淺析施工企業項目成本管理存在的問題與對策

文／李珺 北京城建一建設發展有限公司 北京 100012

引言：

隨著社會的不斷進步，國家對基礎設施的大力投入和各種民生工程的拔地而起，給施工企業帶來了機遇，但隨著“三條紅線”的限制，房地產項目的縮減，也讓其面臨著種種挑戰，提出了更高的要求。企業的使命是實現企業價值最大化，一個企業能否在激烈的市場競爭中立于不敗之地并取得更大的發展空間，關鍵在于其盈利多少。所以現在施工企業項目經營管理的最終目標：以低成本、高質量、短工期完成承攬工程并取得較大的利潤[1]。其中低成本是這些目標的基礎和核心。由此可見，施工項目的成本管理是施工項目管理的重中之重、是核心，發現項目成本管理中存在的問題，對其進行分析和研究，并有針對性地提出應對措施，成為施工企業一件迫在眉睫的重要工作。

1、成本管理概述及施工企業現狀

1.1 成本管理的概念

成本管理，是指企業在營運過程中實施成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活動的總稱。通過項目成本管理，可以最大限度的降低工程項目的施工成本，實現經濟效益最大化，提高企業核心競爭力。

1.2 成本管理的必要性

近些年，隨著經濟環境的變化，建筑材料價格、人工工資持續上漲，建筑企業融資難度不斷提高[2]。在這種情況下，要想實現項目經濟目標，有效的成本管理自然就成為項目管理過程中十分重要的一項工作，主要體現在以下二個方面：

（1）有效的成本管理有助于提升項目管理水平

成本管理涉及工程質量、安全、工期等工程運作的各個環節，在實際操作過程中，相關的工作人員要采取針對性的管理與控制方法，對所出現的各種成本信息，有規劃、有組織地進行管理與控制，從而使建筑工程施工過程中的各項要素，都能夠依據既定的目標予以推進，將工程項目的施工成本合理地控制在既定范圍之內，減少資源、能源方面的損耗，進一步節省項目費用，提高項目管理水平。

（2）有效的成本管理有助于提高施工企業的經濟效益，促進施工企業持續健康發展

施工項目具有周期長，易受多方面因素影響，成本存在不確定性的特點，進而造成實際施工成本超出項目預算成本。因此，對于施工企業來說，有效的進行全過程的成本管控，在投標時合理預判、準確報價，在中標后準確策劃確定目標，在過程中及時糾偏減少損失，才能在保證質量和進度的同時節約工程成本，保證實現項目既定效益的前提下力爭創造更高的經濟效益，才能保持企業的核心競爭力，在激烈的市場競爭中取勝。

1.3 施工企業現狀

十九大以后我國政府加強化解金融風險防范工作，有效降低了金融機構杠桿率，對我國整體經濟發展起到了積極的作用。然而，基礎設施建設投資項目相對減少，房地產企業因土地或融資問題減少開發項目，施工企業競爭壓力提高，一部分中小施工企業已經破產。

另外，國家加強了信貸業務的審核，金融市場對房地產企業和施工企業的資金調控加強。建設單位因為資金周轉的壓力，以各種理由降低付款比例、拖延進度款的支付，施工單位收不到進度款，貸款額度還收到限制，不干吧得罪了建設單位失去已有的市場，干吧又不得不延長材料付款周期，以提高采購價格為代價，這對于利潤率本來就很低的施工企業來說可謂是雪上加霜，且嚴重制約了施工企業的生存和發展。

2、施工企業項目成本管理存在的問題

2.1 市場競爭背景下的企業利潤空間被壓縮

在建筑市場中，市場總量固定，同類型企業之間經常為獲取項目而激烈競爭。工程項目招投標過程中，要考量的是企業的經濟實力、企業的經營決策以及經營理念。所有企業都必須用各種各樣的手段來彰顯企業的獨特優勢和市場競爭力，明確企業的資金變動情況、讓利優惠幅度以及風險承擔能力[3]。若是工程企業在招投標中讓利優惠幅度較大，那么競爭所獲得的項目利潤空間則會被壓縮，項目的成本管理就會面臨著較大風險以及重大挑戰。如果建筑企業不能有效制定合理的應對舉措，風險會變得越來越大，對項目成本管理造成重大威脅，同時所帶來的安全隱患也會逐步增多，甚至給企業帶來重大的經濟損失。

2.2 項目人員成本管控意識不強，缺乏團隊合作

施工企業的管理人員，尤其是項目管理人員，往往根據職責劃分，各司其職，不能將工程的成本、質量、進度、安全統一的協調起來，缺乏成本管控的意識，甚至認為成本管理只是經營預算人員的工作。

項目技術人員將重點放在如何攻克施工技術優化的難題、如何提高技術實踐的效果上，對方案和交底的落實缺乏跟蹤監督，造成質量不達標的返工成本和工期延誤成本；項目生產人員通常為了滿足施工進度的要求，而忽視材料及機械成本的控制，例如：對于材料，為避免趕工時材料短缺，通常會在計劃時加大采購數量，在一定時期造成材料庫存加大，增加材料儲存成本。項目材料人員只負責進料而不控制現場的用量，從而造成材料的浪費，增加施工成本。例如，鐵絲的使用，在固定物體時，為方便操作，往往會預先截取一段鐵絲，固定完成后會將多余的鐵絲截取下來，但這部分鐵絲如果預計不能完成下一個部位的固定，就會被丟棄，這樣就造成材料的浪費，增加施工成本。項目各部門之間沒有形成團體協作的工作氛圍，沒有真正意義上考慮工程項目的實際效益，長此以往會使企業缺乏市場競爭力，進而對企業的生存構成威脅。

2.3 項目成本管理機制不健全

施工企業在發展過程中開展有效的成本管理工作要依托于內部完善且科學的施工成本管理制度，因此施工企業在發展過程中要不斷對內部工程項目施工成本管理制度進行完善。但是，目前我國大多數施工企業內部的工程項目施工成本管理機制并不完善，且沒有根據工程項目施工成本管理工作的特性構建相應完善的獎懲機制，這導致內部員工參與成本管理工作的積極性不高，無法達到成本管理工作的預期目的和效果。

3、解決施工企業項目成本管理問題的對策

施工企業項目成本管理是一項涉及面廣、專業性強、業務綜合性高的工作，通過上述對施工企業項目成本管理中存在的問題分析不難發現，問題的根源來自于工程項目管理的全過程。因此，想要解決項目成本管理存在的問題，必須在工程項目管理的各個階段制定相應的對策并有效執行。

3.1 投標階段對策

（1）投標前進行成本測算

眾所周知，施工企業從拿到招標文件到正式投標，留給報價人員的時間非常有限，在較短時間內編制出合理投標報價的基礎就是對擬投標項目進行相對準確的成本測算，施工企業應有一套完整的適合本企業的《價格體系》，報價人員將《價格體系》內的人、材、機成本單價編入投標清單中得出工程直接費成本，根據施工組織設計及合同要求計算出措施費及安全文明施工費，按工程規模配備相應的管理人員測算出間接費，最后結合市場價格波動情況，適當考慮風險因素，匯總得出擬投標項目的成本價。投標報價應確保包含合理的利潤，嚴禁低于成本價報價。

（2）對工程項目進行風險評估

接到招標文件后，認真研讀招標文件及合約文件，配合做相應的市場調研，對投標項目的業主情況、工程概況和合同要求、重大風險進行風險評估并打出綜合評估分數，給出繼續投標或者放棄投標的結論。如選擇繼續投標，結合項目特點，對投標策略、投標讓利情況、不平衡報價的處理、合同條件調整的建議等給出具體的意見。

以上兩項工作是對投標項目進行定性定量分析，把擬投標項目測算成本和項目風險評估提交給公司決策層，有助于決策者做出正確的投標決策，將大大降低中標后項目成本管理難度。

3.2 施工階段對策

（1）編制《項目管理策劃》，簽訂《項目管理目標責任書》

項目管理策劃是施工企業在保證項目工期、質量、安全履約的情況下，以設計最優化的施工組織方案及配置最合理的各項資源為基礎，分部分項測算項目成本、確立成本控制目標，制定保障措施，最終達到項目經濟效益、社會效益最大化。

項目中標交底會后，公司機關相關各部門應分別從概況及管理目標，總進度計劃，現場管理人員配置方案，分包選擇方案，物資采購方案，資金收支策劃，施工機械配置方案，辦公設備、辦公家具、消防器材配置方案，現場平面布置管理，項目技術、質量控制十個方面編制分項策劃。經營管理部根據以上分項策劃，認真分析中標預算，通過標價分離的方式，對人工、材料、機械、專業分包等進行測算，確定項目責任成本；對中標造價及項目責任成本進行分析，最終確定項目應繳利費率，形成成本管理策劃，并以此為依據與項目部簽訂《項目管理目標責任書》。

項目部應根據公司確定的項目責任成本，結合項目自身情況及期望的成本降低值制定《成本管控計劃》，確定總的目標成本及分項目標成本。

（2）成本控制、分析及糾偏

首先，分包分供均應通過招標方式定價，且價格嚴格控制在項目分項目標成本內，最高不能突破分項責任成本。如果發生超出的情況，要盡快分析出原因采取補救措施。

其次，在確保完成計劃成本的基礎上還應尋求進一步降低成本的方法和措施。例如：某項目前期策劃時用木模，后為加快施工進度想變更為鋁模，經過分析，鋁模的材料價格要高于木模，但人工成本確低，采用鋁膜可縮短一個月的工期，由于工期縮短，塔吊租賃費、塔司、信號工、卸料平臺、管理費、水電費、食堂費用及安保費都會降低，整體算下來采用鋁模可降低二百多萬的成本。

再次，項目部要根據項目情況的變化，定期分析項目施工進度、人員配置、大型機械設備、技術方案等方面對項目成本的影響，并糾正成本執行的偏差。例如：某項目動態檢查表如表1所示。

表1 項目策劃動態檢查表

（3）定期進行盤點考核、制定獎罰制度

公司機關要定期對項目進行盤點考核，按權責發生制原則確認項目收入、成本及當期效益，逐項進行盈虧分析，做到有獎有罰，尤其應有“成本預警”制度。

例如某公司：當階段考核結果為潛虧，潛虧額達到當期總收入的3%或超過300 萬元時，項目進入預警狀態，項目領導班子成員暫按北京市最低工資執行，公司對其進行差別化管理，并限期扭虧；當潛虧額達到當期總收入的5%或潛虧額超過500 萬元以上且扭虧無望時，由公司組織審計稽查，更換承包負責人并對相關人員提出處理意見。虧損數額大且無正當理由的，由審計、紀檢部門重點稽查并視情節轉交有關部門依法查處。

3.3 竣工收尾階段對策

施工企業要重視竣工階段的成本管理工作。很多竣工工程收尾工作常見的現象是：一到竣工收尾階段，企業由于人力資源的短缺及為了降低管理人員的費用支出，把主要生產、技術人員抽調到其他在建工程中去，由此造成的直接后果是項目的收尾工作拖拖拉拉，應該撤場的機械、設備無法及時撤離，成本費用照常發生，使已取得的經濟效益逐步流失。因此，即使在竣工收尾階段，項目部也要精心安排，力爭把竣工收尾時間縮到最短，以降低竣工階段的成本支出。并且特別要重視竣工驗收工作，在驗收前，要準備好驗收需要的各種書面資料以報業主備查；對驗收中業主提出的意見，應根據設計要求和合同內容認真處理，確保順利交付，為工程的順利結算做好準備工作。

結語：

履約是根本，盈利是核心。施工企業要想在現今激烈的市場競爭中占有一席之地并求得發展，就要求在對項目施工質量和進度嚴格把控的同時嚴控項目成本，才能獲得合理的經濟效益。

成本管理是一項貫穿施工全過程的復雜工作，涉及各部門、各環節及人、才、物各要素，施工企業要意識到施工成本管理工作的重要性，要不斷加強內部員工成本管理與控制的意識。并且，建筑施工企業要加強內部各個部門的有效合作和交流，對施工成本管理工作中所遇到的各種問題及時采取有效的解決措施，以此有效提高自身施工成本管理工作的質量和效率。與此同時，建筑施工企業要重視內部成本管理制度的完善，在內部構建一支專業性極強的管理團隊；并且要重視工程項目施工成本管理工作的監督，以此切實提升自身施工成本管理的質量和水平，實現健康、可持續性的發展目標。