電信運營商數字化治理與業務發展研究

曹善文 崔軍軍

中國聯通研究院 北京 100176

引言

新冠疫情加速推進了全球經濟社會的數字化轉型進程，受疫情影響，線上化、數字化已成為企業生產方式、個人生活方式、政府治理方式的重要發展趨勢。如圖1所示，2020年我國數字經濟總量躍居世界第二，高于同期GDP名義增速約6.7個百分點，其核心產業增加值占GDP的比重達到7.8%，成為帶動我國國民經濟發展的新動能[1-2]。十四五規劃中明確提出要加快數字化發展，要求數字經濟核心產業增加值占GDP的比重由2020年的7.8%提升至10%[3]。

數字經濟體系框架包括數字產業化、產業數字化、數字化治理和數據價值化，其中電信運營商既是數字產業化的核心部門，又是賦能傳統產業數字化的重要力量，亟需加快推進數字化治理、挖掘數據要素價值[1]。長期以來，受OTT行業的沖擊及提速降費的壓力，電信運營商面臨被迫管道化的威脅和傳統增長方式難以為繼的挑戰[4]。數字化轉型機遇下，發揮數據資源價值、轉變生產運營模式、發展數字化業務是運營商拓展收入邊界，實現持續增長和高質量發展的關鍵。從2020年通信業統計公報數據來看，數字化創新業務總體規模小且面臨較多制約因素[5]，一方面對外面臨著提速降費、5G網絡建設大規模投入及數據隱私保護等方面日趨嚴格的監管要求；另一方面對內傳統金字塔狀的組織體系、以管理控制為導向的流程及薄弱的數字化基礎管理能力，難以適應快速變化的市場需求。因此，運營商亟需強化數字化治理、提升數字化轉型能力，進一步明確數字化業務的發展方向及路徑，以盡快實現業務成功轉型。

1 數字化轉型與電信運營商業務發展

數字化是將人們生活的真實世界通過數字孿生的方式構建，從而尋求全新的商業模式和服務模式[6]。數字化轉型本質上是新一代信息技術驅動下的一場業務、管理和商業模式的深度變革重構，其中技術是支點、業務是內核，而數字化轉型作為一項長期艱巨的任務，多數企業需要3～5年甚至更長時間才能取得顯著成果[7]。

目前，各行各業及專家學者都對如何開展數字化轉型進行了較為廣泛的研究，如徐蒙等(2020)認為數字化轉型來自于技術進步和企業經營發展需求之間的互動，企業只有不斷提高產品技術含量，實現產品創新，才能在激烈的競爭中爭得一席之地，具體應包括產品技術創新、組織管理創新、商業模式創新三類[8]。Gianluca Elia等(2020)認為基于數字技術的應用會重構企業內部決策模式，傳統組織決策權力機構需要進行相應調整[9]；鐘雨龍等(2021)認為數字化轉型是個長期、系統工程，從技術研發、業務模式創新探索及數字化人才培養需要投入大量的人力物力，需要決策者具備轉型魄力，且上下游企業數字化轉型速度和效率不同，并非所有企業都是齊頭并進的[10]。國資委從宏觀角度提出國有企業的數字化轉型包括產品創新數字化、生產運營智能化、用戶服務敏捷化、產業體系生態化四個方向[11]。國際知名咨詢公司Omdia將電信運營商的數字化轉型定義為采用、部署數字技術，以便與其它數字公司競爭/合作，并支持新商業模式的重大轉型過程[12]。Gartner公司從是否創造全新產品和服務及新業務模式角度，將轉型分為數字業務優化和數字業務轉型兩個層面。數字化轉型是一個業務和技術雙驅動的過程，需要理解變革之后業務的邏輯和訴求，從業務出發、而不是技術[7]。

綜上所述，數字化轉型聚焦于云、大、物、智等新一代信息技術的應用和對數據要素的挖掘，基于技術創新和要素創新，強化數字化治理，轉變經營發展理念、業務生產模式、組織管理模式，提高企業全要素生產率，實現高質量發展。根據現行數字經濟框架，面向行業發展，電信運營商屬于數字產業化核心組成部分之一，既要壯大傳統業務規模、持續發揮基本連接功能，又要提供數字化創新產品，積極賦能產業數字化。電信運營商通過長期的運營，積累了大量的真實數據，用戶基數大、數據類型豐富、數據質量高，亟需提升數字化治理能力以高效推進數字化業務的轉型發展。

2 國際運營商典型案例分析

根據Omdia公司2021年對全球106家電信運營商數字化轉型戰略調查，有82%的受訪企業的全部或部分業務領域正在持續推進數字化轉型，受新冠疫情影響而選擇加快推進的比例達25%[12]。從數字化賦能、數字服務組合、數字化創新/研發/投資、數字化轉型成果等角度對國際主要運營商評估發現，在發達且競爭激烈的市場上開展業務的運營商更致力于提高效率和實現多元化經營，其數字化轉型戰略評分排名較高[13]。本文選取數字化戰略提出時間相對較早且戰略評估得分排名相對較高的運營商，以西班牙電信、新加坡電信為例從整體策略選擇、數字化業務組合、數據治理及組織方式等方面進行分析。

2.1 新加坡電信：通過加強合作或投資推動數字部門擴張

新加坡電信自2012年以3.21億美元收購總部位于美國的數字廣告公司Amobee，并在收購的基礎上重組了組織架構，創建了Group Digital Life(數字業務部)部門，成為三大業務單元之一。Group Digital Life側重于數字營銷和數據分析等領域的機會，旨在利用集團的資產(如數據網絡、客戶、區域性業務分布以及品牌)來產生新的收入來源。公開數據顯示，該部門在2020財年的收入為11.4億新元(8.26億美元)，占集團總收入的7.1%，其中Amobee品牌的數字廣告和市場營銷服務占該部門收入的98%以上。

在數字化業務組合上，重點關注數字廣告、OTT內容和數據分析三大業務，主要方式是通過不斷的收購或加強合作，快速擴大業務規模和提升自身能力。

數字廣告方面，目前為新加坡電信集團規模最大的數字業務，主要通過全資數字廣告子公司Amobee來運作。一方面基于高級專用移動廣告技術，和另一家子公司Data Spark提供的數據分析、地理分析能力，為客戶提供高度情境化和個性化的廣告；另一方面開展了超過10億美元的投資并購，全面實現從服務集團內部轉變為全球性的廣告技術公司的定位轉變。

OTT內容方面，新加坡電信通過與媒體巨頭合作推出了多項OTT服務能夠更快擴展并增強新加坡電信核心通信產品的生活類數字服務，與傳統業務及時進行整合，但經過長期探索并未能取得商業成功。

數據分析方面，在自身核心能力欠缺的情況下，通過投資提供實時分析和大數據技術的初創公司來加強數據分析能力。新加坡電信于2012年政府頒布《個人數據保護法》之后，開始正式關注數據分析，并建立了一個內部研發部門，專注于在大數據環境中創建洞察，跨多終端將電信、數字、社交、位置、消費者互動和移動數據相結合。于2014年收購成立了全資子公司高級分析和智能平臺Data Spark，以有效利用來自新加坡電信及其聯營公司、收購的廣告代理的用戶數據。

2.2 西班牙電信：從能力孵化到全面賦能

西班牙電信自2008年就嘗試識別和開放創造大數據價值潛在機會，通過創建新業務部門來挖掘客戶數據實現創收。2011年成立負責整體數字戰略的部門Telefonica Digital，聚焦整合云、廣告、金融服務和數字媒體等具有巨大潛力的數字新服務。但從財務業績來看，Telefonica Digital約1/3的收入依賴于其他業務部門。為避免數字業務“孤島化”，并致力于將創新文化和價值氛圍嵌入到更廣泛的公司架構中以更好的賦能整體業務增長，2014年西班牙電信撤銷Telefonica Digital，并在每個主要業務部門都設立了相應的數字服務板塊。之后，西班牙電信根據戰略發展需要，分別于2019年成立了聚焦企業數字服務的新部門Telefonica Tech，主要涵蓋云、網絡安全以及物聯網/大數據；于2020年成立了致力于開發消費者數字服務的新部門Chief Digital Consumer Office(CDCO)，涵蓋娛樂、移動金融服務、互聯汽車服務、智慧家庭服務等。

在數據治理及應用方面，整體來看，歐盟市場對個人數據隱私比較嚴格，尤其是2018年通過《一般數據保護條例》之后，對運營商數字化業務的發展影響較大。一般認為，電信運營商可以利用客戶數據洞察來為內部運營或營銷舉措(如忠誠度/減少客戶流失)服務，但直接這些數據出售給第三方時可能牽連到法律問題。由此，西班牙電信并不直接出售客戶數據，而是首先進行數據清洗、分析和集合，然后向營銷機構、零售商和地方政府等第三方出售客戶洞察產品。

在組織保障方面，為了促進數字化戰略的落地，西班牙電信在管理層執行委員會中開設了首席商務數字官(Chief Commercial and Digital Officer，CCDO)以及首席數據官(Chief Data Officer，CDO)的職位。CDO具體負責開發西班牙電信的大數據戰略及數字文化的培育；CCDO負責將數字產品整合到公司的商業戰略中。2016年，西班牙電信任命前網絡安全部門CEO擔任集團首席數據官(CDO)一職，主要職責是制定大數據、廣告和人工智能平臺戰略，推動全球網絡和數據安全業務。

3 對我國電信運營商的策略建議

綜合國際運營商發展經驗，電信運營商作為數字化原生企業，傳統電信業務體量大，隨著數字社會及5G新基建的迫切要求，通信、互聯仍為基礎價值定位。數字化轉型下，數字化創新業務也帶來了新的經營風險，如核心能力不具備、組織管理模式老舊、流程體系待重構、商業模式不清晰以及成功經驗缺乏等而導致的失敗風險。因此，需要加強頂層規劃設計，強化數字化治理，建立高效、合規發揮數據要素作用機制，強化組織、人才保障，實現數字化創新業務與傳統電信業務的雙輪協同高質量發展。數字化轉型下電信運營商業務發展路徑如圖2所示。

3.1 基于數字業務化和業務數字化，加快數字化應用創新

從國際電信運營商的發展實踐來看，數字化業務始于對電信運營基礎數據的整合分析和嘗試，成立了專門的業務部門。但傳統核心電信業務規模大，短時間內依舊為主要收入來源，而且數字業務對傳統業務的依賴性強，尚無法脫離主業獨立發展。同時，隨著5G商用及網絡切片、邊緣云計算等技術逐漸成熟，網絡服務、云服務、安全服務等將仍保持較快增長速度，據Omdia預測，截至2024年，該市場的復合年增長率將超過9%，按產品類別劃分，預計云服務(18%)和安全服務(11%)增長最快[14]。因此，電信運營商既要基于數據要素挖掘實現數字資源業務化，也要利用數字化技術進一步提升傳統業務的數字化水平，轉變發展模式、實現價值升維。

數字業務化方面，積極利用數據進行應用創新，發揮數據要素的生產作用，利用大數據分析進行數學建模應用，構建客戶畫像及洞察產品。2021年6月審議通過的《中華人民共和國數據安全法》明確提出國家實施大數據戰略，推進數據基礎設施建設，鼓勵和支持數據在各行業、各領域的創新應用。因此，強化數據資產運營機制，加強各域數據整合和分析，積極探索數據資產構建客戶洞察產品，在符合法律法規和道德風險前提下，實現基于體驗與數據驅動的創新運營。如在數據清洗、分析和整合基礎上，賦能零售業開展定向市場營銷、基于實時位置及交通流量助力政府規劃交通網絡等。

業務數字化方面，基于用戶歷史消費行為、上網行為、定位等數據，借助于大數據、人工智能等技術實現基礎業務智能化運營。如針對客戶個性化的通信套餐需求，建立語音、流量的靈活轉換機制；針對智慧家庭業務上門交付場景，根據智家工程師忙閑狀態實現靈活派單，基于大數據客戶畫像，實現精準化隨銷；對于因網絡資源覆蓋差、市政施工、線路故障等不可控因素造成的信號弱或信號中斷等加強網絡、業務各域數據聯動，及時進行事前預警，提升客戶感知等。進一步基于自身網絡、技術等優勢，提升專業服務和咨詢能力，通過萬物互聯、數據賦能、網絡安全等深入各行各業，助力產業數字化。在關鍵場景上強化合作，依托5G網絡和數據資源優勢來構建業務生態，向產業價值鏈的上下游延伸，集成并定制合作伙伴的產品，構建數字化運營的生態圈，重新占據產業鏈、價值鏈的主導地位，實現價值升維。

3.2 加強數字化治理，構建數據安全管理流程

通過加強數字化治理提升數字化創新能力，加大科技創新研發投入，促進大數據、云計算、人工智能等數字化技術應用轉化，為數字化運營和決策奠定基礎。數字化業務的核心是建立企業級的統一數字平臺，依托大數據分析與AI技術，提升企業運營和決策能力。一是加強系統治理，統一數據底座，建設低代碼應用開發/裝配的數字發展平臺，構建靈活、模塊化應用，在保證核心業務可靠性的基礎上，面向靈活多變的客戶需求通過不同模塊的排列組合快速搭建新的業務能力。二是加強數據治理，提升數據生產要素的治理水平，兼顧數據的合規性、可用性、便捷性，充分發揮數據新要素的直接生產作用和倍增作用，實現商業模式重構。三是加強流程治理，注重客戶端到端體驗，重構業務生產流程和職能管理流程，建立流程型組織，提升部門協同水平、提升企業運作效率。

加強數據保護及數據安全管理流程構建，推動形成行業級規范。電信業作為基礎性行業，關系著社會穩定和國家安全，在信息及數據安全，面臨著更多管控要求。2016年頒布的《中華人民共和國網絡安全法》提出國家對公共通信和信息服務、能源等重要行業和領域，在網絡安全等級保護制度的基礎上，實行重點保護。公開數據顯示，全球已有超過140個國家或地區制定隱私和數據保護相關法律法規。從宏觀層面，自2013年起我國先后出臺了《電信和互聯網用戶個人信息保護規定》(2013年)、《中華人民共和國網絡安全法》(2016年)、《中華人民共和國數據安全法》《中國人民共和國個人信息保護法》(2021年)，隨著相關法律規范的不斷完善，我國電信運營商在數據收集、利用、刪除等方面約束和保障并存。從微觀層面，當前各電信運營商對數據治理重視程度不斷提升，構建了公司級管理制度、企業級數據標準和系統方案，但隨著數據作為關鍵要素作用深化，企業間數據流動、數據交易必然涉及大量的跨企業、跨行業的數據接口規范不統一、難共享等問題。根據新出臺的《中華人民共和國數據安全法》，相關行業組織按照章程，依法制定數據安全行為規范和團體標準，加強行業自律，指導會員加強數據安全保護，提高數據安全保護水平。電信運營商應該加強合作，加強行業自律，推動形成行業級的數據規范已成為當前形勢下的重要任務和迫切要求。

3.3 提升數字素養，建立人才及組織保障

數字化轉型不能簡單地通過投資最新技術或將責任外包給戰略合作伙伴來實現，要注重核心能力及人才隊伍的培養和打造，強化工具、方法和技能以及員工賦能所需的組織和治理結構[12]。調研發現，企業內部有限的專業知識是成功實現數字化轉型的最大挑戰之一，企業將會面臨大量的物聯網和垂直行業專家、數據工程師、程序員/開發人員、云架構師、安全專家、敏捷/DevOps專家等人才缺口[12]。一是企業的數字化轉型是一把手工程，需要自上而下的戰略指引。Gartner 2021年第六次首席數據官(CDO)調查顯示，在開展數字化計劃的企業機構中，在高級數據和分析領導者的領導或重度參與下，企業機構更有可能在創新方面表現出色并有效地創造業務價值[15]。首席數據官扮演者數字變革者、數字化轉型的推動者，有利于推動企業組織方式、運營模式和數字化技術的融合。二是根據發改委發布的《關于發展數字經濟穩定并擴大就業的指導意見》，到2025年使我國國民的數字素養不低于發達國家國民數字素養的平均水平[16]。數字素養已成為21世紀勞動者和消費者的首要技能，企業應加快探索建立數字交流、數字倫理及數字規范等數字素養教育培養體系。三是建立數據導向為主的決策機制和敏捷迭代文化。大型運營商的管理層級多、決策鏈條長，對市場、客戶變化響應不夠敏捷，面向快速變化的市場環境，應加快建立以數據建模為中心的決策模式，提升決策效率。加強客戶體驗參與和數據運營，實行主動性、開放性的產品敏捷研發策略，探索更為靈活的組織管理模式，如借鑒互聯網公司以產品線為中心來構建管理體系、強化外界客戶互動和參與，建立相應責任與職位體系等。

4 結語

數字化轉型下，電信運營商機遇與挑戰并存，應加強頂層規劃設計，兼顧數字業務化和業務數字化，加快數字化應用創新、加強數字化治理及提升數字素養，建立高效、合規發揮數據要素作用機制，強化組織、人才保障，推進能力轉型、業務轉型，實現高質量發展。