兩個視角看問題、做決策

徐靜 趙海生

每只“黑天鵝”身后都蹲著一頭“灰犀牛”，隨著疫情進(jìn)入常態(tài)化，人們收入情況、認(rèn)知情況、消費動機均發(fā)生了變化。

疫情發(fā)生2年多來，復(fù)工復(fù)產(chǎn)和疫情防控交替進(jìn)行，這對企業(yè)的動態(tài)競爭能力和極限忍耐能力提出了前所未有的要求。企業(yè)面臨的難題是：面對已經(jīng)發(fā)生變化的市場、隨時可能卷土重來的疫情、消費更加謹(jǐn)慎的消費者，下半年應(yīng)該做加法還是做減法？對很多企業(yè)而言，這是一個兩難選擇。

企業(yè)應(yīng)分三個邏輯層次考慮問題。

宏觀看大勢，比如政治、經(jīng)濟發(fā)展水平、營商制度、投資環(huán)境等。

中觀看行業(yè)，比如新技術(shù)對行業(yè)的沖擊、競爭格局的變化等。

微觀看自身，“企業(yè)的競爭優(yōu)勢來自企業(yè)擁有的獨一無二的異質(zhì)性資源！”英國數(shù)學(xué)物理學(xué)家彭羅斯教授的“資源基礎(chǔ)”理論在今天仍不過時。企業(yè)擁有的獨有資產(chǎn)既包含有形資產(chǎn)（固定資產(chǎn)等），也包含無形資產(chǎn)（品牌資產(chǎn)、商譽等）。

外部視角：行業(yè)發(fā)展趨勢

行業(yè)的生命周期指行業(yè)從出現(xiàn)到完全退出社會經(jīng)濟活動所經(jīng)歷的時間。行業(yè)的生命周期主要包括四個發(fā)展階段：形成期、成長期、成熟期和衰退期。受外部宏觀環(huán)境影響，行業(yè)周期會產(chǎn)生減速或加速變化。行業(yè)發(fā)展趨勢，就是基于外部宏觀環(huán)境對行業(yè)的發(fā)展作出的預(yù)測。

而企業(yè)的發(fā)展和決策，除了受外部宏觀環(huán)境的影響，還受外部微觀環(huán)境，即行業(yè)發(fā)展趨勢（生命周期）、競爭情況等的影響。

企業(yè)家需要對外部環(huán)境，尤其是行業(yè)趨勢有清醒認(rèn)知和透徹分析，才能避免企業(yè)戰(zhàn)略偏航、決策錯誤。

首先，應(yīng)當(dāng)判斷行業(yè)受疫情沖擊的程度和恢復(fù)時間。比如，裝修與園林、旅游餐飲、影視等行業(yè)受疫情等外部宏觀環(huán)境影響，出現(xiàn)衰退；消費品行業(yè)，如家居、服裝等增量市場的規(guī)模也不斷縮小。

而其他行業(yè)，如健康衛(wèi)生行業(yè)、寵物行業(yè)以及食品行業(yè)細(xì)分市場中的兒童零食；還有化妝品行業(yè)中的男士護(hù)膚品（包括男士彩妝）等，反而在大部分行業(yè)增量市場萎縮的情況下，依舊跑贏GDP增長，持續(xù)保持高速增長。這些行業(yè)的企業(yè)，可以做加法，順勢而為。

其次，應(yīng)當(dāng)關(guān)注行業(yè)存量和增量的變化。“馬太效應(yīng)”下，行業(yè)會從分散走向集中，大多數(shù)行業(yè)都會經(jīng)歷一個黃金十年，抓住這樣的機會，就有可能躋身第一、第二梯隊。

以社區(qū)團購行業(yè)為例，雖然該行業(yè)受疫情沖擊較小，第二梯隊出局，行業(yè)格局相對固化，但就在這樣的情況下，頭部企業(yè)選擇了收縮。

關(guān)停并轉(zhuǎn)、降本增效成為行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵詞。“砍到贏利為止”成為美團優(yōu)選、京喜等巨頭不約而同的選擇。美團出人意料地放棄西北市場的背后，是不確定的環(huán)境下企業(yè)對虧損敏感度的提升。

顯然，做減法、穩(wěn)中求進(jìn)、盡快實現(xiàn)贏利成為行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵詞。這與社區(qū)團購的資本團入局之初，不惜成本換取流量的高歌猛進(jìn)形成鮮明的對比。

不確定時代，企業(yè)應(yīng)當(dāng)回歸基本面，重新思考贏利模式。在社區(qū)電商行業(yè)，始終存在社區(qū)電商和社區(qū)團購兩種主導(dǎo)邏輯的爭論。賽道主要玩家在向精細(xì)化管理要效益的同時，也在對模式進(jìn)行迭代。目前看來，平臺為自身設(shè)定邊界，聚焦建立廠家—團長（b）的鏈路，按照社區(qū)電商的邏輯來不斷優(yōu)化；而將團長—用戶之間的環(huán)節(jié)，交給社區(qū)團購的邏輯主導(dǎo)可能是一條贏利之路。

外部視角：消費需求變化

企業(yè)除了關(guān)注行業(yè)變化，也要關(guān)注消費變化。消費變化，包含消費趨勢、消費水平、消費心理、消費行為等發(fā)生的改變。

疫情在時間和程度上，或改變了消費心理，或加速了某一消費趨勢的進(jìn)化。

其一，疫情使得人們更珍視健康，在產(chǎn)品選擇上，對健康產(chǎn)品的傾向愈加明顯。

比如，0蔗糖飲料、農(nóng)夫山泉的NFC（非濃縮還原汁）果汁已經(jīng)成為趨勢，一些純天然、更健康的產(chǎn)品也獲得了發(fā)展。

其二，人們的荷包變薄了，對消費更加謹(jǐn)慎，預(yù)防性動機增強。

央行發(fā)布的《2022年第一季度城鎮(zhèn)儲戶問卷調(diào)查報告》相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，人們的儲蓄動機顯著增強。益普索 《疫情影響下的消費者系列調(diào)研》顯示，近半數(shù)的人擔(dān)心未來可能有減薪或個人發(fā)展困難的風(fēng)險，整體支出會減少，以應(yīng)對未來的不確定性。英敏特《中國消費者月度追蹤》報告顯示，非必要商品類目的開支，如家居、科技產(chǎn)品、服裝等非必需品的消費也明顯減少。

其三，受疫情影響，人們更加追求性價比（比價）、網(wǎng)購成為習(xí)慣（外賣、線上銷量猛增）。

消費行為是消費心理和環(huán)境改變等其他綜合因素影響的結(jié)果。在消費意愿減退、應(yīng)對風(fēng)險與儲蓄及線下消費受限等綜合因素影響下，消費者行為也發(fā)生了變化。比如，當(dāng)健康碼取消星標(biāo)，并且線下場所不再要求查看核酸檢測結(jié)果后，線下場所尤其是商場的人流非常明顯地大幅提升。這些消費現(xiàn)象背后，是微妙的消費心理的變化，比如省去了核酸檢測的麻煩等。消費心理的微妙變化，需要商家和企業(yè)敏銳地捕捉和判斷。

消費需求變化，除了受疫情影響，當(dāng)然也受到失業(yè)率等其他因素的影響。消費需求變化，也不僅僅反映在上述消費趨勢、水平、意愿、行為等方面，從企業(yè)市場經(jīng)營的角度看，其還反映在不同城市消費的差異、不同經(jīng)濟水平人群間的差異、不同年齡人群的消費差異、渠道選擇或購物方式（線上線下）的差異等方面。

企業(yè)針對消費需求變化的應(yīng)對，需結(jié)合企業(yè)所在行業(yè)、產(chǎn)品、目標(biāo)用戶、渠道等綜合評估。總的來說就是順勢而為。

內(nèi)、外視角：市場競爭情況

微觀個體層面，是企業(yè)決策的內(nèi)生性因素。

企業(yè)首先應(yīng)對自身在市場中的角色有清醒認(rèn)識，是領(lǐng)先者、挑戰(zhàn)者、跟隨者還是補缺者？企業(yè)應(yīng)當(dāng)基于位置考慮競爭策略。比如，領(lǐng)先者多采取防御戰(zhàn)略，挑戰(zhàn)者多采取進(jìn)攻戰(zhàn)略。

不論哪種戰(zhàn)略的制訂，都是基于競爭對手的資料收集與信息分析后的判斷。針對競爭者的資料收集，應(yīng)盡可能地涵蓋多個方面，比如 ，組織情況、供應(yīng)鏈情況、資金（含融資）情況、產(chǎn)品計劃、市場營銷與傳播策略、渠道策略等。其中，特別需要關(guān)注的是產(chǎn)品計劃和市場策略。

雖然受到意外沖擊，但是咖啡市場在疫情下表現(xiàn)良好。三頓半、瑞幸和星巴克，在疫情期間的表現(xiàn)都很亮眼。

三頓半自2020年9月到2021年6月，不到一年的時間，完成了3輪億元融資。充足的資金被用于三頓半多條新產(chǎn)品線的布局、品牌和內(nèi)容升級以及新渠道的嘗試。三頓半在聯(lián)名方面長袖善舞，先后攜手瑞典的燕麥植物蛋白品牌OATLY、韓國精品咖啡品牌FRIT ZCOFFEE、“謎之生物”WHIKO推出聯(lián)名款產(chǎn)品，還實施了“返航計劃”，增強了與粉絲之間的聯(lián)系。

瑞幸在2020年第一季度線下門店數(shù)量趕超星巴克。雖在疫情期間經(jīng)歷了財務(wù)造假和退市風(fēng)暴，但在2020年5月，通過組織管理層優(yōu)化、戰(zhàn)略經(jīng)營調(diào)整后迅速扭轉(zhuǎn)局面。2022年第一季度，瑞幸凈開556家店，持續(xù)加速。截至2022年第一季度，瑞幸門店數(shù)約6580家。其中，加盟占比持續(xù)提升至29%，店型96%為快取門店。

星巴克全球市場受到疫情波及，比如2020年關(guān)閉200家位于北美地區(qū)的門店。但在中國市場卻逆勢擴張，2021財年，星巴克在中國市場新開了654家門店；截至2022年第一季度，星巴克全球凈增313家門店，其中中國市場97家。

在疫情嚴(yán)重影響線下流量和生意的時候，三頓半、瑞幸以及星巴克為何都紛紛選擇繼續(xù)擴張呢？一是中國咖啡市場的增長空間巨大，二是基于競爭。

三頓半作為行業(yè)挑戰(zhàn)者，當(dāng)線上市場趨于飽和，線上投入邊際效應(yīng)降低時，為獲得新增量必然需要轉(zhuǎn)戰(zhàn)線下；瑞幸在多次風(fēng)波和危機中，也必須保存、鞏固已獲得的戰(zhàn)略成果；瑞幸的快取店對星巴克的沖擊，直接刺激星巴克在中國加速咖啡店的下沉和拓展。

星巴克與瑞幸，一個領(lǐng)導(dǎo)者一個挑戰(zhàn)者，兩者一守一攻，不約而同地做加法前進(jìn)。

綜上，在競爭環(huán)境下，企業(yè)做加法還是做減法，絕大多數(shù)時候，對手已經(jīng)幫你做了選擇。

內(nèi)部視角：企業(yè)自身情況

外因通過內(nèi)因起作用。

從宏觀、中觀，再到自身，也是自外向內(nèi)看問題。

知己知彼，百戰(zhàn)不殆。如果對自身缺乏判斷，或判斷失誤，做加法很有可能會加速滅亡。而從另外一個角度來看，如果企業(yè)戰(zhàn)略方向與路徑清晰正確，企業(yè)有錢有能力，也許因為疫情，策略上換條路、爬個坡或是拐個彎，但依舊會做加法加速前進(jìn)。

格力作為空調(diào)的強勢品牌，占據(jù)空調(diào)品類頭把交椅。除了空調(diào)外，格力還向其弱勢品類，如冰箱、小家電品類進(jìn)行了擴張。但從結(jié)果上看，其銷量極為慘淡（對比冰箱品類的海爾或是小家電品類的蘇泊爾、美的，差距明顯）。

格力所延伸的品類都有頭部強勢品牌存在，除非格力在產(chǎn)品上有絕對差異化或優(yōu)勢的創(chuàng)新（比如戴森），否則，就算格力在品牌、渠道、市場占有率以及資金等各方面都具有優(yōu)勢，也很難輕易撼動品類領(lǐng)導(dǎo)者的位置。

薯片品類的絕對老大樂事，居安思危，進(jìn)行了產(chǎn)品延伸和創(chuàng)新。在中國將口味細(xì)化到了城市，推出老北京京醬烤鴨味薯片、川味限定巴蜀藤椒缽缽雞味薯片等，2021年還推出香辣子雞、勁爽啤酒、老壇酸菜魚等地方風(fēng)味限定薯片。2022年，又和諾心聯(lián)名，對“樂事巧波浪”進(jìn)行產(chǎn)品升級，推出了第二代“巧波浪”，并投入了更多的營銷預(yù)算，如新潮傳媒電梯廣告、明星種草等。

但從山姆會員店和淘寶兩個渠道上的銷售情況來看，此款產(chǎn)品出現(xiàn)臨期促銷現(xiàn)象，疑似滯銷。

大企業(yè)要增長，做加法是必需的，關(guān)鍵是方向要對，“技術(shù)”要到位。比如格力，在單一品類有天花板的情況之下，延伸是必然之舉，關(guān)鍵是如何延伸，如何處理好新老業(yè)務(wù)之間的關(guān)系。而樂事新產(chǎn)品，在滯銷后，要積極尋找原因，及時優(yōu)化和調(diào)整產(chǎn)品，從而延長產(chǎn)品的生命周期。

小企業(yè)應(yīng)當(dāng)聚焦，收縮產(chǎn)品線，強化核心業(yè)務(wù)。重新梳理產(chǎn)品和品牌之間的關(guān)系，招牌產(chǎn)品和其他產(chǎn)品的關(guān)系，新產(chǎn)品和既有產(chǎn)品的關(guān)系。如果說繁榮時期，企業(yè)家更多思考的是總量和增長，那么疫情到來時，企業(yè)家不妨多思考結(jié)構(gòu)性和模式優(yōu)化問題。

短期增長看策略，長期增長看戰(zhàn)略

疫情常態(tài)化導(dǎo)致外部環(huán)境快速變化，這對企業(yè)動態(tài)戰(zhàn)略能力提出了很高的要求。一旦企業(yè)不能及時對外部環(huán)境作出變化，就容易遭受巨大損失或者錯失機會，比如大家都在復(fù)工復(fù)產(chǎn)，企業(yè)卻因為一味收緊而掉隊。突發(fā)事件增多的情況下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)強化“微操”能力。

疫情下企業(yè)應(yīng)該思考經(jīng)營最核心、最基本的問題，比如贏利模式。和企業(yè)贏利模式無關(guān)的業(yè)務(wù)或者要素可以調(diào)整或者砍掉。

動態(tài)競爭的關(guān)鍵在于，企業(yè)需要在做加法和做減法之間更頻繁地切換，要提升柔性能力，不要一概而論，要增強策略的靈活性。

疫情對不同企業(yè)的影響是有差異的，比如，大企業(yè)資源更多，品牌護(hù)城河更深，疫情更容易帶來機會，一旦行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)細(xì)分市場有機會，就可以趁機收割或者進(jìn)行品類多元化。

大多數(shù)企業(yè)還是應(yīng)當(dāng)從企業(yè)內(nèi)部入手，精細(xì)化運營，通過優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、優(yōu)化渠道布局、數(shù)字化運營創(chuàng)新等方面，提高企業(yè)利潤比，增加企業(yè)現(xiàn)金流。

做加法還是做減法，成無定式，法無定法，但外因通過內(nèi)因起作用，修“內(nèi)功”總是成本最低、風(fēng)險最小、收益最大的方式。