基于掙值管理的軍內科研機構項目管理方法研究

仇 進，周 益，李德銀

(9部隊，上海 200000)

0 引言

在當今信息化時代，武器裝備大量采用高新技術，在提高裝備戰斗力的同時，全壽命周期成本迅速上漲，加上關鍵技術的攻克存在風險性，項目的進度面臨拖延風險[1]。為了避免項目后期的費用及進度出現“拖”“降”“漲”，有必要對項目的各階段實施及時的管控，將對項目的管理由事后行為轉變為事前控制。軍內科研機構擔負著雙重使命：一方面，對內要完成軍內下達的項目，依據年度規劃，完成機關所布置的各項任務；另一方面，對外擔負著機關與工業部門之間基于項目開發和設計等全壽命階段的橋梁。為了以最低的項目費用、最快的進度實現最佳的裝備戰斗力，建立一套完善的項目管理體系顯得尤為重要。本文主要從軍內科研機構的角度，對項目管理的方法提出了一些想法。

1 軍內科研機構項目管理的發展及現狀

隨著國家對國防建設的日益重視，加上國際競爭日益激烈，國防武器裝備項目顯示出“任務復雜重”“進度要求快”“質量要求高”等多重特點。軍內科研機構業務量劇增，基于高新技術的創新發展，項目復雜度逐步提高，進度和費用風險加大?？蓮囊韵?個角度總結軍內科研機構在項目管理方面的現狀。

1.1 項目管理體系方面

在政策法規方面，我軍頒布了國軍標GJB 1364—1992《裝備費用-效能分析》及GJB/Z 20517—1998《武器裝備壽命周期費用估算》等標準法規，但由于“效能第一”觀念沒有完全改觀，這些條規還未得到很好的貫徹實施。在管理體系建立方面，尚未將科研部門與財務部門融合一體，以實現技術-進度-費用的系統性管理機制。科研機構的財務本質是科研財務，除了負責記錄項目的費用開支，更應及時反映每個項目在各進度階段的費用情況?？蒲胁块T負責項目的計劃、進度及具體實施。在項目管理體系里，兩個機構應處于同等層級，在項目管理機構里共同監控項目費用及進度情況，缺一不可。目前，科研部門與財務部門職能分離，科研人員大多顧及完成工作，在費用方面只涉及日常報銷及項目預算執行率，覺得涉及錢的問題應歸屬財務部門；而在財務部門，作為獨立于項目組之外的部門，財務人員不清楚整個項目的需求，日常關注的是貨幣的總額及收入支出情況，忽視對每個項目的成本監控，便容易造成項目的技術、進度與費用脫離。

1.2 項目費用支出管控方面

對于一些型號研制的大型項目經常會出現費用超支情況，而在軍內自主承擔的武器裝備科研項目中，時常會出現錢花不出去的情況，項目具體實施與原始任務書中的計劃脫節。因項目壓力大，每個項目組手里抓著一堆項目，哪個項目臨近結題就偏向于哪個項目。為了通過績效考核，完成預算執行率的門檻，也有將用于其他項目的開支列入該項目中，這就造成費用處于一種混沌狀態，難以把握每個項目的真實進度及狀態。

1.3 項目經費投向投量、績效考核方面

在項目每年做初始預算時，項目預算編制的科目顆粒度較粗，也有軍內項目預算編制的政策約束原因，使得經費預算主要以會議費、差旅費為主，難以辨別出費用支出所達到的真實效能。不同的項目類型及技術成熟度、經費的投向投量也應呈現相應的特點，比如經費投入在試驗費方面，在一定角度可以反映出項目的實踐可行性；經費投入在專利費、出版費、知識產權費方面，可以反映出項目的學術水平，在經費投入時，盡量減少不必要的外協外包等。項目的每一步進度都應體現在經費變動上，反之，經費的投向投量也可以反映出項目的執行狀況。目前，績效考核時間大多在項目重要節點或結題時，缺少對項目實施過程的考核，且大多為定性考核，缺少綜合對項目進度、費用的定量分析，且未涉及費用的具體投向投量考核。

2 國內外國防項目管理的現狀

對于武器裝備項目的管理，國外很多國家提出了一些適合本國國情的項目管理方法，典型的有定費用設計、將費用作為獨立變量及掙值管理。國內軍工企業也建立了一套相對完善的項目管理體制。

2.1 定費用設計(Design to Cost, DTC)

DTC管理方法目前已在美、英、法等國廣泛應用，并取得了很好的效果。美國國防部文件DoD5000.28中將DTC定義為：在發展過程中確立嚴格的費用目標，并且通過在使用能力、性能、費用及進度間進行權衡的方式，對系統的費用予以控制，使之達到既定目標的一種管理概念。該方法將經過與系統性能、研制進度進行權衡之后的成本價格作為目標成本的上限，把費用作為與技術要求和進度要求同等重要的設計參數。在系統研發早期即確定固定的費用數值，作為全壽命周期的各階段的費用目標，在此成本約束條件下達到性能最優[2]。該方法在控制費用的同時，可能會限制承包商的創新積極性及靈活性，在方案選擇上可能獲得次優方案。

2.2 將費用作為獨立變量(Cost As an Independent Variable, CAIV)

CAIV方法是美國20世紀90年代提出的一種武器裝備采辦費用管理方法，經過多次完善，是當前最有效的費用管理方法。將費用作為獨立變量，性能與進度作為應變因素，貫穿型號研制的整個周期，持續對費用、性能及進度進行權衡[3]。CAIV方法在美國的國防采辦項目中常用于在各里程碑決策點之前進行費用與性能、進度等設計要素之間的權衡，將權衡的結果作為決策的依據。該方法目前在美國國防采辦中廣泛應用，效果明顯，能夠有效降低裝備的總擁有費用。國內也有學者對CAIV在武器裝備采辦中的應用進行了相關研究：文獻[3]構建了CAIV綜合效用目標函數，建立可定量分析的模型；文獻[4]提出將CAIV方法與EA(漸進式采辦)相結合以提高裝備采辦效益。

2.3 掙值管理(Earned Value Management, EVM)

掙值管理方法最早起源于英國，后來美國軍方在國防項目管理中引入了該方法。美國項目管理協會對掙值管理做出定義：“一項使用與進度計劃、成本預算和實際成本相聯系的3個獨立的變量，進行項目績效測量的一種方法”。該方法可直觀分析出目標具體實施情況與原計劃期望之間的差異，通過與計劃實施的進度和費用的偏差，對項目在成本控制、進度安排方面實施有效的監控，并及時采取措施糾正階段性的偏差[5]。1967年，美國國防部制定了第一個掙值管理標準，并將其規范應用于與軍方簽訂合同的軍工企業。掙值管理在加拿大、英國、澳大利亞等國均得到了有效應用。

2.4 工業部門項目管理體制

出于利潤產值的激勵作用，軍工企業針對項目管理，早已形成比較完整的管理體系，且部門清晰，分工明確。項目的一級管理部門是科研生產部，科研生產部主要負責項目管理體系建設和項目的重大計劃節點考核，項目的二級管理部門是各研發事業部，主要負責項目管理工作的具體實施[6]。對于大型項目設置行政指揮系統和設計師系統形成項目管理團隊，項目行政指揮系統設總指揮、副總指揮、質量管理負責人、成本管理負責人、項目主管等。其中，成本管理負責人由財務部領導擔任，項目主管由科研生產部和相關研發部門的專職人員擔任。可見工業部門內部，項目的成本支出與項目研發設計在整個階段責任到部門，緊密聯系，沒有脫節，整個項目管理團隊負責項目研制全過程的計劃、技術、質量、范圍、成本、進度、資源配置及與軍內機關協調等工作。工業部門在項目管理方面，積極引入國外的掙值管理思想，在項目管理中已引入進度及成本兩個元素。對于進度管理，研發部根據工作分解結構確定每個工作包，并為每個工作包估算其成本及完成時間，形成對應的計劃，定期結合計劃進行監督考核，出現大的偏差，及時糾正。在成本管理上，按照軍品“八大項”對項目研制費用進行分解，財務部與科研生產部配合下達每年的項目成本控制目標，并負責科研項目成本預算、制定計劃、成本控制、核算及分析，考核各研發部的成本控制情況，并在每季度結束，向項目管理團隊提供上季度各研制項目成本報告[6]。

軍內科研機構的根本性質不同于工業部門，但工業部門針對項目管理所建立起來的完整體系值得借鑒。

3 引入掙值管理與經費投向投量打分相結合

3.1 EVM基本要素及含義

為了反映項目的真實完成情況，EVM改善了傳統的項目成本管理中僅比較計劃支出與實際支出的方式，通過對項目工作內容細化分解，引入掙值，結合項目的實際進度所消耗的實際成本與原計劃完成該工作量的計劃預算比較，對項目的進度、成本實施階段性、節點性監控，通過分析項目的實際進度和成本的變動情況，得出偏差結果，并反饋至項目組及時糾正。因軍內項目不涉及利潤，故成本相當于費用或資金支出[7]。

掙值管理的基本參數包括計劃成本、實際成本和掙值[7]。

(1)計劃值(Planed Value, PV)。

PV也稱計劃工作量的預算費用，指項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作量所需的預算成本。

計劃值=計劃工作量×預算單價

(1)

(2)實際成本(Actual Cost, AC)。

AC指已完成工作量所產生的實際成本，是項目某階段實際完成的工作量所消耗的費用匯總。

(3)掙值(Earned Value, EV)。

EV指已完成工作量的預算成本，是經過驗收并符合合同要求的已完成的某階段工作量，按照其實際預算標準計算出來的費用，反映了滿足合同要求前提下的實際進展情況。

掙值管理參數曲線，如圖1所示。通過對這3個參數的對比，可以對項目的成本及進度情況進行監控，得出準確的評估，形成掙值管理評估指標體系[6]。

圖1 掙值管理參數

(1)成本偏差(Cost Variance, CV)。

成本偏差=掙值-實際成本

(2)

反映了項目成本偏差情況。當CV<0時，表示成本超支；CV>0時，成本執行較好，在管控范圍內；CV=0，表示項目成本按原計劃完成。

(2)進度偏差(Schedule Variance, SV)。

進度偏差指標=掙值-計劃值

(3)

反映了項目進度偏差情況。當SV<0時，表示進度滯后；SV>0，表示進度提前；SV=0，表示進度與原計劃相符。

(3)成本績效指標。

成本績效指標=掙值/實際成本

(4)

成本績效指標反映了項目成本績效情況。當成本績效指標=1，表示項目成本執行情況正常；成本績效指標>1，表示成本績效較好；成本績效指標<1，表示成本績效較差，需要糾正。

(4)進度績效指標。

進度績效指標=掙值/計劃值

(5)

進度績效指標反映了項目進度績效情況。當進度績效指標=1，表示項目進度正常；進度績效指標>1，表示進度績效較好；進度績效指標<1，表示進度績效較差。

3.2 引入EVM思想，建立項目管理體制

針對目前軍內科研機構的管理現狀，可借鑒工業部門或民用企業對于項目管理的思路，考慮引入國外的掙值管理思想，對項目實行節點化監督考核，以便項目管理部門、項目組、財務部門在項目實施過程中及時掌握各階段的進度、資金情況，一旦出現偏差，可及時予以修正。

首先，建立體系化的管理機制，責任分工具體到各部門各崗位。軍內科研機構內需成立項目掙值管理小組，組織結構如圖2所示。機構主官擔任管理組組長，負責項目掙值管理的推動、監督及結果評估，并對結果做出指令，項目管理部門成員、各項目組主體成員、財務部門人員、質量部門人員為組員，主要負責掙值管理的推動工作，分階段、分節點或定期考核分析各項目的進度、費用進展情況，并定期組織例會通報相關項目情況，對出現進度或成本偏差的項目，討論分析原因，尋找解決對策。具體工作流程如下：

圖2 掙值管理組織結構

(1)根據項目技術報告，建立項目的工作分解結構；(2)編制項目任務計劃，包括費用計劃和進度計劃，并制定費用預算，預算制定要基于項目的具體進度安排；(3)確定掙值管理監督節點及考核周期；(4)定期組織掙值管理，科研管理部門組織項目組、財務部門及質量部門定期對項目的進展情況進行分析，針對偏差，找出原因并告知項目組采取措施糾正。

3.3 完善項目績效考核標準

目前，項目績效考核主要采取專家組打分的方式，考核要素主要包括項目周期、經費執行率。在項目年度節點或結題時，可進行績效考核?？己酥饕婕耙韵聨追矫妫?/p>

(1)過程考核。考核項目的組織力、內部協作及團隊貢獻。

(2)規范性考核。考核項目在風險識別及控制、驗收及交付控制、外協/采購控制、項目歸檔管理等方面的執行情況。

(3)進度考核。考核項目是否按計劃執行，是否延期。

(4)經費預算執行率。考核項目支出占預算的比例是否達到最低標準，是否符合財務相關規定。

(5)科研成果。考核項目成果質量。

可見，目前項目績效考核時間點為項目重要節點或結題后，未涉及對項目過程的控制監督。在項目過程中，財務部門與科研管理部門、項目組處于“隔離”狀態，并未對項目實行及時有效的管理。針對經費投向投量的問題，應能保證錢花到該花的地方，錢花得恰到好處，能提升項目執行質量。現有的績效考核標準不易對項目完成情況做到真實的評估，項目最后的完成質量可能不高，項目組成員可能會一味想著達到經費執行率，難以激發成員的創新積極性。

考慮將掙值管理監督結果引入績效考核標準，使項目的績效考核能夠基于預算情況，反映出項目真實的進度績效情況、費用績效情況。針對經費投向投量，也應納入考慮，再成立專家組，建立一套相對完善的績效考核標準，對各項目具體情況進行打分，取平均分得到最終得分。

考慮分為3個標準，進度標準S、費用標準P及經費投向投量標準D。每項標準滿分可設置為100分，依據具體項目，靈活設置3項標準的權重α，β，γ。最終得分K為：

K=α·S+β·P+γ·D

(6)

當K∈[90,100]，考核結果為優秀；當K∈[80,90),考核結果為良好；當K∈[60,80)，考核結果為合格；當K<60，考核結果為不合格。

4 結語

本文基于目前軍內科研機構對于國防項目管理的現狀，借鑒工業部門及國外在項目管理方面的成功經驗，提出在項目管理中引入掙值思想，并將掙值管理得到的指標結合項目經費的投向投量納入績效考核標準中，分階段對項目實行監督考核，完善項目績效考核體系，在一定程度上可提高軍內科研機構對國防項目的管理水平及效率。本文對軍內項目管理方法僅提出了初步的想法，具體的實施流程及可能會遇到的問題還有待進一步研究。比如，在資源保障方面，一方面，應積極組織科研、財務及質量各口的人員培訓學習，轉變觀念，增強關于項目全壽命周期管理的意識；另一方面，應加快財務信息化平臺建設，考慮將財務與科研結合，構建一體化平臺，以提高管理效率，應逐步建立所內項目數據庫，為以后的項目管理做好數據支撐等。