芻議企業生產管理人員能力培養

竇艷 侯杰

摘要：生產管理人員是推動企業生產經營活動的重要群體，對實現企業發展戰略、安全生產、管理創新和效益提升有著不可或缺的“兵頭將尾”作用。建立匹配企業發展的生產管理人才隊伍，才能為企業持續穩健發展提供堅實的智力支持和人才保障。本文以W集團為例，從人員能力培養、能力評估、人才使用等維度搭建人才培養生態系統，建立可視化的人員能力成長檔案，激發人員成長成才。

關鍵詞：生產管理；行動式混合能力培養；人才檔案；人才使用

Keywords：production management；mobile mixed ability training；talent file；talent use

0 引言

當前，多數生產企業都處于轉型升級的變革期，外部面臨的生存發展大環境越來越開放，行業邊界越來越模糊，不確定性成為眾多企業需要面對的新常態。企業要打造卓越組織，面臨的考驗和挑戰越來越大，必須要加快組織能力建設，打造良好組織生態。人力資源是企業發展的第一資源，誰擁有了人才，就擁有了決勝未來的籌碼。生產管理人員是推動企業生產經營活動的重要群體，對實現企業發展戰略、安全生產、管理創新和效益提升有著不可或缺的作用，只有建立匹配企業發展的生產管理人才隊伍，才能為企業持續穩健發展提供堅實的智力支持和人才保障。以下以國內典型的生產企業W集團為例，探討生產管理人員的能力培養途徑。

1 W集團生產管理人員現狀分析

1.1 隊伍現狀

W集團從事生產管理業務的人員包括計劃調度、班組管理兩類，具體特點如下。

1）年齡結構。W集團內部計劃調度類人員平均年齡41歲，但45歲以上人員占比較大，人員儲備及培養已顯斷代。班組管理類人員年輕化趨勢明顯，30歲以下人員占比超過半數。

2）工齡結構。W集團內部計劃調度類各工齡階段人員分配相對均衡，但新生代力量稍顯薄弱。班組管理類人員崗位工齡集中在5年以下的達90%，其中3年以下的約占80%。

3）學歷結構。W集團內部計劃調度類人員學歷在大專及以下的超半數，班組管理類人員學歷主要集中在大專及本科。但從所學專業情況看，相近專業人數非常有限，大多為工科院校畢業，人員知識結構與崗位要求不匹配。

4）任職結構。W集團生產管理人員任職結構總體呈類水滴狀，初級人員占比較大，中堅力量薄弱，領軍人才缺乏，人員成長緩慢。

5）業務運行。由于管理對象年齡參差不齊、技能水平高低不同，組織與協調的任務增加，管理復雜程度攀升，造成生產管理人員壓力較大。生產管理人員在工作中往往看中實際生產任務的完成，擅長“抓生產”，而對班組團隊建設、員工技能提升、合理分工與授權等管理職能未能足夠重視。

1.2 能力現狀

1）任務布置與組織能力薄弱。計劃與組織是生產管理人員必備的基本管理能力。作為“兵頭將尾”的生產管理人員，需要根據員工能力優缺點，合理布置、有效分工，并監督任務進程，才能共同協作確保任務完成。否則就會經常出現任務不均衡，員工忙閑不均，生產管理人員焦頭爛額等。

2）溝通與匯報能力欠缺。溝通分為向上溝通、向下溝通和水平溝通，不僅僅是為了交換信息、了解進展，更重要的是獲取資源和支持。當前生產管理人員大多專注于低頭做事，忽略及時溝通、匯報的必要性，易導致任務推進不暢，影響領導決策。

3）問題分析與解決能力不足。面臨突發的、新增的任務，在沒有先例參考的情況下，生產管理人員往往因為缺乏有效的問題分析與解決思維而陷入工作困境，導致任務延期或失敗、影響組織績效達成。

4）激勵技巧應用有短板。生產管理人員具有良好的激勵技巧，靈活運用激勵手段，能充分調動員工積極性，提升管理戰斗力。但若失去基于分配公平的差異評價、基于警戒底線的懲戒手段，激勵會起反作用。

2 W集團生產管理人員培養目標

人力資源是為業務服務的，需要從業務中來，到業務中去，脫離了業務，人力資源管理無異于緣木求魚。W集團提出“產業養人”“項目育人”策略，打造“把人員變成人才，把人才變成優秀人才”的肥沃土壤。同時，鑒于W集團處于轉型升級的關鍵時期，要求生產管理人員的知識儲備與思想觀念需要快速跟上發展改革需要，既要懂生產，對計劃、排產、調度要清楚；又要懂管人，如何從大局去訓練人、使用人、評判人；還要懂理事，怎樣去改變事、優化流程、改善不合理。

1）優化培養模式，完善人員能力結構。以業務發展需求、人員成長需求為出發點，堅持按需培養、差異化培養、針對性培養，提升生產管理人員知識及能力結構。

2）轉變管理觀念，促進團隊建設提升。充分發揮生產管理人員職能“火車頭”、班組“領頭雁”作用，用規范的行為去影響職能績效、班組績效，從個體的單打獨斗變成團隊協作，才能使個人價值最大化。

3）蓄建人才池，推動人員快速成長。選拔合適人才入池，并開展強化培養，縮短核心人才、高潛人才培養周期，快速打通有能力、有潛力的員工晉升通道，為工廠發展提供充足人才支撐，實現個人與工廠的雙贏。

3 基于行動式混合能力培養模式

人才體現的是企業發展的軟實力，但這個軟實力不可能一蹴而就或一勞永逸，而是一個持久積淀的過程。企業要打造一支優秀人才隊伍，就需要在建立支撐優秀人才脫穎而出的氛圍、機制、制度等方面下功夫。W集團針對老、中、青不同類型的生產管理人員，結合其職業成長需求，以兩年為周期實行差異化的、動態調整的培養策略，不斷推動工廠的生產管理隊伍達到較為理想的平衡狀態。培養策略強調訓戰結合、邊訓邊戰，采用“行動式混合培養模式”（見圖1），綜合使用述能分享、辯題沙龍、任務挑戰、標桿踐學、復盤總結、成長面談、在線微課、行動計劃等多樣化培養方式。

3.1 述能分享3A0B8894-9639-4E9B-B6A3-7AAD05FEE087

述能分享的內容包括工作流程和業務知識、標桿經驗萃取和分享、重點案例剖析、個人或團隊專長等。利用作業會、專題會等形式小團隊內推行，“講前”，做好排班，留足準備時間。“講中”，主題分享時間控制在15分鐘以內。“講后”，預留10分鐘時間，聆聽參會聽眾的反饋和點評。通過述能分享，倒逼生產管理人員把生產一線的所思所悟萃取出來，自我迭代、自我進化，逐步提升人員總結能力、提煉能力、表達能力、分析能力。

3.2 辯題沙龍

辯題內容包括現場管理、職責界定、作業計劃制定、產能評估、生產組織模式變革等敏感性、前瞻性話題。“紅方”代表現行組織、運行模式，“藍方”代表創新型、變革型運行模式。通過正反雙方觀點的碰撞，提升生產管理人員思考問題的廣度和深度，挖掘問題背后的深層次原因，尋求推進生產管理的平衡點。

3.3 任務挑戰

任務挑戰包括職稱考試通關、任職資格晉升認證等。分析現狀存在的問題，以任務挑戰形式開展專業能力提升，集中挑戰、自我激勵。

3.4 標桿踐學

標桿踐學包括外部培訓、參觀標桿單位、業務單位對接等。利用各類形式的參觀見學，擴大生產管理人員視野，把握外部新形勢，理解新模式及新機制，并能夠學以致用。

3.5 復盤總結

復盤總結包括年終團隊復盤及個人復盤，遵循“回顧目標—評估結果—分析原因—總結規律”的步驟。團隊復盤面向業務工作，個人復盤面向個人成長。通過復盤，提升思考力，增強總結力，凝聚團隊力，提高協作力。

3.6 成長面談

根據生產管理人員提交的團隊復盤、個人復盤材料，以及一年來業績表現、工作態度等，主管領導組織開展一對一成長面談，溝通個人發展規劃、提升空間、優劣勢分析等。通過雙向溝通，幫助員工發現成就和優點，有利于鼓舞士氣，促進交流，形成良好的溝通機制。同時，根據員工展現的潛能，給予員工成長規劃，并基于團隊反饋，進行下一年度工作調整和優化，形成職業發展的正向循環。

3.7 在線微課

根據辯題沙龍輸出、業務需求調研，不定期開展針對性線上微課堂，“缺什么，補什么”。

3.8 行動計劃

通過階段性微課學習、沙龍研討、述能分享、成長面談等能力提升主題活動，結合所學、所思、所獲，制定一項一段時間內與本崗位工作相結合的行動計劃。考察生產管理人員理論轉化為實踐的應用能力、創新能力、溝通能力、激勵能力。

以兩年為一輪的培養實施周期，通過采取上述系列培養活動，逐步形成“從愚到知—知而能行—行而有果—果而能久—久而能反”鏈環的培養機制。同時。判斷一個人是否成長，很重要的一個標準，是有沒有在瓶頸能力上取得突破，有沒有不斷打破自身能力上的局限。

4 實施人才能力盤點

通過人才盤點，企業管理者對組織內生產管理隊伍的狀況進行全局了解，進而制定適宜的人才培養策略，更好地為企業發展提供人力資源上的保障，這便是人才盤點的價值。

4.1 建立人才檔案

通過潛力—績效九宮格評估、個人定位、上級評估、下級反饋等渠道，搜集信息建立完整的人才檔案，并將所有評估信息歸整為一覽表（見圖2）。針對個人，可幫助人員了解自我管理優劣勢和管理盲區，明確發展方向，有的放矢進行自我提升。針對組織，可追蹤人員能力發展軌跡，實現針對性、預見性的培養調整。

4.2 實施人才盤點

組織召開人才盤點會議，對生產管理人員的個性特征、能力優劣勢、隊伍狀態等進行深度溝通與討論，從能力發展視角探討個人能力提升計劃及職業發展規劃，并達成共識，蓄建管理梯隊儲備池、高潛人才池。

5 遵循“人適其事、事得其人”的人才使用原則

基于人才盤點的結果，專家組最終會形成兩個重要的成果，第一個是計劃調度、班組管理序列總體排序，建立生產管理人才梯隊，蓄建高潛人才池；第二個是建立干部后備梯隊，蓄建管理梯隊儲備池，為企業系統培養、選拔、使用人才做準備。

通過人才池機制加速人才的成長，入池人員根據能力提升計劃制定不同的跟進策略。高潛人才池聚焦成長速度快的群體，通過承擔跨職能任務、輪崗歷練等積累不同業務場景下的經驗。管理梯隊儲備池聚焦領導素養和管理技能，按照所處階段給予適應性任務，如角色轉化培訓、領導力培訓、影子見習、擴大工作職責和內容、列席重要會議、參與決策等。人才池建設堅持制度用人，通過科學制定人才成長路線圖，明晰職業發展路徑，確保人才進有依據、上有通道，最終實現人崗相適、才盡其用。

6 結束語

本文以W集團為例，基于組織業務需求和個人成長需求，對于企業生產管理人員能力培養進行了探討。當然，培養無定式，不可能“一招鮮吃遍天”，而是要結合企業自身特點，抓住事物的本質，回歸業務和流程，遵循人才發展的客觀規律，因材施教、因地制宜，才能逐步打造“良將如潮”的人才團隊。

參考文獻

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