成長底線，你的增長基石在哪兒

所謂成長底線，就是企業(yè)或業(yè)務(wù)發(fā)展的生命線，也稱增長基石。成長底線是企業(yè)階梯性成長的基礎(chǔ)，這條線上的業(yè)務(wù)不一定能給企業(yè)創(chuàng)造高額的利潤或者帶來巨額的銷售收入，但是至少有一個極其重要的作用，那就是保護(hù)企業(yè)的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，為企業(yè)向其他業(yè)務(wù)擴(kuò)張?zhí)峁┗A(chǔ)的養(yǎng)分。

那么企業(yè)家和高管應(yīng)該如何去設(shè)計成長底線呢？在這里，我提出成長底線設(shè)計的三個原則，分別是：占領(lǐng)所在行業(yè)的“戰(zhàn)略咽喉”、挖掘業(yè)務(wù)護(hù)城河和構(gòu)建客戶基石資產(chǎn)。

原則一：占領(lǐng)所在行業(yè)的“戰(zhàn)略咽喉”

首先，我想提出一個原有的競爭戰(zhàn)略中沒有的概念——“戰(zhàn)略咽喉”。找到“戰(zhàn)略咽喉”是構(gòu)建成長底線的第一個原則。如果我們能從企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)、戰(zhàn)略控制中找出一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一旦企業(yè)掌控了這個環(huán)節(jié)，事情就能產(chǎn)生質(zhì)的變化，哪怕其他布局效率滯后也不會產(chǎn)生大的影響，這個環(huán)節(jié)就是“戰(zhàn)略咽喉”，或者可以將其比喻為“蛇七寸”。

在前互聯(lián)網(wǎng)時代，商業(yè)的“戰(zhàn)略咽喉”主要體現(xiàn)在對線下的控制，最典型的就是零售流通巨頭，它們以客戶流量來“挾持”廠家，沃爾瑪、蘇寧、國美都是這個時代的產(chǎn)物。這些大型渠道商擁有大量消費者，而供應(yīng)商若想接觸到消費者資源，就不得不接受渠道商的盤剝，甚至渠道商會拿著供應(yīng)商的錢跑馬圈地，或者以現(xiàn)金流進(jìn)行其他投資性業(yè)務(wù)，這就是我們常常提到的“類金融”模式，因為它們控制了人流。

而“戰(zhàn)略咽喉”往往會隨著客戶流規(guī)模的變化而轉(zhuǎn)移，在PC互聯(lián)網(wǎng)時代，由于信息的不對稱性降低，廠家在網(wǎng)上直接銷售商品，最開始由于人流規(guī)模的限制，難以對線下產(chǎn)生根本性的沖擊。隨著淘寶、京東這些電子商務(wù)企業(yè)的誕生與迅猛發(fā)展，人流從線下轉(zhuǎn)移到了線上，電子商務(wù)平臺掌握住了“戰(zhàn)略咽喉”。而隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)作為“人聯(lián)網(wǎng)”的本質(zhì)顯現(xiàn)出來，“戰(zhàn)略咽喉”的爭奪不僅體現(xiàn)在流量的入口與流量的規(guī)模上，還體現(xiàn)在與消費者連接的時間上——誰占領(lǐng)了消費者的時間，誰就相當(dāng)于成了消費者器官的一部分，所以此時微信的價值得以凸顯，就是基于它對消費者時間的占領(lǐng)而實現(xiàn)的。用更長遠(yuǎn)的眼光看未來，萬物互聯(lián)將使“戰(zhàn)略咽喉”再一次更新，比如互聯(lián)網(wǎng)冰箱。目前已有公司能讓互聯(lián)網(wǎng)冰箱依據(jù)冰箱內(nèi)的食物情況幫助人們來購買新的食物，對過期食物進(jìn)行報警。萬物互聯(lián)的實現(xiàn)，將使人類社會進(jìn)入一個全智能時代，“連接+智能運算”可以釋放出更大的價值。

每個行業(yè)都有自身的“戰(zhàn)略咽喉”，比如，鉆石行業(yè)的“戰(zhàn)略咽喉”是礦石，所以戴比爾斯的戰(zhàn)略是不斷控制非洲的礦山；房地產(chǎn)行業(yè)的“戰(zhàn)略咽喉”不是終端營銷，而是如何用更高效的手段拿到土地；而在15年前，中國家電、快消品的“戰(zhàn)略咽喉”在渠道，所以那個時候用深度分銷經(jīng)營的企業(yè)都能獲得好業(yè)績。“戰(zhàn)略咽喉”會隨時代的變化而變化，如果你能夠抓住你所處行業(yè)的“戰(zhàn)略咽喉”，就可以擁有堅實的成長底線。

原則二：挖掘業(yè)務(wù)護(hù)城河

1999年《財富》雜志刊登了一篇著名的文章，作者是沃倫·巴菲特，他在文章中寫道：“投資的關(guān)鍵在于確定一家指定公司的競爭優(yōu)勢，尤為重要的是，確定這種優(yōu)勢的持續(xù)期。被寬闊的、川流不息的護(hù)城河所保護(hù)的產(chǎn)品或服務(wù)能為投資者帶來豐厚的回報。”在這兩句話中，巴菲特把他投資秘訣的核心指向了護(hù)城河。

那什么是巴菲特的護(hù)城河，又如何構(gòu)建護(hù)城河呢？按照巴菲特的邏輯，如他在《滾雪球》一書中所總結(jié)的成功秘訣：人生就像滾雪球，重要的是發(fā)現(xiàn)很濕的雪和很長的坡。這個雪球就是好的企業(yè)和業(yè)務(wù)，這個坡就是成長底線，要足夠長，也要足夠堅實。巴菲特認(rèn)為，尋找到那些擁有可持續(xù)性競爭優(yōu)勢企業(yè)的關(guān)鍵，就是看它們有沒有經(jīng)濟(jì)護(hù)城河。經(jīng)濟(jì)護(hù)城河是企業(yè)能常年保持競爭優(yōu)勢的結(jié)構(gòu)性特征，是其競爭對手難以復(fù)制的品質(zhì)。換句話說，擁有護(hù)城河的企業(yè)，就是有堅實的成長底線的企業(yè)。

為了把自己的理念說清楚，巴菲特拋出一個與往常看法不一樣的洞見，他說：“在我的經(jīng)歷中，最常見的虛假護(hù)城河是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、高市場份額、有效執(zhí)行和卓越管理。”看到這里，很多讀者可能會反思，為什么我們喜聞樂見的執(zhí)行、管理，成了巴菲特口中虛假的護(hù)城河？舉一個例子便知。諾基亞曾經(jīng)為自己在移動手機(jī)行業(yè)長期擁有巨大的市場份額而沾沾自喜，然而2007年蘋果推出iPhone手機(jī)后，諾基亞的手機(jī)帝國幾乎瞬間就倒下了。同樣，銳步也曾經(jīng)是體育用品行業(yè)卓越的產(chǎn)品型公司，在20世紀(jì)90年代，銳步的Pump籃球鞋風(fēng)靡全球，憑借獨特的充氣技術(shù)，Pump系列風(fēng)光無限，更是對運動鞋霸主耐克形成了挑戰(zhàn)。在銳步的巔峰時期，NBA（美國職業(yè)籃球聯(lián)賽）有超過100名職業(yè)運動員穿Pump，“大鯊魚”奧尼爾也是它的粉絲。可銳步還是在2006年以38億美元的價格賣給了阿迪達(dá)斯。所以，卓越運營的公司，不等于就有成長底線，更不等于有護(hù)城河。經(jīng)濟(jì)護(hù)城河必定是由公司本身所擁有的結(jié)構(gòu)化因素構(gòu)建出來的，是能夠憑借業(yè)務(wù)能力及所在行業(yè)的結(jié)構(gòu)維護(hù)其高額利潤的。換句話講，卓越管理雖然能夠加固經(jīng)濟(jì)護(hù)城河，但是管理本身不是護(hù)城河的根基。

當(dāng)我們討論增長時，首先就要談?wù)撌刈∑髽I(yè)的利潤區(qū)，否則增長越快，風(fēng)險越大。《孫子兵法》講“先勝后戰(zhàn)”，企業(yè)敢在增長上做加法、做乘法，首先是因為有守得住的底線利潤區(qū)，這就是為什么我把成長底線作為“增長五線”（撤退線、成長底線、增長線、爆發(fā)線、天際線）中的基礎(chǔ)線。護(hù)城河的形成有四大來源，分別是無形資產(chǎn)、轉(zhuǎn)換成本、成本優(yōu)勢、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

無形資產(chǎn)包括品牌、專利或者政府牌照。先說品牌護(hù)城河，如果品牌能夠促使顧客的支付意愿上升以及顧客忠誠度提高，這個品牌就在公司利潤周圍構(gòu)建了一條護(hù)城河。具有護(hù)城河價值的品牌能讓企業(yè)具備定價能力、可復(fù)制的商業(yè)模式以及可持續(xù)的利潤。無形資產(chǎn)也包括專利，盡管不是所有的專利都可以作為護(hù)城河為企業(yè)保駕護(hù)航，但是如果企業(yè)的主要產(chǎn)品受到專利的保護(hù)，避免對手復(fù)制，企業(yè)也可以在一段時間內(nèi)擁有護(hù)城河。比如說 2018年的一部國產(chǎn)片《我不是藥神》中，藥物“格列寧”就是受到專利保護(hù)的，所以生產(chǎn)它的企業(yè)有定價權(quán)，存在競爭壁壘。

無形資產(chǎn)還包括監(jiān)管或政府牌照。如果你的企業(yè)有這方面的資源，護(hù)城河所產(chǎn)生的利潤就非常豐厚。

護(hù)城河的第二個來源是轉(zhuǎn)換成本，為了保障企業(yè)的成長底線，你是否可以設(shè)法提高客戶的轉(zhuǎn)換成本？比如，我現(xiàn)在是聯(lián)通的10年老用戶了，我在上海的家接收聯(lián)通的信號就非常不好，因此，我對聯(lián)通非常不滿意，也投訴了很多年。雖然問題依然未得到解決，但我還是沒有切換到其他運營商，原因就是這么多年我的社交資源都是通過這個號碼來實現(xiàn)的，如果換號碼就會有巨大的轉(zhuǎn)換成本。所謂轉(zhuǎn)換成本，就是客戶從某一廠家或者供應(yīng)商轉(zhuǎn)到另一廠家或供應(yīng)商可能需要承擔(dān)的費用支出。高轉(zhuǎn)換成本為企業(yè)帶來了護(hù)城河。

最后兩個來源是成本優(yōu)勢和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。公司要擴(kuò)大規(guī)模，很多情況下是因為規(guī)模大了能降低成本，以低成本進(jìn)行擴(kuò)張。成本優(yōu)勢也是20世紀(jì)70年代波士頓咨詢公司幫助企業(yè)構(gòu)建競爭力的有力武器。中國企業(yè)TCL、格蘭仕就是使用這個模式的典型代表。而網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)指的是越來越多的用戶使用某種產(chǎn)品和服務(wù)所帶來的價值擴(kuò)散。Facebook（臉書）就是典型的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)受益者：隨著用戶與更多朋友的連接，用戶可以訪問更多的內(nèi)容，與更多的人交談，F(xiàn)acebook形成的壁壘就越高。10年前Facebook的工程師把全世界同時在線的用戶標(biāo)注出來，聚合在一起，幾乎等同于整個世界地圖。

如果你擁有一條或多條護(hù)城河，成長底線當(dāng)然也就堅固無比。

原則三：構(gòu)建客戶基石資產(chǎn)

成長底線設(shè)計的第三個原則是構(gòu)建客戶基石資產(chǎn)。客戶基石資產(chǎn)就是與你長期交易的客戶數(shù)量，以及這些客戶能為你創(chuàng)造的終身價值。我曾擔(dān)任一家B2B（企業(yè)對企業(yè)）企業(yè)的增長顧問。有一次開高管會議之前，我讓助理把企業(yè)近3年的合同，按照金額、客戶類別以及其他特點做了一個統(tǒng)計分析，得到的結(jié)論讓該企業(yè)CEO震驚：原來這家以大客戶解決方案著稱的企業(yè)，與其持續(xù)交易3年的客戶不到19%，而且隨著時間的推移，客戶黏性指數(shù)呈階梯下降趨勢，這說明該企業(yè)看起來業(yè)務(wù)增長不錯，但其實背后的基石一擊即碎，過去的增長大部分依靠的是行業(yè)增長的紅利，如果行業(yè)發(fā)展放緩，以這樣脆弱的客戶基礎(chǔ)，企業(yè)業(yè)務(wù)隨時會被競爭對手吞下。

我們有時候會把最忠誠的客戶叫作超級客戶，他們是在某一段時間內(nèi)愿意持續(xù)消費企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的客戶，是企業(yè)的忠誠粉絲。這群客戶對企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)有極高的擁護(hù)度，甚至變成企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在社交媒體上的傳播者。而他們的一個典型特點是會為產(chǎn)品和服務(wù)購買會員卡或者儲值卡，這樣，企業(yè)就能提前鎖定他們在未來某個時間周期的消費行為。這種建立壁壘的“鎖定效應(yīng)”，是企業(yè)最喜歡的模式，相當(dāng)于未提供產(chǎn)品或服務(wù)前，先收取費用，而且競爭對手很難搶走這批客戶。超級用戶，由于存在“鎖定效應(yīng)”，如果形成一定的規(guī)模，就能幫助企業(yè)建立增長的成長底線。

為了培養(yǎng)和積累超級用戶，餓了么打造了嚴(yán)密精細(xì)的超級會員優(yōu)惠體系，利用專屬特權(quán)服務(wù)于這一群體。這些專屬特權(quán)包括：累計鼓勵金可兌換無門檻券，每月贈送4張分日期無門檻券，一次訂購多月可享有價格優(yōu)惠等，吸引了越來越多的用戶選擇充值成為超級會員。尤其是餓了么與優(yōu)酷、天貓、蝦米等阿里巴巴系產(chǎn)品會員體系打包銷售后，超級會員的充值數(shù)量急劇增長了14%。一系列強化超級用戶的運營手段，逐步將高價值用戶牢牢地圈在餓了么的平臺上。超級用戶的價值是非常顯著的。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，在餓了么的用戶中，超級會員在下單頻次上是普通用戶的2.3倍；超級會員在消費上愿意涉及更多的品類，用戶黏性大，消費能力強，對餓了么推出的新品接受度也更高。

在增量市場轉(zhuǎn)向存量市場的過程中，行業(yè)增長的訴求會從用戶數(shù)量的增加轉(zhuǎn)變?yōu)閷γ總€用戶價值的獲取上。因此，運營好超級用戶，提升超級用戶的價值才是存量市場中的增長重點，更是每個CEO需要轉(zhuǎn)變的市場戰(zhàn)略思維。

（王賽，科特勒咨詢集團(tuán)中國區(qū)管理合伙人）