房企高周轉背景下的現金流管理問題與對策研究

汪斌

摘要：近年來，基于對房地產行業的持續緊縮的宏觀調控、土地獲取成本和融資成本不斷升高、各種融資渠道持續收窄，銀根不斷緊縮等行業背景下，市場持續呈現周期性不規律變化，對于資金密集型的地產行業來說，不懂現金流管理的房企運營將陷入非常被動的局面。文章通過分析典型高周轉房企在現金流管理方面的實踐，并結合房地產行業特點及現存問題進行分析，提出實現房企現金流的“高周轉”應圍繞的幾個重要方面，以打造核心競爭力、構建適合自身發展的全周期、多維度現金流管理體系，保證企業的穩健發展。

關鍵詞：現金流管理;高周轉;投資回收期

一、房地產企業現金流管理概述

首先，房地產行業是高度資金密集型行業。持續的現金流對于企業來說就像人體的血液，房地產行業對持續、優質現金流的依賴更是如此。以福州為例，根據作者統計的2019年福州市五區一縣掛牌出讓的成交土地幅數計算，單幅地塊均價最低為鼓樓區達到3.9億元，最高為臺江區達到23.8億元，整個福州市2019年土地出讓單幅均價達到9.2億元，房地產開發初始投入資金占用巨大。

其次，國家宏觀調控越發趨于理性和常態化，導致房地產企業資金更加緊張。近幾年，我國政府對房地產行業的宏觀調控已經逐步進入深水區，調控成果陸續顯現。2019年中央經濟工作會議提出，要構建房地產市場健康發展長效機制，堅持“房子是用來住的、不是用來炒的”定位。在這樣的政策調控大背景下，市場將進入大洗牌的周期，陸續出現大房企并購小房企甚至中、大型房企的案例，此時一個持續、優質的現金流管理模式對房企的運營來說更顯得異常重要。

二、房地產企業現金流管理存在的問題

（一）股東初始投入的自有資金回收慢，投資回收期偏長

項目股東初始投入的自有資金是指地產開發項目累計凈現金流達到持續性為正數之前股東投入的全部自有資金的峰值，資金用途一般包含項目獲取的對價款（土地招拍掛出讓金、股權收購對價）、為達到預售條件而投入的工程建設支出及其他稅費、管理費、營銷費等支出，資金支付路徑上體現對項目公司的股東出資。

總體來說，房地產項目的開發建設需要經歷從土地的招拍掛獲取階段、方案規劃報批階段、房屋主體工程建設階段、竣工驗收交付階段，整個運營周期需要花費大概2～3年甚至更長的運營時間。但是作為股東來說，不可能容忍初始投入的巨額資金在某一個項目沉淀如此之久，且一些通過銀行信貸獲取的資金，沉淀時間越久，需要付出的融資成本越高，這是開發商無法承受之重。目前，接近一半百強房企地產項目的股東初始投入自有資金無法在12個月內收回，有些中小房企或者地處中心城市的地產項目，自有資金沉淀時間更久。

（二）股東投入的自有資金占比大，年化自有資金回報率低

年化自有資金回報率又稱年化自有資金利潤率，是房地產企業判斷一個項目的資金周轉性和盈利性的指標，其計算公式為：項目能夠實現的凈利潤除以經年化處理后的自有資金的占用金額。

例如，某房企2019年1月1日投入自有資金一次性支付地價款1億元，若項目通過融資（包括但不限于開發貸款、供應商墊資等）支付其他開發費用，集團不再投入資金，項目于2019年6月1日開盤銷售，2019年6月30日回籠不受限制的自有資金1億元，此時股東投入的自有資金1億元已收回，投資回收期為6個月，并且預計未來將持續回籠資金，股東不必再追加投資;同時1億元資金占用6個月，相當于5000萬元資金占用一年，即該項目的年化自有資金占用金額為5000萬元;若項目預計周期將獲取5500萬元的凈利潤，那么該項目的年化自有資金回報率為5500/5000=110%。

目前，百強房企在政策調控周期，融資渠道收窄，不僅中小房企，大型標桿房企的銀行信貸規模都會受到影響，進而對自有資金的依賴程度居高不下，這大大升高了年化自有資金的占用金額，在項目凈利潤同等的情況下，年化自有資金回報率更低。

（三）現金流管理缺乏全周期、多維度管控意識

正如上文提到，一個房地產項目，整個運營周期大約耗時2～3年。在土地獲取階段，現金流支出主要為取得土地及前期的土地評估費用、土地競買保證金、土地款的繳納、拆遷補償費等，該階段時間短，主要是資金流出且金額巨大，資金主要來源為自有資金;在規劃報批報建、開工建設階段，會有持續不斷的工程款、材料款、管理費、營銷費等資金支出，資金來源為自有資金和開發貸款，供應鏈融資貸款等;在預售、交房等階段大額資金支出相對慢慢變少，銷售樓款大量回籠，公司要使用銷售回款進行開發貸款的還款，工程款尾款的支付等。

從以上分析可以看出，由于房地產行業資金密集性的特點，以上項目開發的每一個重要階段，都涉及巨額現金流的收付活動。目前大中小房企均缺乏將項目現金流管理進行全周期、多維度管控的意識，導致主要付款階段和主要收款階段的資金收支沒有得到充分合理的安排，降低了資金的使用效率。

三、針對問題的相關對策建議

（一）建立健全剛性考核制度，加快自有資金回籠速度，縮減投資回收期

一方面，房地產企業內部首先要建立健全房地產開發項目初始投入資金收回管理剛性考核制度，明確初始投入資金的回收期限以及相關責任團隊、責任部門，具體落實到個人層面。由企業的資金財務部門負責統計更新地產項目初始投入資金回收明細表格，針對已經逾期但仍未回收初始投資資金的項目出具具體處罰方案，并將相關情況通知企業的人力資源部門參照考核制度執行處罰決定。

根據統計數據顯示，近幾年典型房企12個月內收回初始投資的占比50%左右，2年內收回占比27%，2年以上占比22%。由此可見，1年內收回項目初始投入資金是比較居中的水平，房地產企業可以將12個月設定為初始資金回收考核制度的門檻，要求公司管轄所有地產項目必須在12個月內實現自有投入資金的回正。

另一方面，房地產企業應分項目建設階段進行現金流的鋪排。一個房地產項目的運營建設，要經歷規劃設計、手續報批、施工建設、營銷預售、竣工驗收、向客戶交房等不同階段，大約耗時2～3年。在實現預售獲取樓款回籠之前，企業應充分運用多種促進現金流回籠的組合進行現金流管理，盡可能少的占用股東自有資金。

例如，一般房地產項目的開發貸款需要滿足金融機構所謂的“四三二”原則，即開發項目是否滿足“四證”（ 國有土地使用證、建設用地規劃許可證、建設工程規劃許可證、建筑工程施工許可證）齊全、該地產項目的開發資金中自有資金比例達到30%、開發商或其控股股東具備房地產開發二級資質的規定，滿足“四三二”的原則后，金融機構即可對該項目發放開發貸借款。為了使項目盡快達到“四三二”的狀態，企業可以將諸多工作進行前置，比如在項目獲取之前就可以將項目的規劃、設計工作全部辦妥，一旦項目獲取，即可立刻向有關主管部門報批報建，盡快獲取四項證書，從而實現開發貸的盡快放款。

又如，在項目的預售階段，前期營銷賣房時，就要對客戶的銀行征信、購房資質證明、還款能力等做一個清楚的調查，一旦取證銷售，即可快速辦理購房客戶的按揭貸款工作，實現按揭貸款的快速回款，加快項目銷售資金的回籠，從而進一步降低自有資金的占用時間，縮減投資回收期，提高年化自有資金投資回報率。

（二）建立并貫徹OPM戰略，減少自有資金投入，提升年化自有資金回報率

OPM（Other Peoples Money）戰略是指規模化的大企業充分利用自己做大規模后的集群優勢，增強與上游供應商的討價還價能力，將占用在存貨、應收賬款、其他流動資產的巨額資金及其資金成本轉嫁給供應商的運營資本管理戰略。簡單來說，OPM戰略實質上是一種創新的現金流管理和盈利模式，是規模化企業進一步“做大做強”的生動實踐。

對房地產公司而言，擁有龐大的上下游供應商及客戶群體，在中國房地產行業供應鏈中，工程總承包、材料制造等上游供應商一般處在相對劣勢的地位，這一條供應鏈中的核心企業是：房地產公司，在與其進行業務往來時，核心企業一般均有意無意延長供應商的收款賬期，給其造成了一定的資金短缺壓力。

一方面，工程總承包、材料制造等供應商企業具備較大規模的數量較少，其自身信用度不高;另一方面，這類企業可用于抵押、質押的資產也不足，在向銀行、信托等金融機構申請融資時會受到諸多約束。而處于供應鏈條核心位置的房地產公司，由于其資產和銷售規模均比較大，在金融機構的征信也更高，此時房企既可以利用工程總承包、材料制造等上游供應商的以房企為債務人的應收賬款，又可以利用房企向下游購房客戶銷售房產所形成的購房尾款應收款，進行充分的整合，探索以供應鏈相關的資產為支撐的證券化融資方式。

自2017年至今，已有多家標桿房企參與了供應鏈ABS，規模達到900 億元左右。這些標桿房企是包括碧桂園、萬科、恒大地產、融創中國、龍湖地產、華夏幸福在內的至少14家左右民營和國有房地產開發商。2020年3月13日，深圳證券交易所，披露信息顯示，建投匯宇-碧桂園供應鏈金融一號第N期資產支持專項計劃狀態更新為“已反饋”。該筆ABS發行人為深圳前海宇商保理有限公司，承銷商和管理人為中信建投證券股份有限公司，擬發行金額為20億元人民幣，該ABS項目旨在為碧桂園上游供應商對碧桂園及其下屬公司的應收賬款提供融資服務。

對于供應鏈核心企業開發商而言，雖然利用供應鏈進行的融資并沒有直接提供可用資金，但是卻在很大程度上能幫助房企將應付賬款的付款賬期延長，增強了房企日常運營的“供血能力”，能夠使房企在很大程度上緩解持續收緊的資金支付壓力，減少了自有資金的投入，提升年化自有資金回報率。

（三）建立大運營管控機制，增強現金流全周期、多維度管理意識

企業應建立健全大運營管控機制，將地產項目運營過程中涉及的投資、營銷、成本、工程、財務等重要職能進行充分整合、統一排布，從組織架構優化層面為現金流的全周期、多維度管控打下堅實基礎。

建立健全對房地產開發項目的全周期，大運營管控機制，增強現金流全周期、多維度管理意識，要站在整個項目全周期運營的視角去進行項目的現金流管理，房地產企業通過項目開發運營節奏的動態和柔性的管控，實現產銷平衡、現金流可控，以達到經營效果最優，最終實現公司效益和戰略目標。

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（作者單位：上海吉盛實業發展有限公司）