高績效工作系統能為何類員工帶來幸福感？

張廣勝,楊春荻

摘要：在人力資本逐漸成為企業核心競爭力的背景下，本文根據人崗匹配理論、AMO理論、環境美學理論、組織支持理論和信號傳遞理論，通過對北方地區銀行業304份有效樣本的研究，以人本主義心理學和環境心理學為視角，針對高績效工作系統和員工工作幸福感的關系以及組織的物理環境和非物理環境對上述關系的影響展開了研究。研究發現，高績效工作系統給具備自我實現人格的員工帶來工作幸福感。對具備自我實現人格的員工來說，良好的物理環境在高績效工作系統和員工工作幸福感關系間具正向的調節作用；支持型的組織氛圍在高績效工作系統和員工工作幸福感之間起中介作用，關懷型領導調節了支持型的組織氛圍在高績效工作系統和員工工作幸福感之間的中介效應。

關鍵詞：高績效工作系統；員工工作幸福感；環境心理學；人崗匹配

中圖分類號：C936文獻標識碼：A文章編號：2097-0145（2022）05-0065-08doi：10.11847/fj.41.5.65

What Kind of Employees Will Feel Blessed Through High Performance Work System？

——Based on the Perspective of Humanistic Psychology and Environmental Psychology

ZHANG Guang-sheng， YANG Chun-di

（School of Business， Liaoning University， Shenyang 110036， China）

Abstract：With human capital gradually becoming enterprises core competitiveness， based on person-organization fit theory， AMO theory， environmental aesthetics theory， organizational support theory and signaling theory， we analyze the relationship between high performance work system and employee work well-being as well as physical environment and non-physical environments impact on the above relationship in the perspective of humanistic psychology and environmental psychology. There are 304 effective samples from bank industry in the north of China. The research finds that high performance work system will bring work well-being to employees with self-actualized personality. For self-actualized personality enployees， good physical environment has positive moderate effect on the above relation， supporting organization atmosphere has a mediating effect on the relationship between high performance working systems and employee well-being. Caring leadership moderates the mediation effect of supporting organization atmosphere in the relationship between high performance work system and employee well-being.

Key words：high performance work system; employee work well-being; environmental psychology; person-organization fit

1引言

管理員工隊伍是一項復雜而系統的工程。發展員工是人力資源管理實踐的重要功能，已經成為當今組織的最大挑戰。美國著名管理學家勞倫斯指出“公司的成功越來越取決于員工，管理者的一項重要的任務是使得每一位員工能發揮其才干。”在當今“企業的競爭關鍵是人才競爭”的背景下，人力資本在組織中的作用逐步超越物質資本，成為核心競爭力的決定因素。為此，企業實施了年終績效等可以給員工帶來福祉的人力資源政策，但是依然出現員工倦怠、抑郁等問題。從中可以發現，這些看似給員工帶來福利的政策并沒有給所有員工帶來幸福感，因而探討上述現象原因的研究顯得尤為重要。

對員工個體而言，其每天平均三分之一的時間花費在工作上，工作不僅是個體謀生、構建關系網絡、維持和鞏固社會地位的重要組成部分，更是實現個人價值的重要途徑，高績效工作系統會影響員工工作效率［1］、服務質量。對組織而言，提升員工幸福感是人力資源管理的重要目標，高績效工作系統與員工的組織承諾、組織系統結構、績效表現等緊密相關。從組織管理的實踐來看，感到幸福的員工工作參與度會更高、有更好的工作績效、更具創造力［2］。員工感到不幸福不至于立刻使組織瀕臨破產，但足以侵蝕組織活力，阻礙其高質量發展，如果組織過度“利用”員工，同樣會產生道德問題。對整個社會來說，個體幸福感的增強有利于和諧社會的構建。

本研究的創新貢獻主要體現在：第一，以往文獻僅對高績效工作系統與員工工作幸福感的關系進行研究，本文在人本主義心理學的指導下，基于人崗匹配理論，對高績效工作系統中技能提升型人力資源管理實踐、動機提升型人力資源管理實踐和授權提升型人力資源管理實踐與有自我實現人格特質的員工工作幸福感的關系展開研究，不僅豐富了高績效工作系統的研究范疇，同時也拓寬了員工行為感知的影響因素研究。第二，以往研究僅將工作幸福感作為一個維度進行測量，本文結合享樂主義和自我實現主義兩種研究視角，把員工工作幸福感分成了身體、心理和社交三個維度，使對員工工作幸福感的測量更加準確。第三，本文進一步結合組織氛圍中的內容范式，運用環境美學理論、組織支持理論和信號傳遞理論對高績效工作系統的影響過程展開研究，從而豐富了高績效工作系統和員工工作幸福感之間的作用機制。

2理論基礎和研究假設

高績效工作系統是指為了提高人力資本的價值而獲取、配置和利用組織資源的一系列能夠促進卓越員工績效的人力資源管理實踐［3］。充當起組織和員工之間的溝通橋梁，其對員工的管理比領導力有穩定性，比組織文化有時效性。諸多學者針對高績效工作系統對員工工作幸福感的影響展開研究，但研究結果一直充滿爭論，相關研究結果分為三種觀點：積極主義、消極主義和懷疑主義。

積極主義觀點：此類觀點與行為理論緊密相連，是主流觀點，認為高績效工作系統對員工幸福感有促進作用，因為人力資源管理實踐會提高員工工作的自主性、授權感，同時讓工作變得更有趣、更有意義。

悲觀主義觀點：這類觀點與勞動過程理論緊密相連，認為人力資源政策有損員工利益，高績效工作系統會增加員工的工作強度，更多的監管會使員工倍感壓力，因而其對工作幸福感有負向的作用 。

懷疑主義觀點：這類觀點認為高績效工作系統對員工工作幸福感沒有顯著的影響。首先政策執行的關鍵是政策有沒有得到良好的實施，除此之外，培訓等政策在提升員工技能的同時又給員工帶來超額工作負荷和更大的工作壓力，因而高績效工作系統帶來的工作幸福感可能被其它因素抵消。

現階段對高績效工作系統的研究方法呈現出“一元論”的特點，即諸多學者針對高績效工作系統對員工工作幸福感的研究采用的是一種普適性方法，把員工作為同質化群體進行“一刀切”管理，這些研究的前提是組織提供的與所有員工需求的是一致的，這并不符合勞動力市場的特征；研究視角涵蓋產業、企業性質等宏觀角度，以及職業群體、從業者年齡段等微觀角度。而對不同類型的人力資本，企業采用相同的管理政策結果會不盡相同，先前學者的研究沒有從員工個體的本質差異來尋求原因，并忽視了相關政策實施的條件。本研究從個體人格特質的微觀角度出發，把高績效工作系統和人格特質聯系在一起，以一個高度競爭的行業為研究背景，尋求高績效工作系統對員工工作幸福感影響不一致的原因。

2.1人崗匹配和高績效工作系統

高績效工作系統與科學管理原則有很高的一致性，是包含招聘、培訓、激勵、職業發展規劃的綜合體系，由三個主要維度構成，分別是技能提升型人力資源政策、動機提升型人力資源政策、授權提升型人力資源政策，即AMO。馬斯洛提出自我實現人格的激勵理論，即由于員工的價值觀、人生目標等存在個體差異，員工搜尋和處理組織信息的方式和結果大不相同，因而企業實施相同的管理政策對員工產生的影響也不盡相同［4］。人崗匹配理論指員工特質與組織目標和價值觀一致，具有自我實現人格的員工正迎合這個理論。針對有自我實現人格的員工實施高績效工作系統，類似于教育學中的“因材施教”、市場營銷中的“市場定位”。

2.2高績效工作系統和員工工作幸福感

工作幸福感是工業與組織心理學、組織行為學當中最受重視的概念之一，被稱作企業管理的“晴雨表”。最早的研究可以追溯到梅奧的霍桑實驗。從廣義來看，員工幸福感指員工如何評價自己的生活［5］；從狹義來看，員工的幸福感僅僅局限于工作一個維度。世界衛生組織（WHO）把員工福祉定義成“身體、心理、社交方面都很幸福”。

技能提升型人力資源政策包括招聘、培訓和為員工提供持續的職業生涯指導，此類政策可以擴充員工的知識儲備、挖掘員工潛能、提升自我效能、促進自我成長、提高員工在組織內部的核心競爭力，幫助員工實現職業目標。依據社會交換理論，員工因此會對組織有一種積極的情感，竭盡所能為組織服務。同時，致力于提升員工技能的人力資源政策會防止員工被企業淘汰。

動機提升型人力資源政策包括物質獎勵和精神鼓勵等，工作動機源于個體自身，受外在條件影響，可以驅使員工去做特定的工作［6，7］，并決定員工的工作表現、努力程度和主動工作狀態持續的時間。根據自我決定理論，當員工被內在動機所激勵時，會因為工作內在的吸引力感到工作過程很享受而主動、認真地工作；財富對幸福感有正向作用，如果工作會使員工獲得物質獎勵和榮譽，員工會由于外在動機而備受鼓舞。因而內在和外在激勵都可以提高員工的工作積極性、參與度、增強創造性。

授權提升型人力資源政策包括崗位晉升、工作分享、靈活的工作設計、團隊協作和參與組織決策等政策，會提高員工的“主人翁”意識、使員工為承擔更大責任而努力工作，從而提升工作信心和自主性，此類政策意在打造員工和組織“雙贏”局面。晉升為“中心”的工作設計會提升員工幸福感［8］。此由，本文提出如下假設：

H1對具備自我實現人格的員工來說，高績效工作系統對其工作幸福感有正向的作用。

2.3工作環境和員工工作幸福感

從20世紀60年代末，工作環境的概念越來越受到工業和組織心理學的關注。21世紀以來，工作場所的變化更加頻繁，人力資源系統會通過員工感知的組織工作環境影響員工的態度和行為。工作環境指影響員工工作場所的設施和關系，分為兩類：（1）物理環境：辦公室陳設、照明情況、室內設計、工作場所整潔程度等。（2）非物理環境，又稱為組織環境：跟工作相關的各類關系，比如組織氛圍、領導方式、員工與上司及員工之間的關系等，是員工對于組織規章制度、獎賞等感知的共識。

2.3.1物理環境的調節作用

環境美學理論指出，美的體驗是個體福祉的重要組成部分，對美的追求是人類自我實現的一部分。美的體驗來源于組織的物理環境，視覺認知是人類主要信息來源，建筑物的良好外觀設計、室內裝修設計更有美感、辦公場所的合適空間都會影響員工的幸福感。苗仁濤等［1］認為，員工辦公環境與工作類型的不匹配會負面影響員工幸福感。根據工作資源-需求理論，工作場所特征會引起由物理環境帶來的壓力，從而對高績效工作系統和員工情感產生調節作用［9］，艱苦的工作條件會對員工的幸福感和工作表現產生負面作用［10］。由此，本文提出如下假設：

H2對具備自我實現人格的員工來說，良好的物理環境對高績效工作系統與員工工作幸福感之間的關系有正向的調節作用。

2.3.2組織氛圍的中介作用

組織支持理論是組織為了滿足員工的情感需要并表示組織對員工辛勤工作的肯定而給予的各類支持行為，支持型的組織氛圍是員工從身邊的同事、領導的行為和態度中得到的支持。組織氛圍對實施員工管理有重要影響［11］，高績效工作系統對有自我實現人格的員工來說，會形成支持型的組織氛圍，具體來說，技能提升型人力資源政策支持員工提升其專業技能，形成鼓勵員工成長的積極氛圍；動機提升型人力資源政策運用物質、精神激勵鼓勵員工奮發圖強，形成勇于拼搏的良性氛圍；授權提升型人力資源政策授予員工參與組織管理的權利，形成支持組織發展的參與式氛圍。根據情境主義理論，支持型的組織氛圍會讓員工產生一種為組織利益做貢獻的責任感，從而感到更幸福。根據社會交換理論，當員工感覺受到支持，他們更愿意嘗試新方法去完成工作，從而感到工作更有意義；當面臨挫折會有更強的抗挫能力，有利于員工心理資本的形成。支持型的組織氛圍提倡開放式的溝通，使員工獲得尊重感、認同感和歸屬感，有利于社會資本的形成，從而使整個團隊沉浸在“幸福”的工作狀態中。支持型的組織氛圍會提升員工的組織公民行為，使員工褪去疲憊、懈怠等不良身體或心理狀態，感到身心愉悅，減少對政策理解的偏差。而員工得不到組織的支持，會對員工工作幸福感產生負面影響［12］。由此，本文提出如下假設：

H3對具備自我實現人格的員工來說，高績效工作系統對支持型的組織氛圍有正向的作用。

H4對具備自我實現人格的員工來說，高績效工作系統可以促進支持型的組織氛圍，支持型的組織氛圍對員工工作幸福感有正向的作用，即支持型的組織氛圍起中介作用。

2.3.3關懷型領導被調節的中介作用

領導方式不僅會對員工行為產生影響［13］，而且不同的領導方式對組織氛圍和員工幸福感之間的關系會產生不同的影響［14］。根據資源保護理論，關心員工的領導方式和欺凌員工的領導方式會對員工幸福感產生相反的影響［15］。根據工作需求-資源模型，領導方式會通過影響員工情緒對員工幸福感產生影響。關懷型的領導方式是關心并支持員工職業成長，擅于傾聽和勸說、懂得移情、能解決員工工作中遇到的難處。關懷型領導會授權給下屬，是組織中的人格模范［16］。心理學相關研究表明，領導者傾聽個體訴求，擔任教練角色，對組織氛圍的傳播有極高的作用。

根據信號傳遞理論，領導作為組織的代言人，員工把領導對其態度，作為組織支持的信號。與組織價值觀高度契合的領導方式會高度反映組織的基本特征，影響員工對支持型組織氛圍的感知。關懷型領導的支持可以改善工作關系，這種積極的信號會強化支持型的組織氛圍傳導作用進而使員工感到更快樂、更幸福。由此，本文提出如下假設：

H5對具備自我實現人格的員工來說，關懷型領導正向調節支持型的組織氛圍在高績效工作系統與員工工作幸福感之間的中介作用。

本研究的理論框架如圖1所示。

3研究設計

3.1研究樣本和數據來源

本次調研對象來自北京、天津、沈陽等多家銀行的在職人員。選取一個行業作為樣本可以縮小勞動力市場和不同環境對結果的影響，且整個銀行業面臨著激烈的競爭，高績效工作系統廣泛應用于整個銀行系統中;銀行業屬于服務密集型產業，組織需要依靠員工的服務獲取高績效，針對銀行員工的工作幸福感研究非常重要。這些被調研人員來自銀行的管理、支持、客戶部門等，受訪者的回答是建立在主觀評價之上，可能造成回答的結果不準確，我們采用了把問卷分成四份的方法，并告知受訪者這是為了開展四項不同的研究，第一部分是高績效工作系統，第二部分是工作環境（物理環境、組織氛圍和領導方式），第三部分是員工的自我實現人格，第四部分是員工的工作幸福感，并分四次發給受訪者（做好編碼工作），以盡量降低由于心理和時間因素造成的負面影響。把自變量和因變量在不同時段測量，也降低了共同方法偏差。在設計問卷提示語時采用中性表述，不指明調研目的。為了防止答卷者明知答案，而不愿真實回答，問卷中標明目的為學術研究，對答卷者填寫的信息保密。我們在2020年5月16日到8月5日共發出了400份問卷，收回356份，剔除有大量缺失值、存在填寫規律性的問卷，有效問卷共304份，其中男性受訪者146人（48.1%），女性受訪者158人（51.9%），20到29歲139人（45.7%），30到39歲127人（41.8%），40到49歲29人（9.5%），50歲以上9人（2.9%）；教育程度，大專及以下學歷27人（8.9%），本科學歷112人（36.8%），碩士及以上學歷165人（54.3%）；員工職位，普通員工144人（47.3%），基層管理者96人（31.6%），中級及高級管理者64人（21.1%）；企業性質，國有銀行124人（40.7%），商業銀行105人（34.5%），外資銀行75人（24.8%）。

3.2變量設計

研究發現，李克特5點量表和7點量表之間沒有顯著的差異［17］，因而除人口統計學相關的控制變量之外，其它的自變量和因變量均采用李克特5點量表。“1”代表“非常不同意”，“2”代表“不同意”，“3”代表“不確定”，“4”代表“同意”，“5”代表“非常同意”。使用的英文量表，采用了翻譯—回譯的方法，確保了問題的準確性、可讀性和傳遞性。

3.2.1自變量

自我實現人格： 馬斯洛引領了對自我實現人格的測評，眾多學者認為這一人格特質可以運用以個人成長為核心的自我激勵來衡量，我們選用的是Phillips和Gully［18］在人格調查中的題項，如“我喜歡有挑戰性的工作”等共4個題項，Cronbachs α值為0.97。

高績效工作系統：測量“技能提升型人力資源政策”選用了Som［19］的研究，如“企業提供了各類引導機制來幫助新員工適應崗位”等共4個題項；“動機提升型人力資源政策”選用了Som的研究，如“員工的工資和員工業績之間掛鉤”等共8個題項；“授權提升型人力資源實踐”選用Boon等［20］的研究，如“組織為員工提供了足夠的機會，讓他們為各類問題提出自己的意見建議”等共4個題項。 技能提升型人力資源政策、動機提升型人力資源政策、授權提升型人力資源政策的Cronbachs α 值分別為0.94、0.89和0.96，整體的Cronbachs α值為0.93。

3.2.2因變量

員工工作幸福感：分為心理幸福感、身體幸福感和社會幸福感。關于員工心理幸福感，采用了Van Veldhoven和Broersen［21］，Maurer等［22］的研究，分為快樂論和實現論，共9個題項。關于快樂論的示例題項是“你對自己的生活滿意嗎？”，Cronbachs α值為0.87。實現論的示例題項是“對我來說，生活就是一個持續學習、改變和成長的過程”，Cronbachs α值為0.91。身體幸福感用“需要恢復體力”來衡量，共11個題項，示例題項是“每天完成工作之后，我總是感到非常疲憊”，Cronbachs α值為0.94。用“團隊承諾”來度量社交幸福感，共8個題項，示例題項是“我會很自豪地告訴其他人，我是團隊的一員”，Cronbachs α值為0.96。整體的Cronbachs α值為0.94。

3.2.3中介變量

支持型的組織氛圍：采用Rogg等［23］的研究，共5個題項，包括“管理者總是用尊重的態度對待員工”等，Cronbachs α值為0.87。

3.2.4調節變量

關懷型領導：采用Stogdill等［24］的研究，共5個題項，包括“在我們的團隊中，領導關心員工的個人福祉”等，Cronbachs α值為0.95。

物理環境：采用由加利福尼亞大學建筑環境中心開發的室內工作環境的問卷［10］，2個題項關于室內照明量和照明的舒適程度，2個題項關于室內能感受到各類噪音的情況，3個題項與辦公室布局有關，2個題項關于室內的陳設情況，1個題項關于整體的滿意感，Cronbachs α值為0.92。

3.2.5控制變量

控制變量：根據生命周期和職業階段理論，我們控制了員工年齡和職位；除此之外，我們還控制了員工性別、教育程度和企業性質。

4研究結果

4.1描述性統計與相關分析

自我實現人格與員工工作幸福感存在著高度顯著的正相關（β=0.42，p<0.01），而高績效工作系統與員工工作幸福感只存在一定正向關系（β=0.66，p<0.1），物理環境與員工工作幸福感顯著正相關（β=0.52，p<0.01），高績效工作系統和支持型的組織氛圍顯著正相關（β=0.64，p<0.05），在高績效工作系統中，組織中支持型的組織氛圍會更濃，而且支持型的組織氛圍與員工工作幸福感顯著正相關（β=0.47，p<0.05）。

4.2構念效度和共同方差偏差檢驗

關于構念的區分效度的檢驗，本研究采用了驗證性因子分析的方法。模型由高績效工作系統、自我實現人格、物理環境、支持型的組織氛圍、關懷型領導和員工工作幸福感6個因子構成，6因子模型擬合良好，RMSEA小于0.1，GFI大于0.8，CFI和NFI都大于0.9，χ2 /df的值最小，說明6個構念的測量項目具有良好的區分效度。

為檢驗共同方法方差，我們采用了Harman的單因子檢驗方法，把所有的測量指標都放入一個因子里面，結果發現，單因子的擬合度最差，χ2=3362.42，df=91，χ2 /df=36.94，RMSEA=0.33，GFI=0.71，NFI=0.8，CFI=0.73；而6因子的擬合度最好， χ2=567.54，df=68，χ2/df=8.34，RMSEA=0.07，GFI=0.92，NFI=0.97，CFI=0.95，所以同源方差問題并不存在。

4.3假設檢驗

4.3.1主效應

多元回歸結果如表1所示。由模型2可知，高績效工作系統對員工工作幸福感有正向作用，但是回歸系數僅是0.07，且僅在p<0.1顯著，而在模型3中，對具備自我實現人格的員工來說，高績效工作系統對其工作幸福感有正向的作用（β=0.87，p<0.01），假設1得到了驗證。在這種對比中，我們可以發現，實行高績效工作系統并不能給每個人都帶來工作幸福感，但會對有自我實現人格的員工帶來工作幸福感。

4.3.2物理環境的調節作用

模型5顯示，良好的物理環境對員工工作幸福感有顯著的正向作用（β=0.27，p<0.01）；對具備自我實現人格的員工來說，良好的物理環境對高績效工作系統與員工工作幸福感之間的關系有顯著的正向調節作用（β=0.19，p<0.01），假設2得到了證實，即當物理環境更好的時候，對具備自我實現人格的員工實施高績效工作系統，員工會比在惡劣的物理環境中感到更幸福，調節效應見圖2。

4.3.3支持型的組織氛圍的中介作用

模型3和模型7顯示，高績效工作系統×自我實現人格對員工工作幸福感 （β=0.87，p<0.01）和支持型的組織氛圍（β=0.71，p<0.01）有顯著正向作用；由模型4可知，加入支持型的組織氛圍后，其對員工工作幸福感的影響是降低的（β=0.54，p<0.01），存在中介作用，所以假設3、4 也得到了支持。

4.3.4被調節的中介效應

兩種方法來檢驗假設5。首先，我們選用了逐步回歸法，模型8揭示了高績效工作系統×自我實現人格×關懷型領導對支持型的組織氛圍影響顯著（β=0.14，p<0.05）；由模型6可知，支持型的組織氛圍對員工工作幸福感的影響顯著（β=0.46，p<0.01），高績效工作系統×自我實現人格×關懷型領導作用在員工工作幸福感時，交互作用（β=0.12，p<0.05）也依然顯著，因而被調節的中介得到了驗證。

其次，我們用自抽樣的方法進一步驗證被調節的中介效應，結果如表2所示。當調節變量和中介變量都被控制起來，自變量高績效工作系統×自我實現人格對因變量員工工作幸福感有直接的影響（r=0.21，p<0.01）；在中介變量和調節變量加入之后，間接效應的系數在高關懷型領導達到r=0.27，95%的置信區間是（0.19，0.34），在低關懷型領導時，間接效應的系數為r=0.25，95%的置信區間是（0.17，0.32），都不包括0，說明高績效工作系統×自我實現人格通過支持型的組織氛圍對員工工作幸福感有顯著的影響。高關懷型領導和低關懷型領導的效應差異是r=0.01，95%的置信區間是（0.02，0.06），不包括0，因而假設 5得到了驗證。

5研究結論和啟示

5.1研究結論

本文以人本主義心理學為指導，根據人崗匹配理論，AMO理論、組織支持理論、環境美學理論和信號傳遞理論，針對銀行系統從業人員的問卷調查，得到如下結論：高績效工作系統給有自我實現人格的員工帶來工作幸福感；兩種工作環境對以上關系產生影響，對具備自我實現人格的員工來說，良好的物理環境會對高績效工作系統和工作幸福感之間的關系有正向的調節作用，支持型的組織氛圍部分中介了上述關系，關懷型領導調節了支持型的組織氛圍在高績效工作系統和員工工作幸福感之間的中介作用。因此，組織資源和工作環境應該共同滿足員工需求，從而提升員工的工作幸福感。

5.2實踐啟示

第一，組織應招聘合適的員工。組織不會實施兼顧各類員工特質的工作系統，因而在現實的組織管理中可以運用人格測試的方法，招聘適合組織發展需要的員工類型，只有在人崗匹配的情況下，人員的穩定性才會高，員工在適合自己個體人格特征的組織中進行工作，組織才會有高績效；針對具備自我實現人格的員工，如果不實施員工晉升、職業生涯規劃等人力資源政策，組織很可能會面臨員工績效下降、跳槽、離職等不利現象。

第二，組織應重視物理環境，即建筑物外觀和裝修設計，使其成為功能性和藝術性的結合。把美學融入到工作場所設計中，會在感覺、認知、情感、互動和評價過程中，給員工以愉悅的心靈感受，空間的社會性和象征性相互強化，會影響人對組織制度等的感知［25］，當員工能工作在一個環境友好的物理環境中，他們更能出色地完成工作任務。

第三，組織應著重培養適合組織發展的組織氛圍并選配與組織氛圍相適宜的領導者參與組織管理。不同的領導力會營造并維系不同的組織氛圍，只有當組織所推崇的觀念在員工中得到分享，組織環境才能成為一種有價值的氛圍［26］。員工從組織中所感受到的組織支持會直接、間接、交互地對個體產生影響［27-30］。

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