N石油公司青年人才選拔與培養勝任力模型的應用與探索

宋翔

摘 ?要：勝任力模型是現代人力資源管理中重要的管理方法，可以被廣泛應用于人力資源管理的各方面中。青年員工作為企業的中堅力量，如何發掘和培養青年人才的潛能，是與國有企業“三項制度”改革的核心目的相匹配的，也是國有企業應當重視的管理課題。本文以N石油公司為例，從勝任力模型的概念進入，闡述了如何構建勝任力模型，基于勝任力模型建立了競爭性人才選拔機制和人才培養機制，是國有企業在人才選拔和培養勝任力模型的一次應用和探索。

關鍵詞：勝任力模型;青年人才;人才選拔

N石油公司是世界500強S集團公司的二級單位，主營業務是成品油的批發和零售，是N市最大的成品油銷售企業，性質上屬于傳統的國有企業。在管理人才的選拔上，企業主要采取組織人事中干部考察的方式，通過對考察對象的德能勤績廉開展評價，來最終選出企業的中層管理人員。其人才培養體系分為管理、專業技術和技能操作三支人才隊伍建設，由于業務調整，技能人員大幅度減少，管理人員占比逐步提升，優質管理人員對企業更加重要。在企業人員中，青年員工占比達到58%左右，企業年輕化程度尚可，年齡結構較為合理。而隨著國有企業“三項制度”改革的深入開展，人員進入通道收緊，注重提高人均勞效，導致員工總數下降且青年比例逐年下降，如何盤活現有人力資源成為企業面臨的管理難題。在這樣的形勢下，N石油公司開始重視做好青年人才的選拔和培養工作。

一、存在的問題和原因

經分析，傳統國有企業在人才選拔和培養的方式已經滿足不了國企深化“三項制度”改革的高要求：

（一）選拔方式缺乏科學性。原先管理人才選拔的方式主要是干部考察，通過部門及業務相關聯的干部和員工的民主測評結果來確定被考察人選，再通過逐一談話，考察被考察人選的德能勤績廉表現，幫助企業來判斷是否勝任崗位。談話推薦的方式雖也能反映被考察人員的績效，但還存在一定的主觀性影響，不夠全面。在確定被考察人員時對人員崗位經歷，特別是基層經驗傾向較多，大膽啟用年輕干部的魄力還有所不足。

（二）績效管理缺乏全面性。N石油公司多年來一直在績效考核上做了各項嘗試，但由于國有企業的體制以及固有的文化理念與現代企業績效管理方式不能有效融合，績效開展的成效還是不盡如人意。績效周期通常以年度為主，導致績效結果未能全面且及時反映員工的工作結果。在績效應用方面，主要體現在薪酬兌現方面，和績效全面應用的效果還有差距。

（三）青年培訓缺乏系統性。N石油公司一直重視員工的培訓工作，每年會面向管理人員開辦主題培訓班，也會邀請部分青年員工參與該類培訓班。但是在培訓效果評估方面還有待提高，未能及時對參訓人員在日后崗位工作中提升成效保持跟蹤和關注。而且培訓主要以通用型培訓為主，缺乏針對特定人選的專業性提升培訓。

二、構建勝任力模型

自2016年開始，N石油公司開始著手在青年人才的選拔和培養有所改變，并在其中引入了勝任力模型的概念。

勝任力概念是美國麥克利蘭博士在1973年發表文章中首次提出。他認為智力測驗結果呈現出來的高低與工作成功與否沒有太大關聯，兩者之間的關系是要視具體情況而定的。20世紀90年代后，勝任力研究逐漸成為人力資源管理中的熱點，也開始被應用于我國企業人力資源的管理工作中。根據主流學者、社會機構以及企業對勝任力的研究，其概念可以被定義為勝任力時驅動員工產生優秀工作績效的、可預測、可測量的各種個性特征的集合，是可以通過不同方式表現出來的知識、技能、個性與內驅力等。勝任力可以在開始階段用于判斷個人是否可以勝任某一項工作，是區分績效差異的個人特征。

勝任力模型的構建需要以企業所需的核心專長與技能、員工自身的素質表現為基礎。勝任力模型能夠測試企業員工在崗位工作中的能力，同時也反饋給企業員工在崗位工作中所獲取的專業知識及操作技能。總的來說，勝任力模型主要包含了企業員工人格特征、知識技能、工作動機、自我評定等方面的內容，企業可以通過發放統計問卷等形式進行調查，然后針對收集的數據進行分析，可以讓經營者更好地掌握企業員工整體素質能力水平以及工作能力。勝任力模型可以為企業人才招聘及崗位調整提供重要依據，強化企業績效管理水平，提升培訓開發與企業發展的關聯度等。

根據勝任力冰山模型理論，勝任力的構成要素主要有知識、技能、自我概念、特質和動機等，知識和技能是比較容易被觀察和評價的，即“冰山”浮出水面的部分。而在水下的“冰山”——勝任力其他特征則是需要通過個人的實際行動被推測出來的。青年員工不局限同類型崗位，因此崗位特征各不相同。要從中選拔出管理人員的儲備人才，模型重點觀察的應當是管理人員的通用勝任力。在構建方式上，可采用行業標桿法和行為事件訪談法相結合來確定所需的管理勝任力模型。

三、勝任力模型應用與探索

N石油公司在結合自己企業戰略發展目標和企業文化的基礎上，針對管理人員開展訪談研究和問卷調查。同時收集并分析研究國內外優秀企業的勝任力模型，經過管理層小組討論，最終來確定本組織適用的管理勝任力模型，明確青年人才所需對能力素質標準。公司也委托一家國內某人力資源咨詢公司在企業的青年員工中開展了一次人才測評活動，為現有人員對勝任力提供數據支持。

因勝任力與績效之間是緊密相連的，N石油公司將能力素質指標與機關員工的績效考核目標相結合，分為季度和年度考核。結合不同的績效指標，確定高績效人員、低績效人員和一般績效人員的標準。通過績效考核結果，讓青年員工能夠與高績效標準所對比，分析自身能力素質所處的水平，分析自身存在對不足和改善空間。企業則可針對這些不足，采取相應的措施，提高員工整體的能力和素質。

N石油公司認識到原有的人才選拔機制存在不足之處，因此在青年人才對選拔上開始嘗試一種新的方式。經過多方研究，N石油公司在勝任力模型的基礎上建立了競爭性儲備干部的人才選拔機制。競爭性儲備干部選拔適用的范圍以企業內青年員工為主，經過選拔程序后形成競爭性儲備干部人才庫，并對入庫的員工制定專項的人才培養計劃，通過專項培養，幫助他們提升能力和素質。在經過一段時間的培養后，綜合考察是否能勝任管理工作。考核合格的干部人才可以通過相關程序，調整到中層管理崗位上。競爭性儲備干部競聘每兩年開展一次，每次選拔6-8名青年人才進入競爭性選拔儲備干部人才庫。該機制為青年人才提供了一個全新的展示自我能力的平臺，在企業內有較高的參與度。

N石油公司在開展過程也不斷總結，逐漸完善選拔機制，現主要流程如下：

（一）組織報名。競聘開展前期，人力資源部會制定專項工作方案，經公司管理層會議通過后，在企業內公布競聘條件并啟動報名程序。

（二）資格審查。報名結束后，人力資源部匯總所有報名者信息，開展資格審查程序。資格審查重點審核報名人員近兩年的績效考核結果。績效考核結果不符合條件的報名者將被剔除。

（三）能力素質測評。能力素質的測評主要考察競聘者邏輯思維能力、發現和解決問題等方面的勝任力素質。同時結合企業特色，政治素質和企業文化也列為測評的重要組成部分。

（四）主題演講及答辯。要求競聘者結合自身崗位工作選定主題開展一個為時十分鐘的演講。演講結束后，競聘評委針對演講內容進行提問，由競聘者進行解答。主要考察競聘者的現場表現力和應變能力等。

（五）民主測評。在這一環節中，分層級在公司內部開展對所有競聘者的民主測評。民主測評則參考干部考察的德能勤績廉方面進行評價。

經過所有環節后，匯總測評和評價結果，最終選拔出合適的競爭性儲備干部人才。競爭性儲備干部人才庫應當是動態更新的，N石油公司在人才庫的退出機制還存在不足。其原因主要在于國有企業固有的干部選拔文化與現代企業人才管理理念的不一致。如何做好不合適人才的退出和調動退出人員的工作積極性，是企業未來持續完善競爭性儲備人才選拔機制的努力方向。

N石油公司根據自身發展需求，結合人才選拔機制以及勝任力模型中能力素質要求，對選拔出的青年人才建立起以需求為導向的培養機制，并對培養做好跟蹤記錄，更具備系統性和整體性，具體措施如下：

（一）開展定制化培訓，實現按需培訓。首先根據崗位績效以及能力素質測評結果，為每一個競爭性儲備干部采用清單的方式列出其能力和素質，通過量化的方式記錄。然后進行與高績效模型的比較，找出兩者間的差距，幫助其本人分析存在原因，并聽取個人學習需求，形成培訓需求列表。針對不同的培訓需求，組織相對應的專業培訓，幫助青年人才來彌補自身的不足。

（二）進行崗位歷練并制定專項目標管理和考核。N石油公司結合實際情況，將競爭性儲備干部調整至更具挑戰性的崗位上工作。同時公司根據勝任力模型的要求和結果，對新崗位的競爭性儲備干部進行具體的目標管理和考核。新崗位所在部門負責人與競爭性儲備干部通過崗前溝通，以崗位所需的勝任力素質能力標準為依據，結合其本人能力素質差距清單，制定出量化的年度能力提升目標。目標不限于工作任務的完成質量和效率，還囊括了自我學習目標和能力提升目標等。每季度部門都會對目標完成進度進行反饋和小結。目標完成情況是競爭性儲備干部考核期內的重要參考指標。為保證人才培養的良性發展，企業應將對青年員工的培養情況作為部門一項重要績效考核指標，并與負責人的薪酬兌現掛鉤，從而激勵管理人員更積極的引導青年員工能力提升和潛能發揮。

四、結語

構建管理勝任力模型是N石油公司在青年人才選拔與培養上的一種嘗試。從成效看，已有部分選拔出的青年人才走上了中層管理崗位。作為國有企業，在構建勝任力模型能力方面還與優秀企業仍有一定差距，還需要進一步健全和完善。以勝任力模型為基礎的青年人才素質能力測評系統需要持續優化，結合企業發展更新調整，才能讓青年人才的選拔機制更加有效，人才培養工作開展更加順暢。善用青年人才這支隊伍，提升整體能力和素質，才能為企業儲備更多“優秀的管理者”，讓企業在復雜的市場環境中具備更強的核心競爭力。

參考文獻

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