對H集團人力資源競爭力模型構建的思考

孫愛英

上海華誼集團股份有限公司（上海 200040）

彼得·德魯克1954年在《管理的實踐》中提出了“人力資源”概念，現代人力資源管理理論有了新的進展，涌現出很多研究成果。人力資源是企業獲取競爭優勢的重要源泉，是一種有價值的、稀缺的、難于模仿的內部資源有效的人力資源管理實踐能使企業實現良好的業績并保持持續的競爭優勢。哈佛大學教授邁克爾波特認為：人力資源管理可通過降低成本增加產品和服務的差別為企業獲得競爭優勢。

1 H集團的人才培養體系

人才資源是企業發展的第一資源，是推動H集團“綠色發展、創新發展、高端發展、跨市發展、一體化發展”的重要支撐。加快建設一支高素質、專業化、創新型的人才隊伍，增強組織活力，是實施H集團“1350”戰略的重要保證。員工有了知識，企業就能強大。人才工作也始終是H集團各個階段順利發展的有力支撐。隨著經營領域的拓展、與世界一流企業的對標以及建設世界一流企業的目標的確立，H集團在生產經營管理中，不斷提高對人才價值的認識，對集團發展所需要的三支隊伍人才標準進行探索，對各類人才的“選用管育留”等問題都有了切實的體會。不實行人力資本管理、不重視企業中人的價值、不關心員工的成長和發展，將難以在激烈的競爭中站穩腳跟。從員工的全面發展出發來進行企業的各項生產經營活動，才能真正挖掘全體員工的積極性和潛能，才能實現企業與員工和諧發展，共同成長。

H集團把人才工作與整個人力資源管理結合起來，以“YHA”人才培養模式為抓手，推進“干部能上能下、員工能進能出、薪酬能增能減”三能管理機制，持續釋放企業活力。在大力培養和使用內部人才的同時，積極運用市場配置人才資源的方法，進一步完善人才選拔聘用制度；遵循“效率優先、兼顧公平”原則，健全激勵機制，堅持績效導向，逐步建立與集團發展相適應的薪酬福利體系；尊重知識，鼓勵創造，積極探索生產要素參與分配的方式，注重運用中長期激勵辦法；優化人才發展環境，積極營造人才“育得出、引得進、留得住、用得好”的良好環境。H集團人才工作注重建立以“賽馬場上選駿馬”為導向的人才選拔機制、以“能力培養和職業發展”為導向的人才培養機制、以“素質能力和工作績效”為導向的人才評價機制、以“業績貢獻和分配要素”為導向的人才分配機制，構建了集團一體化的人力資源管理體系框架。優化完善新進大學生職業發展培養體系，有效推進三級工廠人員培訓標準化工作，形成180天培訓計劃。入職培訓主要內容包括企業概況介紹、安全培訓、企業管理制度、員工手冊、專業理論知識以及相關考試等；入崗培訓主要內容包括安全培訓、師徒帶教、業務培訓、崗位技能培訓、實訓考核和崗位任職資格考試等；在崗培訓主要內容包括安全環保能力提升、公司形勢任務宣貫、后備人才培養規劃、專業技能提升、職業素養和職業生涯規劃等。實施“3+3+3”管理培訓生計劃，推行全面的輪崗實踐、專業的導師輔導和系統的培訓學習。優化激勵機制，形成激勵機制工具包，完善中長期激勵頂層設計。加快科技創新人才培育，為激發科技人才的創新熱情，先后推出了“課題組長制”等科技人才激勵機制，不斷增強激勵效果，盤活人才資源。

2 人力資源競爭力模型的構建

一個高效率的人力資源競爭力框架，必須能勝任以下3個工作：向下要有深入的度量方法、往上要具有效果的價值度量及往外要兼顧使用者。通過這些指標，人力資本同財務資本一樣，成為一個強而有力、客觀且平衡的度量指標，使公司不再受限于財務焦點之下，進而連結公司的過去表現與未來方向，并幫助管理者在短期與長期目標之間取得平衡。通過對企業競爭力指標體系的分析，針對人力資本的特性，提出H集團的人力資源競爭力指標體系。H集團的人力資源競爭力指標體系主要包括生產效率、勞動力成本、企業績效、企業創新和員工向心力等5個要素。在這一指標模型中，生產效率與勞動成本反映出企業生產產品的能力，人力資源獲利水平表明公司的經營管理績效，是企業管理競爭基本能力的反映。

2.1 靜態模型

為了簡要說明上述基本理論以及便于實際綜合分析應用，從企業人力資源競爭力構成因素及其整體性出發，用數學語言來描述其基本模型。針對現實數據狀況，從橫截面來構造靜態模型。

企業人力資源競爭力可以表示為人力資源獲利水平、管理效率、人工成本、創新及員工向心力的函數。因此，可以構建H集團人力資源競爭力評價模型：

HC為競爭力水平，是P，L，M，I，C的函數；P為人力資源創利水平；L為勞動成本；M為管理效率；I為創新；C為員工向心力。

2.2 動態模型

由于企業內外各因素不斷變化，企業人力資源競爭力也在劇變之中。因此，僅以靜態方式研究企業人力資源競爭力遠遠不夠。某一時點的企業人力資源競爭力具有類似存量的特點，是由起初企業人力資源競爭力和一定時期內企業人力資源競爭力共同作用的結果。人力資源競爭力流量的變化與存量的大小有一定相關性，但不由其唯一決定，市場需求判定準則的變化會帶來一定的影響。如市場的變化會導致原來重要性的資源變得不再重要，甚至于擁有它會成為負擔，從而會改變企業之間的差異。因此引入時間因素之后，企業人力資源競爭力模型如下：期末人力資源競爭力=期初人力資源競爭力+期間人力資源競爭力的變化，公式表示為：

Ct+1為t+1時刻的人力資源競爭力，Ct為t時刻的人力資源競爭力，ΔC為從t時刻到t+1時刻之間人力資源競爭力的變化。市場需求準則對人力資源競爭力的影響會隨著需求的發展而變化，因此期末市場需求判定由期初市場需求判定和期間市場需求變化共同決定。

經過一定時期的發展，企業資源、能力、環境也會發生變化，因此期末人力資源競爭力因素狀況由期初人力資源競爭力因素和期間人力資源競爭力因素變化共同決定：期末人力資源競爭力因素狀況=期初競爭力因素狀況+期間競爭力因素狀況，公式表示為：

因此需從初始狀態和成長過程全周期對不同企業的人力資源競爭力因素和整體企業人力資源競爭力進行動態比較分析。

3 人力資源競爭力模型的要素分析

企業人力資源競爭力的要素分析主要從表現形式、形成方式與決定因素等方面來進行。人力資源管理績效與人力資本培育能力是人力資源競爭力的外顯特征，是人力資源競爭潛能與優勢在市場中的體現，主要通過一些量化的指標來測度與評估。人力資源管理績效主要反映人力資源獲利水平，衡量指標包括人均銷售收入、人均利潤、人均工業增加值、單位人工成本獲利水平等。人力資本培育能力不像抽象的競爭力那樣，它是具體的，主要涵蓋管理效率和人工成本等兩個層面的指標。管理效率是指投入與產出的關系，存在負相關關系，投入越少產出越多，即是管理效率高。同樣的投入如果能獲得更多的產出，或者較少的投入獲得一樣的產出，就可以認為提高了管理效率。對于企業來說，生產經營可投入的資源（資金、人員、裝備等）有限，必須關注各類資源的合理有效利用。資源成本最小化是企業管理的目標，除了提升管理效率，還應提前設置合理的經營目標，經營者實現了經營目標，可以認為是有效果的。

企業的人工成本管理是一項系統工程。建立了“年初預算、月度跟蹤、季度通報、年度評價”的人工成本管理體系，對各項人工成本預算嚴格審核，對預算外費用嚴格監控。建立人工成本管理制度，履行審批程序，充分發揮下屬各單位依法依規自主決定管理人工成本的作用。下屬各單位的人工成本去除剛性部分的增減幅與當期業績完成情況充分掛鉤，以“業績升、成本升，業績降、成本降”為導向。負責監督檢查報表數字質量，并發布企業的人工成本狀況；明確下屬各單位的人工成本管理責任主體，合理確定人工成本控制指標；定期召開人工成本專項工作會議，對有效管理人工成本的單位進行獎勵，對人工成本偏高的單位進行預警預報，必要時實行成本否決。理想的人工成本分析結果是倒“U”型的，即：“二低一高”，高人均人工成本、低人工成本含量、低人事費用率或勞動分配率。企業的人工成本管理重心并不僅僅是減少人工成本的絕對額，從投入產出的經濟效益角度分析，人工成本的投入和產出效益是成比例的，人均增加值和人均銷售收入會伴隨人均人工成本增長而增長，且增長幅度一般會高于人均人工成本的增長幅度，這才是增收增效的人工成本，能帶來真正意義上的經濟效益提升。因此，增強產品的競爭能力，降低人工成本在總成本中的比重是企業進行人工成本控制的主要目標；通過降低人工成本在銷售收入和勞動分配率中的比重，來增強人工成本的支付能力和人力資源的開發能力。對于不同的行業，由于資本有機構成或生產裝備水平不同，勞動分配率和人事費用率會存在較為明顯的差異，因此，勞動分配率和人事費用率指標比較適合同行業企業之間進行比較。

企業的核心競爭力主要包括創新和員工向心力兩個層面的指標。企業的技術創新是有周期、有規律，要定力、要投入、要時間的，要在創新主題、創新項目、創新范圍等各個層面都保持簡單和專注，集中資源在少數關鍵技術領域，久久為功、長期苦干，確立通過創新和員工向心力來吸引與保留客戶的無形資源的地位。因此，對于任何企業而言，在快速變化的環境中，惟有創新才能生存下去。但企業如何創新，能否提高創新效率，直接關系到企業創新的成敗。核心員工流失率太高會影響企業的穩定性，還可能帶走客戶和技術秘密，給企業造成難以估量的損失。通過對員工滿意度調查數據的分析，了解能夠有助于企業經營目標和策略達成的有益的員工行為表現，并找出員工滿意度對員工敬業度的影響指數，根據相關性分析原理，估算出定量資源投入到不同部分后所能提升的員工滿意度，根據這兩個指標得出定量資源投入到不同部分后所能提升的敬業度，最終決定企業資源的投放，從而實現資源效用最大化。

4 結語

企業成功的程度與其人力資源競爭力的大小成正比，人力資源競爭力分析是制定競爭策略的重要手段和依據。對于企業來說，通過人力資源競爭力分析可清楚企業的地位及可采取的人力資源戰略，亦可通過國際同行業中企業人力資源競爭能力的比較，提供行業重組、優化資源配置、管理創新方面的參考依據。此外，在與國外同行業企業進行競爭力比較時，也可以確定自己的優劣勢，從而制定出相應的人力資源競爭戰略。