三峽因人而精彩

雷海超

問：三峽集團憑什么做到20年來發電量、利潤總額、凈利潤均穩步增長？

答：扎根在深山峽谷、沉浸在大江大河，“賽艇式”三項制度改革，鑄就世界級流域運營梯級管理團隊。

企業如賽艇，員工如選手，賽艇和選手同舟共濟。三峽集團員工和企業的關系就是如此。

“賽艇式”管理機制充分體現了集團化作戰和集體激勵的業務特點，即按照評價周期對所屬企業量化衡量、動態評價，根據經營業績優劣動態調整企業類別和級別，調整結果又直接與干部職位職級、領導班子干部職數等嚴格掛鉤，動態升降。

這一獨具特色的管理模式，為三峽集團邁向世界一流按下了“加速鍵”。

截至2021年底，集團實現396戶實體化運作子企業、919名經理層成員任期制契約化管理100%全覆蓋，管理人員退出率5.92%。

改革，先從干部改起

人，是改革中的關鍵因素。改革，首先要從干部改起。

如何打破“鐵交椅”，實現管理人員能上能下，設計出適配現有股權結構的干部管理模式？

三峽集團的答案擲地有聲：牽住經理層成員任期制和契約化管理這個三項制度改革的“牛鼻子”，推行干部“能上能下”機制，明確干部市場化管理12項舉措和4種退出類型，實現干部“選育用留汰”全面市場化。

作為公司推進“三項制度”改革的典型代表，

三峽集團資本運作服務和新業務培育平臺——三峽資本，經理層人員4名，其中外部引進職業經理人1名，內部原3名經理層成員“脫掉黃馬褂”“站起再坐下”，通過公開選聘方式重新聘任為職業經理人。

變“相馬”為“賽馬”，也是三峽資本人才選用的一個重大變化。專業序列總監級崗位實行“任期制+競聘制”，在上一輪競聘中，2名總監級崗位員工被調整為普通崗位。

同時，三峽集團按照《干部轉崗工作實施細則》，統籌推進全集團管理人員轉崗退出工作。在三峽集團中國水利電力對外公司第一屆董事會中，3名外部董事均為退出現任管理崗位的老同志，是工程建設和電站運營主業相關技術和管理專家，繼續為公司董事會凝神聚力，助力企業市場布局向國際國內“雙循環”轉變、業務格局向投資承包“兩促進”轉變、經營策略向“聚焦、深耕、屬地化”轉變。

致天下之治者在人才，三峽集團打破了“鐵交椅”的固定思維，釋放出了強大的“鯰魚效應”，員工的工作積極性和工作熱情被極大地激發，為實施清潔能源和長江生態環保“兩翼齊飛”積蓄了能量。

用工，能者上庸者下

2021年12月，在向家壩水電站檢修現場，三峽集團長江電力檢修廠員工操縱向家壩泄洪流道檢修裝備，對表孔流道開展檢修作業。

“使用該套設備后，一個流道檢修工期由原來的3個多月縮短為1周，僅向家壩電站12個表孔檢修每年就節約近1000萬元”，帶隊研制這套裝備的檢修廠生產管理部水工專業主任萬剛說。

像萬剛這樣的專家型員工，近年來，長江電力先后聘任了70多名。除此之外，三峽集團用工改革在長江電力有了更多看得見成效的實踐：激勵員工立足崗位鉆研專業技術技能、建立分層分類人才引進模式、出臺《員工勞動合同到期續訂考核評價標準》、健全完善閑庸懶散員工退出機制。

“在全集團范圍內，公司建立了人力資源總量盤點機制，明確考核不合格、不能勝任工作、違法違紀等員工市場化退出渠道。2021年三峽集團員工市場化退出比率超過2.5%”，三峽集團董事長、黨組書記雷鳴山表示。

改革中，三峽集團刀刃向內，確立了“精簡總部機構，精益管理人員，精準劃分職能”的“三精”機構改革思路，持續精簡總部機構、壓減人員規模，努力打造價值創造型總部，集團部門數量壓減到15個（含紀檢監察組），人員編制由339人精簡到274人，總部編制、人員大幅下調近20%。

讓不能勝任崗位者“真出”的同時，也要保證適配者“能進”“能上”。三峽集團從源頭提升員工質量，面向市場盤活人力資源存量。近兩年，

招聘高校畢業生3200人，100%公開招聘，做到了信息透明、過程透明、規則透明、結果透明;通過開展干部市場化交流培養，儲備更多市場化經營人才，2021年完成黨組管理干部赴市場化經營單位交流任職81人次，占干部調整總數的41%，有計劃地選拔300人次青年人才到集團生產經營一線多崗位鍛煉。

在三峽集團系統內真正形成了“能者上、平者讓、庸者下”的用人導向，做到了讓實干者有舞臺、會干者有講臺，讓假干者沒平臺、不干者騰位子。

分配，一企一方略

如何激發創新動能、全面激發企業高質量發展活力，成為三峽集團黨組反復思索、全力解決的課題。

不破則不立。三峽集團給出的方案是“一企一方略，一戶一特色”，通過崗位分紅、股權激勵、專項激勵等激勵方式，充分調動所屬員工積極性，留住核心骨干人才。

尤其在合理規劃工資總額這塊巨大“蛋糕”上，三峽集團劃出重點：通過實行差異化薪酬分配，提升考核科學性，優化收入分配格局，強化薪酬正向激勵作用。

這些切實的舉措在二三級單位多面開花，營造了有序的競爭氛圍。

三峽集團所屬上海院實施崗位分紅激勵制度，實施4年來累計激勵約1100人次，核心科研技術人員和重要經營管理人員的年總現金收入水平顯著提高。三峽能源、湖北能源等上市公司實施股權激勵，建立新能源資源獲取專項獎勵機制，推動新能源業務跨越式發展。三峽資本還注重拉大“前中后”臺和員工之間薪酬的“兩個差距”，部門間基本薪酬差距超25%;部門內同崗級員工薪酬差距超186%......

“三峽集團構建激勵約束并重分配制度，建立市場化、差異化、多元化薪酬體系，為高質量發展注入動力和活力。”雷鳴山表示。

2021年，三峽集團兌現專項獎勵總計超億元，全員勞動生產率406萬元/人年，在央企中位居前列。

讓三峽因人才而精彩，讓人才因三峽更出彩。三峽集團將咬定三項制度改革目標任務，著力鍛造高素質專業化干部人才隊伍，持續激發干部職工干事創業活力，賦能實施清潔能源和長江生態環?！皟梢睚R飛”，為加快建成具有較強創新能力和全球競爭力的世界一流跨國清潔能源集團注入活力。

編輯/溫碧琳 統籌/任麗艷