書領域主動出擊，滿足學生課后廣泛、長期的學習需求，探索構建“內容+服務”的產業布局，助力課后服務的完善和提質。三是支持在“雙減”政策下高端教育理論方面的研究，構建新時代下立德樹人落實機制的理論專著。四是進一步加強家庭教育方面的支持，量體打造更多適合中國家庭、中國家長的家庭教育暢銷書。

以融合促市場

如果說“垂直化”和“專業化”是湘教社在產品開發上的指揮棒，那么“融合化”和“市場化”則是湘教社在長期實踐中總結出的發展路徑。過去10 年，恰好是湘教社在市場化與融合化上取得跨越式發展的10 年。作為湘版教材代表的初中地理，目前在全國28個地區使用，市場占有率超過35%，使用學生總數超過6 億。經過7 年多的堅持投入與建設，湘教社開發的貝殼網、家校共育網兩網合計注冊用戶突破1200 萬人，舉辦了六屆湖南省中小學教師集體在線備課大賽，參賽教師累計近30 萬人，幾乎覆蓋了湖南省所有的中小學校……

這些成績的背后，是一家教育出版社對這個時代的回應：要充分認識到融合出版的本質是傳統出版實力的延伸，必須結合社里核心板塊，搭建核心產品和服務能直達C 端用戶的渠道，必須緊貼市場需求，必須有盈利能力。

湘教社市場化的目標，不是簡單追求利潤數字，更不是什么賺錢就做什么的“被動”盈利，而是有所為有所不為的“主動”盈利。為此出版者要敏感捕捉最新市場信息和波動，通過垂直化和專業化的措施，對選題、編輯、印制、市場、發行等各環節進行有效管控，實現整體可持續發展的盈利。湘教社在過去幾年間著力開發的家庭教育板塊，就是對此最好的印證。

在《中華人民共和國家庭教育促進法》頒布后，家庭教育逐漸成為全社會所關心的熱議話題，而80 后、90 后父母在家庭教育方面存在不同層次的缺位缺失，特別是在引導孩子的心理健康上沒有良好的辦法，充分表明新一代父母急需更好的家庭教育指導。加上家庭教育本身與中小學產品有著大量的銜接，這使得湘教社進入這個領域順理成章又意義巨大。

因此湘教社以80 后、90 后父母為目標用戶群體，以25 ～35 歲為核心年齡區間，以二、三、四線城市以及短視頻所覆蓋的巨大下沉市場為主要覆蓋區域，以圍繞用戶痛點、癢點、爽點為需求與產品突破方向，以用戶、內容、平臺運營為推動力，以出版社、張丹丹IP、互聯網基礎設施為重要依托，推出了一系列服務目標用戶群體的產品。2021 年，湘教社家庭教育板塊實洋占有率全國排名由4 年前的470 位上升到第9位；短視頻矩陣建設初見成效，上線6 個新媒體視頻賬號，累計粉絲超過100 萬，播放量超過1 億次；舉辦了五屆新家庭文化教育節，線上直播的累計觀看人次數超1000 萬；家校共育網旗下的“湖南省網上家長學校”被湖南省婦聯授牌為官方平臺，半年內在全省完成了14 個地州市、1.1 萬所學校的覆蓋。

這些成績的取得，很大一部分原因歸功于湘教社在家庭教育板塊開創性地采用了融合事業部的形式。在這個板塊啟動時，就能真正著眼市場化的目標，從體制與機制上釋放活力。湘教社在家庭教育板塊選擇了“內容、渠道、服務、新媒體”四位一體推進的方式，給了事業部在人事和項目選擇上的較大自主權，放手讓一批年輕人去充分探索和打造一系列線上線下形式的產品和服務，包括圖書、音頻、短視頻、長視頻、知識付費產品、育兒社區、育兒培訓、線下講座活動等，逐步形成融媒體出版生態圈。

回首過往，湘教社已經走過了從零到一的創業期，成長為一家從意識、管理到產品都實現了現代化、融合化的文化企業，成為教育出版界中一份獨特的樣本。展望未來，湘教社依然躊躇滿志，渴望在教育事業變革的大時代中取得更大的突破。建功教育偉業，舒展出版宏圖，這群用專業立社、以“霸蠻”打拼的出版人正渴望全新的挑戰，譜寫更加壯麗的篇章。■