如何打造組織的核心競爭力？

治理規范化

公司經營發展的過程，相當于一個設計和建造大樓的過程，治理做得好，大樓就能蓋得高；治理做得不好，中間就很容易倒塌。但現實中，一些公司領導人往往比較習慣做管理層面的工作，而忽視了在治理方面應該主抓的工作。實際上，管理是代替不了治理的。公司領導人在做好管理的同時，還要學會在治理上下功夫，不能簡單地將治理看成限制管理層、控股股東的權利，而要看到它會讓公司更規范且穩健地發展，在關鍵時刻還能起到保護作用。

做好公司治理工作，警惕出現亂象

在公司治理中，最重要的是公司的獨立性。這里的“獨立”指的是法人財產權獨立。公司一經注冊，就應是企業法人，擁有獨立的法人財產，享有法人財產權。公司以它的全部財產對自身的債務、法律訴訟承擔責任，從這個意義上說，公司是獨立的。雖然股東出資注冊了公司，但是它不完全歸股東所有，股東的意志是通過股東會選舉董事會和依法派駐董事來實現的。現實中，我們一定要清楚獨立性對公司的意義。

現在常見的有限責任公司、股份有限公司中都有“有限”兩個字，如何理解呢？股東出資是有限的，所以股東所負的責任是有限的，但相應的權利也是有限的。股東出資100萬元注冊了公司，因為經營不善等原因，這家公司資不抵債破產了。這里的“資”指的是公司獨立的法人財產權中的“資”，而不是公司股東自己的所有資產，這是有本質區別的。

我認識一位在國外開公司的朋友，他有一輛汽車，稅務部門要求他把這輛汽車一年里的汽油費、保養費等各種費用劃分清楚，有多少是為公司花費的，有多少是為個人花費的，不能把個人產生的費用放在公司里報銷。而我們國內有的公司領導認為公司就是我家的，以公司名義從銀行貸的款先給自己買汽車和房子，兒子娶媳婦、閨女出嫁、家人旅游等所產生的費用都在公司里報銷，或者轉移資產掏空上市公司，最后公司出了問題甚至倒閉。

這個問題的根源在什么地方？那就是公司治理的問題。公司領導沒有真正理解公司的概念，不懂得公司的獨立性和股東的有限性意味著什么。在公司里，股東可以分紅，可以改組董事會，但是不得支配公司的財務，不得侵占公司的利益，哪怕是獨資公司也不行。

我曾問過法國一家做玻璃的世界500強企業的董事長：“你一年中最重要的工作是什么？”他說有兩件事情：一是分配薪酬，二是抓公司內控。我當時一愣，董事長要管公司內控？但回顧這么多年來一些企業出現的種種亂象，細想一下，就是因為公司內控形同虛設。

好的公司要有好的機制

在公司里，激勵機制、分配制度等都屬于公司治理的范疇。好的公司要有好的內部機制。因為其關系到企業的效益和經營者、技術骨干、員工利益之間的正相關關系。

這里有兩個關鍵點：一是所有者的開明，二是機制的科學有效。其實，設計一套好的機制是不容易的。華為的成功靠什么？就是企業家精神和“財散人聚”的機制，這是倒逼出來的。

華為當年很困難，很多人認為任正非做不下去，沒錢發工資，打白條給員工。最后怎么辦呢？他的父親建議與其這樣，不如把股權分一分，結果增強了企業凝聚力，華為走出了困境，迅速發展壯大。今天任正非只有0.88%的股權，華為在重壓下能眾志成城，這個全員持股的機制起了大作用。

在機制上，國企也有做得比較好的，比如萬華化學集團股份有限公司（以下簡稱萬華）。萬華過去是一家生產人造革的小企業，現在發展成為世界聞名的化工企業，號稱中國的“巴斯夫”，2021年凈利潤246.5億元。

我專門到萬華學習了一次，與萬華董事長廖增太進行了一次長談，到底萬華靠的是什么？最后發現，萬華靠的是內部機制：一是科技分紅。技術人員如果創造了效益，萬華會提取15%獎勵技術人員，一提5年，這是真金白銀的獎勵。所以技術人員很有積極性。二是員工持股。煙臺國資委持股 21.6%，員工所持的20%由兩家持股公司各持10%，加起來做一致行動人。也就是說，員工持股不是把這些股份量化到每個人，而是作為一個資金池，由持股公司持有股票，員工在持股公司里有股份，持股公司每年只派發現金給大家分紅。如果員工持股都量化到個人，每個人在股價高的時候就會拋售，這樣就沒有股份了，也就失去了激勵作用。

萬華的這種做法對員工來說始終有激勵作用，而且員工退休后還有股份，員工去世后萬華才回購股份，將錢給員工家屬，股份不繼承。這一套機制吸引和留住了人才，使得萬華實現了超常規的發展。

職能層級化

企業的發展離不開人，尤其還要把合適的人放在合適的崗位上。有的人喜歡討論投資等決策問題，就安排在集團總部層面工作；有的人善于經營優化，就安排在業務平臺公司工作；有的人擅長控制成本，就安排在工廠工作。這就是有關層級的問題。

從企業層級的視角，不同的企業可以明確劃分為投資中心、利潤中心、成本中心，它們分別承擔不同的任務，具有不同的職責和權力，發揮不同的作用等。

投資中心，一般由集團總部擔當這個角色，不從事具體的生產經營性活動，只負責戰略管理、資源整合、投資等決策，目標是成為“決策高手”。

利潤中心，通常是由具有區域性（比如水泥這樣“短腿”產品市場下的南方水泥、中聯水泥等）或單一產品線（比如家電市場的空調產品線、冰箱產品線等）的業務平臺擔當這個角色，負責市場開拓、集采集銷、經營優化等，目標是成為“市場能手”。

成本中心，一般是由從事生產或制造性活動的工廠擔任這個角色，它們的任務主要是在生產或制造過程中保證產品和服務的質量，把成本控制在合理的范圍內，以及保證產品和服務全過程的安全環保等，目標是成為“成本殺手”。

當然，上述三個職能層級之間也不是完全分開而沒有聯系的。投資中心的一些決策建議往往來自成本中心，比如一個水泥廠可能有新的改造計劃或擴張計劃，就會逐級報上來，最后由投資中心來決定是做還是不做，主要關注點是資金能力、成本中心和利潤中心的業務規劃。這有什么好處？投資要由總部來控制，否則很難控制，因為每個分部或成員企業不知道整個公司總體有多少錢，如果大家都去投資，那么公司總體的資產負債率就會控制不住。

平臺專業化

平臺專業化，指的是集團的成員企業都應該是有限專業化的平臺公司，控制業務幅度；而集團的整體業務可以適度多元化，形成對沖機制。打個比方，集團公司相當于體委，子公司不是多面手，而是一個專業隊，如乒乓球隊只打乒乓球，排球隊只打排球，籃球隊只打籃球，等等。

海天味業是一家擁有300年品牌歷史的公司，始終做的就是調味品領域，以醬油為主，現在市值幾千億元，真的不簡單。那么，海天味業做得這么好，靠的是什么呢？海天味業董事長龐康這樣說：

一是務實。這么多年沒去做別的業務，沒去做房地產等投資，也沒賺過熱錢、快錢。

二是專業。扎扎實實、心無旁騖地做醬油等調味品，做到極致。

三是規范。海天味業前身曾是國有企業，經過兩次轉制，轉成了一家民營的上市公司，但是它還保留了過去做國有企業時那些嚴格的、規范的要求，傳承了這樣的一個文化基因。海天味業的“雙八項”規定，對干部有嚴格要求，從董事長做起，領導班子沒有一個家屬在企業里工作，這樣就做到了公平公正，所有規定對大家都一視同仁，所以這家企業管理得特別規范。

我們常講“寬一米，深一千米”，“寬一米”就是有專長，在一個細分領域里技術領先；“深一千米”是指市場開拓方面可以做得多一些。依托專業化的技術和國際化的市場兩大支柱，以一絲不茍、精益求精的工匠精神，在窄而深而不是淺而寬的領域做到極致。

德國有家公司叫福萊希（Flexi），是可伸縮拴狗帶的市場領導者，它的產品已經賣到世界上100多個國家，全球市場占有率達到70%。義烏的雙童公司，主要生產塑料吸管，沒有太多的技術，但是做精了，在全球市場的占有率也很高，雖然營業額不高，只有1億多元，但這類企業展示的“小而美”的生存優勢耐人尋味。

機構精干化

企業成長是有邏輯的，應該是從大到強再到優：大是指規模，強是指核心競爭力，優是指贏利能力，也是業績。如果企業個頭（規模）沒有長起來，也沒市場效應，就很難做強、做優。做企業先做大規模，產生規模效益也非常重要。但在經營過程中，企業有種自發的傾向就是機構不斷膨脹和人員不斷增多，這樣就很容易得“大企業病”，而且一旦得了就很難恢復。

那么，該怎么防范“大企業病”呢？要通過管理，有意識地去控制機構和人員膨脹、縮小規模，在“減”字上下功夫。正如果樹需要剪掉瘋長的樹枝確保多結果實，企業在成長過程中也需要不斷地“剪枝”，以確保穩健地成長。其中，減少層級、減少機構、減少冗員至關重要，這不僅可以降低成本，更重要的是可以提高組織競爭力，提升組織活力。

在減少層級方面，中小企業的層級通常不要超過三層，即使像中國建材集團這樣的央企也不要超過五層。大家都知道傳話游戲，一句話傳到第十個人那里很難保留原話的意思，這是無法控制的。

在減少機構方面，2016年8月中建材集團和中材集團兩家央企重組，被稱為“兩材”重組，以此為契機，中國建材集團深入開展機構精簡。“兩材”重組后的3年里，中國建材集團總部部門由27個減為12個、人員由275名減為150名，二級企業由33個壓減為10個，各級企業嚴格定崗定編，同一層級的機構盡量合并。

在減少冗員方面，中國建材集團總部以下采取“五三三”定員，即在業務平臺層面，比如南方水泥公司定編50人；在區域運營中心層面，比如南方水泥的片區公司上海南方定編30人；在工廠層面，片區公司下邊的水泥廠日產5000噸水泥熟料生產線定編300人并進一步精減精干。

過去，我們一直崇拜企業規模，也堅信企業的規模效益。但是物理學家杰弗里·韋斯特在《規模》一書中，用大量的數據告訴我們：企業和生物一樣都不會一直保持線性增長。百年老店的概率只有0.0045%，也就是說，100萬家企業中能生存100年的不過45家。所以，做企業要穩健成長，不宜總講跨越式發展，更不能拔苗助長。企業越大，管理成本越高，風險越多，一旦倒下對社會的危害也會越大。企業不一定要做巨無霸，去追求活得更好、活出質量，這才是企業存在的真正意義。

（宋志平，中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會會長，世界水泥協會創始主席）