戰略聚焦是企業御寒的最佳方式

8月23日，任正非的一句“把寒氣傳遞給每個人”迅速發酵，讓每個企業經營者都猛地后背一涼。這一涼不是因為才意識到冬天要來了，而是確認冬天要來了。一時間，大家都捂緊了自己的錢包，但卻不知冬天為何而來。

冬天為何而來？

可能大部分企業經營者的答案是疫情。的確，近3年時間，疫情并沒有像非典一樣突然銷聲匿跡。但如果跳出這個單一視角，你會發現，疫情只不過是一個催化劑，并不是這個冬天到來的根源。

冬天到來的根源是全球供給端過剩的自然結果，其中包括商品、金融和資產?！叭蚬┙o端過剩”并不是今天被廣泛討論的國際問題，早在20世紀末便有經濟學家提出，其本質上是新自由主義全球化所造成的一個重要的經濟問題，即供給大于需求，從而造成低價和虧損。

通用電氣前董事長韋爾奇曾表示：“幾乎所有的行業都存在產能過剩?！泵绹R薩諸塞大學經濟學系教授詹姆斯·克羅蒂在《為什么全球市場會遭受長期的產能過剩？——來自凱恩斯、熊彼特和馬克思的視角》一文中指出：“鋼鐵的過剩產能接近20%，汽車的過剩產能達到30%，而與近期在半導體和通信行業出現的閑置產能相比，上述數字還算小的。”

而在這一輪經濟周期中，中國正好處于世界中心，是全球化最大的受益者。但同時這也意味著，中國已深入全球經濟一體化，是全球產業鏈的重要一環，而全球經濟的問題，也會影響到中國經濟?！度蚧c國家競爭》的作者、“三農”問題研究專家溫鐵軍教授說：“中國實際上深陷于融入全球經濟一體化所必然發生的受全球生產過剩影響的中國過剩。因為中國體量過大，所以中國過剩某種程度上又是全球過剩的一個部分。”

可能以上這段文字有些晦澀，如果換成我們今天熟悉的表述則是內卷，其由來便是每個行業產能過剩所導致的直接結果。此外，我們所看到的房地產爆雷和大廠裁員都是產能過剩的外在表現。早在2015年11月10日，中央財經委員會第十一次會議在研究經濟結構性改革和城市工作時便提出了供給側結構性改革。這是在國家維度的產業結構調整，以低端勞動密集型產業為核心，升級為以高端技術密集型產業為核心。但這的確需要一個漫長的調整周期。而那些以互聯網為代表的新興行業，在本輪過剩資本的加速和助推下，迅速崛起，又迅速進入了過剩期。

因此，處于這個大的經濟周期內，有無疫情，這個冬天都遲早要來。

這個冬天有多冷？

這個冬天的形勢的確很嚴峻，因為除了經濟大周期本身的影響外，還疊加了很多額外因素。這些額外因素就是被人熟知的“黑天鵝”和“灰犀?！??！昂谔禊Z”指不可預測的重大事件，如新冠肺炎疫情、俄烏沖突等?！盎蚁！敝复蟾怕是矣绊懢薮蟮臐撛谖C，如英國脫歐、全球氣候變暖、中國房地產爆雷等。這一系列變量，導致我們更難預測未來的經濟環境和世界格局的走向。而越是這樣，則“黑天鵝”越頻發，進而導致更多的“灰犀?！碧崆暗絹?。

的確，這是一個惡性循環。而更嚴重的是，新冠肺炎疫情和俄烏沖突對世界的影響尚未完全釋放，即對全球供應鏈將產生重大影響。這個影響主要表現在兩個方面：一是能源，二是糧食。

自俄烏沖突爆發以來，全球能源價格屢創歷史新高。同時，俄烏均是全球重要的農產品生產和出口國，因沖突的影響而導致大規模的糧食減產和出口限制已成為事實。二者相加，導致全球大宗商品價格持續飆升。9月3日，俄羅斯宣布“北溪-1”管道被迫停運。這對于天氣即將轉冷的歐洲而言，影響非常大。因為一旦長期停氣，追求環保、大力發展新能源的歐洲，短期內很難依托僅存的傳統能源滿足人們的生產和生活需求。在有限的能源儲備和供給之下，保民生則要停生產，保生產則難以平民意，而德國、法國這些歐洲大國又都處于全球供應鏈上游，這部分供應出現嚴重缺口，會波及產業鏈下游的國家或企業。

這些對于我國的直接影響是：進出口形勢越發嚴峻、輸入性通脹壓力持續增大。對我國企業經營者的直接影響是：原材料價格大幅上漲、海外訂單量銳減、進口商品或零配件無法及時得到供給。這些影響最終都會附加在企業的經營成本上。

此外，美元持續加息和美國內政的持續動蕩也正在不斷地向世界輸出風險。其所波及的范圍和影響的程度，甚至要比疫情和俄烏沖突更加深遠。這便是任正非所說的“全球經濟將面臨持續衰退、消費能力下降”的由來。

如何御寒？

以上這些都是客觀事實，我們需要認清事實，但同時并不需要如此悲觀。因為過往十年，國家政策已經為過冬進行了準備和鋪設?！盎钕聛怼庇肋h不是企業或品牌最終的目的和意義，有質量地活，成為可以穿越周期的企業或品牌才是！

華為所面對的是全球的產業和投資布局，但相比華為，絕大多數企業經營者所面對的僅是國內市場及行業的結構性調整和短時間內的需求緊縮。而任正非除了說冬天來了，也給出了抵御寒冷的最佳方式——戰略聚焦。

歷史上，眾多軍事家和企業管理學家都將聚焦視為第一法則，即在關鍵的局部集中優勢兵力。當今的企業經營者在市場空間、企業增長空間、現金流有限的情況下，更應該進行戰略識別：哪些是企業當下的核心業務，哪些是企業未來的核心業務，哪些投資依然具有抵御風險的價值，哪些投資可能在未來為企業帶來長期收益等，從而找到戰略聚焦的方向。

在戰略焦點確定后，具體的落地又可以拆分成三個部分：業務聚焦、組織架構和流程優化、市場需求再驗證。

業務聚焦：保留主干業務，收縮或剝離枝節業務。保留利潤率高、現金流充足、產品和商業模型具有可持續性的業務，反之則收縮那些需要犧牲利潤和現金流而換取營收和市場規模的業務。對于絕大多數中小品牌來說，品類聚焦是最有效的御寒方式。

組織架構和流程優化：圍繞主干業務進行組織架構和流程的簡化，目的是提高流程和人員效率，為企業解決行政管理和人工成本問題。

市場需求再驗證：伴隨著產業升級和業務聚焦，企業需要進一步驗證自身產品或服務是否可以滿足市場快速變化所帶來的需求變化。若產品或服務仍具有競爭力，那么還需要考慮品牌本身是否可以滿足新一代消費者的需求。對于絕大多數行業老品牌而言，品牌煥新也是需要重點考慮的御寒方式。

此外，一些行業頭部企業需要重點考慮企業的縱向發展，將自身的產業能力向產業鏈上下游延伸，以增強企業抗風險的能力?？萍夹推髽I則需要在關鍵技術上實現突破，避免“卡脖子”的問題發生。

其實，對于廣大新消費品牌的創業者而言，最好的御寒方式并不是資本的扶持和政策的傾斜，而恰恰是用肌膚去體會寒冷。因為在近現代營銷史中，幾乎沒有一個企業或品牌的成長和變得偉大，是通過一次成功而實現的，都是在經歷了多次失敗和困難后，才走到了今天。

大風險背后都伴隨著大機遇。我們在無力改變經濟周期的情況下，更應該將大環境的變化看成是一次大考。大考既殘酷又公平。在全球產業、資本快速洗牌的同時，需求不會憑空消失，而只是改變了呈現方式。能夠在變化中把握不變的那些人、那些品牌和企業，終將成為這個冬天的贏家，并在春天來臨之際收獲財富。

（胡亞楠，源流品牌戰略咨詢聯合創始人）