扎根范式下農民專業合作社戰略選擇與演進機理研究

郭翔宇 ，姚江南，杜 旭

(1.東北農業大學 a.現代農業發展研究中心；b.經濟管理學院，哈爾濱 150030；2.哈爾濱師范大學 經濟學院，哈爾濱 150025)

黨的十九大報告提出，“要實現小農戶與現代農業的有機銜接”。農民專業合作社(以下簡稱為合作社)是實現小農戶和現代農業發展有機銜接的重要主體，發展合作社是不以人的意志為轉移的客觀規律(張慶亮，2021)。截至2020年11月末，全國依法依規設立的合作社數量達224.1萬家，吸納近五成農戶入社。但是，運營相對規范、作用發揮較好的合作社數量較少已是普遍共識(于戰平，2017)，因此，如何促使合作社走向規范化、規模化、高效率和帶動力強的高質量發展之路成為亟待解決的問題。本文通過實地調研、案例詳析以及大量文獻梳理發現，強化戰略意識，進行適當的戰略選擇對實現合作社高質量發展至關重要。

2000年以來，圍繞“合作社”的研究涉及領域廣泛、成果豐富。但是，學術界對于合作社戰略問題的關注相對較少，關于合作社戰略的相關研究仍處于理論初探階段，且大多圍繞著品牌戰略展開。朱興濤(2019)認為應根據合作社所處的不同生命周期階段，有針對性地采取利基戰略、品牌戰略、聯合戰略和變革戰略。其中，品牌戰略被認為是合作社獲取市場競爭優勢的有效路徑(向明生等，2018)，且合作社自身建設、政策引導及農產品市場競爭等內外部情境因素都會推動合作社實施品牌戰略(張偉華等，2020)。

近年來，學者們還關注到一些合作社發展的新趨勢。例如，合作社在農產品供應鏈上的主導作用日益強化(王英等，2018)，在供應鏈農產品質量保障方面的作用尤其突出(Kirezieva等，2016)；合作社經營主體優勢使其成為推動三產融合的重要載體(姜濤，2019)，具體融合模式可分為農業內部融合、產業鏈延伸與功能性拓展等(江澤林，2019)。然而，關于這些發展新趨勢的研究都未被提升到合作社戰略研究層次。

總體而言，已有研究或籠統地將合作社戰略分為幾類，或主要是圍繞合作社品牌戰略的研究，鮮有研究從戰略高度審視合作社發展新趨勢，缺乏對合作社戰略選擇的系統性理論梳理。而合作社作為一種互助性經濟組織，有著類似于企業性質的經營活動，如何在復雜多變的環境中選擇適當的戰略對于合作社實現高質量發展、獲得持之以恒的競爭優勢來說舉足輕重。

一、研究設計

(一)研究方法與數據來源

1.研究方法。作為理論構建和拓展的工具，扎根理論現已被廣泛應用于社會科學領域，具體包括經典扎根、程序化扎根和建構型扎根方法。其中，程序化扎根方法是一種“定性思想定量演化”的方法分支(賈旭東等，2020)。本文選用程序化扎根方法進行關于合作社戰略的理論構建。

2.數據來源。為使所構建理論具有一定普適性和科學性，本文預設案例的選取應該同時遵循典型性和多樣性條件。典型性是指樣本合作社應是初具規模、管理規范、具有一定示范影響作用、經營業務與組織形式相對穩定的合作社。多樣性是指樣本合作社應盡量涵蓋多種組織經營模式，涉及不同的農業產業經營領域等。

依據設立的典型案例選取條件，本文首先獲取農業農村部官網(http://www.moa.gov.cn/)發布的《全國農民合作社典型案例》(2019、2020)，共71個國家級示范社案例。其次，在愛企查、各新聞網站等權威網絡平臺收集相關資料，用于三角檢驗。最后，為聚焦主題并綜合考慮合作社所處戰略環境，篩選出遍布全國31個省、市、自治區的62家合作社、5家合作社聯社案例文本，共15.3萬字。

為避免數據來源渠道單一，增強數據的可靠性，研究團隊組建4人調研小組，對符合樣本選取條件的4家合作社理事長及相關人員進行半結構式訪談。訪談圍繞合作社創建過程、經營業務選擇以及發展瓶頸等問題靈活提問，時長為30-60分鐘。隨后，將訪談錄音轉化為文字，共約2.1萬字。

(二)編碼過程

遵照程序化扎根方法范式，運用Nvivo11軟件對所選文本案例進行編碼。按照開放式編碼、主軸編碼和選擇性編碼的程序順序，不斷思考概念抽象化方式，反復進行概念、范疇的比對，提煉核心范疇。在編碼過程中，多次咨詢專家意見，結合相關權威文獻的理論指導，形成本文構建的理論模型。

1.開放式編碼。本研究通過對數據資料進行逐詞、逐句及逐段的分析，使用抽象概念對關鍵信息進行提取和歸納。在初步概念化的過程中，為規避主觀理解的差異，本研究盡量使用原詞原句對數據資料進行概括，共創建408個初始概念。在初始范疇化過程中，對408個初始概念進行合并、抽象，且剔除與合作社戰略關聯較小或出現頻次較低的概念節點，最終得到102個初始范疇。限于篇幅，部分開放式編碼過程見下頁表1。

表1 開放式編碼示例

2.主軸編碼。在開放式編碼的基礎上，本文對102個初始范疇進行全面的歸納、對比與聚類，建立不同范疇之間的聯系，共形成29個副范疇和6個主范疇(見下頁表2)。

表2 主軸編碼分析

3.選擇性編碼。將6個主范疇“宏觀環境”“利益主體關系”“初期戰略重點”“成長期戰略過渡”“成熟期戰略選擇”及“合作社核心能力”與已有理論進行對接，歸納得到核心范疇“合作社戰略選擇與演進機理”，并形成典型關系結構如隔頁表3所示。依據戰略分析理論框架，得到“故事線”：在合作社宏觀環境與利益相關主體微觀環境的戰略情境下，合作社戰略經歷由初創期戰略重點、成長期戰略過渡與成熟期戰略選擇的演進過程，且合作社發展成熟期戰略選擇受成長期培育的合作社核心能力影響。基于“環境—戰略選擇—核心能力—戰略演進”的故事線，本研究構建了“合作社戰略選擇與演進機理”模型(見109頁圖1)。

表3 典型關系舉例

4.飽和度檢驗。為確保質性研究的信度，本文對上述編碼結果進行飽和度檢驗。對之前隨機抽取預留的4家合作社和1家合作社聯社的案例文本進行編碼，編碼結果并沒有出現新的初始概念，沒有出現新的副范疇和核心范疇，范疇之間也沒有出現新的邏輯關系，說明本文構建的理論模型具有較好的理論飽和度。

二、農民專業合作社戰略環境分析

戰略環境分析是戰略管理過程的第一環節，分析合作社所處戰略環境是研究“合作社戰略選擇與演進機理”的基礎性工作。依據應用程序化扎根方法構建的范疇與典型關系結構，結合戰略管理理論，本文依次對合作社所處宏觀環境和由利益相關主體構成的微觀環境進行戰略環境分析，并指出合作社某階段的戰略選擇必然受外部戰略環境的影響，且不斷變化的外部環境是合作社戰略演進的重要前提條件。

(一)宏觀戰略環境分析

1.政治環境。政治環境對合作社的影響體現為依法規范與政策支持。堅持依法規范，不僅要重視合作社立法，還要注重建立健全的合作社規章制度。2007年《農民專業合作社法》正式施行，2017年進行修訂，中央以立法、修法的形式規范合作社經營；2016年以來，黑龍江省、浙江省和四川省等地方政府相繼出臺《引導和促進農民合作社規范發展的意見》等規章制度引導合作社規范運營。堅持政策支持，為克服合作社發展資金不足的窘境，中央和各級地方政府予以資金補貼、信貸支持和稅收減免等優惠政策；為緩解人才匱乏困境，中央和各級地方政府為合作社提供技術咨詢、管理培訓等專業服務。

2.技術環境。農業技術是農業發展的第一推動力。相對于小農戶，合作社具有較大的經營規模和較高的管理水平，對于先進農業生產技術的應用能力較強。為更好地吸納、服務社員，合作社通過自建農業技術宣傳平臺以推廣農業技術使用，開展農業技術培訓。同時，為謀求更大的經濟收益，合作社多數會與農業高校、科研院所和各級農業技術推廣機構謀求技術共研合作，推動農業技術進步。

3.生態環境。一方面，合作社進行農業生產往往依托于當地區位環境和生態資源優勢，優良的土質、適宜的氣候、廣袤的耕地面積和得天獨厚的森林資源都可以成為合作社經營的優勢生態條件。另一方面，農業是自然風險較大且較集中的行業，合作社從事農業生產活動也必然受自然風險的影響，但相對于小農戶而言，合作社研發能力更強、種植技術更先進、資金實力更雄厚，可以通過研發抗災作物品種、引入抗災種植技術和建立“風險保障金”等方式來降低自然風險帶來的損失。

4.經濟環境。合作社生產經營可以依托于當地良好的經濟環境，具體而言，可以分層細化為地方整體經濟環境、地方農業產業經濟環境和農產品市場環境。地方整體經濟環境是合作社所處的經濟環境大框架，伴隨著產業融合發展的趨勢，整體經濟環境中二三產業的發展對合作社的影響日益突出。地方農業產業經濟環境是影響合作社發展的直接環境要素，多數合作社的生產經營會依托于當地從事的傳統農業產業，如依托于當地靈芝種植歷史或牛羊養殖傳統發展合作社生產；另外，發達的農業產業經濟意味著更有利的政策支持、更大的市場規模、更低的原材料成本和更穩定的銷售關系，這些都深刻影響著合作社的生產經營。合作社也必須面對農產品市場環境變化帶來的風險，不同的是合作社可以更加精準地對接市場的需求，通過對價格走勢、市場需求量和市場存貨量等數據的分析，精準研判市場變化，避免盲目生產，增強風險抵御能力。

(二)利益相關主體關系分析

在微觀環境分析中，本文從產業主體角度出發，構建了包括政府、農戶、村集體(村黨組織)等8個利益相關主體的分析框架，如圖2所示。

按照經營發展過程中，合作社與利益相關主體之間的業務聯系緊密度和影響的直接程度，將相關利益主體區分為直接利益相關主體和間接利益相關主體。

1.直接利益相關主體。直接利益相關主體是在合作社經營發展過程中與合作社聯系頻繁，直接影響合作社戰略選擇的主體。

在單一“農戶+合作社”模式經營的合作社發展過程中，政府和入社農戶是最重要的直接利益相關主體。(1)政府通過政策傾斜、財政資金、農業補貼項目、發展指導等方式來支持合作社發展；(2)合作社吸納農戶入社，為農戶提供技能培訓、就業崗位及信貸支持等多元服務，建立合理的利益分配機制，實現合作社增效、助力社員增收。

隨著合作社實踐不斷深入，單一模式經營的合作社開始向“村集體+合作社+農戶”“農戶+合作社+公司”及“農戶+合作社+合作社聯社”等多元模式經營的合作社轉變，直接利益相關主體范圍擴展。(1)村集體(村黨組織)領辦、參與的合作社可充分發揮黨員帶頭作用，更好地動員農戶積極參與合作社經營發展，強化合作社內部管理。同時，村集體(村黨組織)一方面可以依托合作社創新基層黨建形式，強化基層黨組織建設，另一方面可依托合作社運營激活集體經濟活力，增加集體經濟收益。(2)合作社與企業或其他組織合作的內容和形式都是多元的。從內容上看，合作社與多類企業或其他組織展開涵蓋多種業務的合作。例如，合作社與產業鏈上下游企業合作，延長產業鏈，增強議價能力；合作社與物流企業合作，增強物流實力；合作社與金融機構、保險公司合作推進普惠金融進程。從形式上看，合作社與企業或其他組織的合作存在訂立合同、達成戰略聯盟、投資入股企業及自建公司等多種形式。(3)單體合作社大多會面臨經營品種單一、規模有限以及難以實現與大市場對接的發展瓶頸，與多家合作社聯合組建聯合社可以突破發展瓶頸，減少惡性競爭，共享資源，增加聯合收益。相比于單體合作社，聯合社有更強大的資金、技術實力和人才儲備，可以更有效地組織生產管理活動，為合作社和社員提供更全面的服務。(4)農業高校、科研院所與各級農業技術推廣機構的利益關系可歸納為共享、共研和共建。具體表現為以市場信息、農業生產數據共享為合作基礎，進行新品種、產品和技術的研發合作，以期達成共申專利技術、共建生產實驗基地和共建某產品或環節生產標準等關鍵性合作成果。

2.間接利益相關主體。間接利益相關主體是指在多數情況下間接影響合作社戰略選擇的主體。(1)其他農戶包括合作社生產經營輻射帶動的非社員農戶，是合作社的“潛在成員”。合作社可以通過增收示范、向“潛在社員”提供公益性技術培訓等方式來吸引其他農戶入社，擴大經營規模。(2)合作社可通過現代網絡技術或建立農產品質量追溯體系的方式，實現與消費者之間的良性互動，并增強合作社對市場需求的了解。

三、農民專業合作社戰略選擇與演進機理

根據程序化扎根理論構建的“初期戰略重點”“成長期戰略過渡”“成熟期戰略選擇”“合作社核心能力”主范疇，以及形成的典型關系，本文首先在總體上詳盡分析了合作社戰略演進機理；其次，分別對合作社在初創期、成長期和成熟期的戰略選擇側重點展開論述。

(一)農民專業合作社戰略演進機理

由于存在集體行動困境和組織創建成本，合作社的建立需要多方面的外力推動(劉婷，2011)。本文認為，合作社宏、微觀戰略環境中的各類因素是推動合作社創建的主要力量。例如，得天獨厚的自然地理環境、豐富的農業資源滋養當地農業產業發展，為合作社創建提供充分條件；政府的支持、農戶的響應和涉農企業的參與等都可以推進合作社組建的進程。

合作社組建成后將進入合作社發展初創期。在初創期，合作社以規范化運營為戰略目標，以制定章程、組建組織機構、明確業務范圍、合理化利益分配和公正吸納社員為戰略任務重點，以核心業務為生產經營基本點，實現經營收益。

經歷了合作社發展初創期的規范化運營，合作社取得了小部分的規模收益，進入合作社發展成長期。在成長期，合作社以整合資源進行集約化生產經營，提供標準化產品或服務為主要戰略任務，獲取全部規模收益。同時，通過儲備合作社發展所需的人力資源，構建標準化產品或服務的銷售渠道，提升合作社內部治理能力來適配合作社規模不斷擴大的戰略規劃。

經歷了合作社發展成長期，合作社以核心業務經營為基本點的獲利空間縮小。為謀求更大的利潤空間，合作社戰略選擇開始尋求差異化，進入合作社發展成熟期。在合作社發展成熟期，合作社依據前期經營形成的核心能力進行不同的戰略選擇。

(二)農民專業合作社發展初創期戰略重點

根據農民專業合作社戰略演進機理部分的相關論述，農民專業合作社發展初創期的戰略重點應包括以下幾點：(1)章程制定完備。合作社以《農民專業合作社法》為準，秉承“民辦、民管、民受益”原則，規范建社。制定社員入股出資方式、退社機制及財務管理制度等一系列重要事項章程制度，積極發揮章程制度的作用。(2)組織機構健全，主要包括合作社“成員大會”“理事會”及“監事會”的建立及運作。“成員大會”切實保障社員權益，“理事會”切實管理日常活動，“監事會”切實發揮監督作用，并確保各個管理層級權責對等、職責清晰。(3)業務范圍明確。合作社可根據所在區位、資源優勢或傳統產業優勢選擇從事的農業生產活動；亦可憑借理事長或相關人員的遠見和經驗引入先進的生產經營模式進行農業生產活動，如有機生產模式、立體種養等。(4)利益分配合理應包括提取公共積累用于合作社發展壯大和成員福利，一次返利選擇恰當的盈余分配方式將合作社與社員利益緊密捆綁，二次返利激勵社員生產參與積極性，創新分配機制輻射帶動其他潛在參與主體。(5)公正吸納社員。不斷地吸納新社員是合作社擴大規模的重要方式之一。合作社主要通過宣講合作社優勢、選擇有影響力的農戶入社示范、讓利吸引和取得業績以獲得廣泛認可來吸引農戶加入。

(三)農民專業合作社成長期戰略過渡

合作社的優勢顯現于能降低交易成本，獲得規模經濟。實踐中，成長期合作社主要通過高效利用資源來提升組織和經營效率，即集約化生產經營來獲得此種優勢。“統一”是生產經營集約化的突出特點。以種植業合作社為例，合作社主要通過統一農資采購、統一技術培訓、統一種植管理、統一田間管理、統一收割作業和統一銷售等系列生產環節統一經營實現生產經營集約化。“標準化”是生產經營集約化的顯著表征。通過集約化生產經營，合作社可以進一步實現標準化生產，提供標準化產品或服務。此外，“標準化”不僅僅意味著生產標準化產品或提供標準化服務，還要求合作社制定相應標準，并配套相應產品或服務質量的監測，形成標準化管理體系。

基于集約化生產經營的戰略任務，成長期合作社主要有人力資源體系建設、銷售渠道構建和內部治理完善的戰略選擇。(1)人力資源體系建設。合作社通過招聘高知人才、培育職業農民、廣泛培訓成員和當地農戶等策略壯大人力資源儲備，以便組建專業隊伍服務于合作社的研發、生產、推廣和銷售活動。(2)銷售渠道構建。合作社根據銷售需求和自身實力探索線上銷售、線下銷售、線上—線下聯動、自有銷售平臺及創新模式等渠道，為產品或服務找到對接有效、價格合理及合作穩定的銷售渠道。合作社可以選擇社企合作、社—超市合作、社—市場對接、專賣店直銷及組建經銷商代銷等方式組建線下銷售網絡；可以選擇淘寶網、京東等電商平臺拓展線上銷售空間；可以整合線上、線下資源，形成線上-線下聯動銷售模式；亦可以搭建自有銷售平臺滿足消費者新鮮送達、源頭直供等獨特購買需求；還可以創新銷售模式，激發社員自主銷售能力。(3)內部治理完善。成長期合作社常借助信息化管理平臺或創新式管理程序來理順決策機制，增強合作社經營透明性，強化內外部監管進而推動合作社內部治理機制趨于完善。

同時，農民專業合作社成長期是培育合作社核心能力的重要階段。參照衛妲(2009)對企業核心能力測度指標的分類，本文將合作社的核心能力分為核心管理能力、核心技術能力和核心市場能力。核心管理能力包括人力資源管理能力、財務管理能力、組織管理能力和文化管理能力等；核心技術能力包括研發能力和生產能力；核心市場能力包括環境整合能力和市場營銷能力。例如，銷售渠道構建會增強合作社環境整合能力和市場營銷能力，培育合作社核心市場能力。

(四)農民專業合作社成熟期戰略選擇

本文將合作社成熟期的戰略選擇依據側重點差異分為品牌興社、供應鏈整合、產業鏈強社、功能性拓展和農業內部融合戰略。

合作社應依據自身研發能力、生產能力和市場能力等核心能力選擇品牌興社戰略，以培育合作社品牌的方式進行差異化發展。品牌興社戰略大體分為品牌創建、品牌管理(日常)和品牌發展三個戰略步驟。(1)合作社創立的品牌必須以差異化的產品或服務為依托，例如有機、綠色、無公害的農產品或具有地域特色的文旅服務，具體可分為農產品品牌，文旅品牌和綜合品牌。其中，綜合品牌是合作社申請一個商標，在該商標下開發的系列農產品或服務都以統一的商標進行銷售。(2)在品牌日常管理中，首先應注重商標使用規范化，合作社應遵照《商標法》《廣告法》等法律法規要求，制定合作社商標使用的規章制度，成立商標管理小組，不斷提高商標管理水平；其次，應嚴格把控品牌產品或服務的品質，提升品牌美譽度，為品牌培育打牢基礎；最后，應從“線上+線下”、“媒介+社區”等多維度進行品牌推介，提升品牌知名度，擴大品牌影響力，樹立積極的品牌形象。(3)合作社應結合自身市場營銷能力，將品牌產品或服務通過構建的銷售渠道營銷出去，真正實現品牌產品“走出去”，品牌效益“收進來”。

合作社應依托生產能力、環境整合能力等核心能力選擇供應鏈整合戰略。此戰略以合作社為主導，積極尋求與農產品供應鏈上其他市場經營主體的合作與協調，以實現物流、資金流和信息流在供應鏈主體間的高效流動，最終以較低的成本向消費者傳遞最大的價值，形成高于各主體單獨經營的價值增值部分。以“合作社+下游銷售企業”的二級農產品供應鏈為例，處于農產品供應端的合作社，一方面應保障自身的農產品供應能力，并利用供應優勢強化在供應鏈條上的主導作用；另一方面應增強自身在供應鏈上的組織協調能力，為下游銷售企業提供支撐服務，使合作社在供應鏈條上發揮最大的帶動作用。

合作社應充分發揮自身組織管理能力、生產能力及環境整合能力等核心能力選擇產業鏈強社戰略。此戰略的核心是合作社內部或與其他主體結合發展二三產業，從而改變合作社僅作為生產基地的單一身份，使合作社有機會參與分享農產品增值收益。在這種戰略中，合作社在從事規模化生產經營的基礎上，以資本投入或合作形式參與農產品加工、倉儲、物流及銷售等環節，構建起“產前服務、生產、倉儲物流、深加工及銷售”的全產業鏈模式。

功能性拓展戰略更加著重強調合作社具有文化管理能力和生產能力。選擇此戰略的合作社應在充分發揮農業生產能力的前提下，主動挖掘鄉土文化和農產品文化價值，發展采摘、觀光、休閑等文旅產業，拓展收益空間。

農業內部融合戰略要求合作社具備較好的生產能力和人力資源能力，選擇此戰略的合作社通過從事種植業、養殖業、漁業、林業等多種農業內部子產業經營，實現“一個產業，多重收入”的經營目標。常見的農業內部融合戰略有“種養結合”“林養融合”等。

但需指出，各個戰略選擇并不是完全割裂、對立的關系，而是各有側重又互相融合的關系。例如，在合作社選擇品牌興社的戰略時，也可以選擇功能性拓展戰略，以打造合作社文旅品牌；在選擇產業鏈強社戰略時，合作社更側重于產業間的融合戰略，但產業鏈形成過程中必然會涉及產供銷環節，也就必然會涉及供應鏈的形成，而供應鏈整合戰略則更側重于供應鏈上各主體的整合協調。

四、結論與政策啟示

本文通過對典型示范社案例的扎根研究，對合作社所屬外部宏觀環境和微觀利益相關主體環境進行了分析，構建了“農民專業合作社戰略選擇與演進機理”模型，完整地剖析了合作社發展各階段的戰略選擇與演進過程，為更加深入廣泛的合作社戰略研究提供理論參考，為處于不同成長階段的合作社選擇適當的戰略以實現高質量發展提供政策啟示。

(一)主要結論

1.合作社所處宏觀環境包括政治、技術、生態和經濟四個方面，政治環境是支持合作社發展與規范的環境因素；合作社通過農業技術的運用、推廣和研發活動與技術環境進行良性互動；在生態和經濟環境方面，合作社既需要利用好當地生態資源或產業經濟優勢，也應該積極應對可能面臨的自然風險或市場風險。在由合作社與利益相關主體構成的微觀環境分析中，政府、入社農戶、村集體(村黨組織)、其他合作社或聯社、企業或其他組織以及農業高校、科研院所、各級農業技術推廣機構作為直接利益相關主體與合作社業務往來頻繁，對合作社戰略選擇產生直接影響；其他農戶和消費者是間接影響合作社戰略選擇的利益相關主體。

2.合作社戰略的制定與選擇具有階段性特征，即在不同的發展階段，合作社選擇的戰略側重點存在差異。初創期，合作社的戰略重點往往是完備章程制定、健全組織機構、明確業務范圍、合理利益分配和公正吸納社員，進而規范運營，獲取收益；成長期，合作社傾向于選擇生產經營集約化、人力資源體系建設、銷售渠道構建、內部治理完善進行戰略過渡，強化合作社實力，獲得規模收益。成熟期，合作社可進行品牌興社、供應鏈整合、產業鏈強社、功能性拓展和農業內部融合的差異化戰略選擇。

3.合作社不同成長時期之間的戰略演進是一條完整的“故事線”。合作社所處宏、微觀環境推動合作社建立，初創期和成長期合作社不斷擴大規模，形成規模效益。達到一定規模后，合作社依靠規模經濟獲利空間受限，進入成熟期進行差異化的戰略選擇。同時，本文提出“合作社核心能力”這一概念，認為合作社核心能力通常根據合作社成長期戰略選擇培育形成，并直接影響合作社成熟期戰略選擇。

(二)政策啟示

1.增強合作社戰略管理意識，普及戰略管理方法。政府對合作社的扶持不應該僅僅停留在資金支持和法律規范層面上，應通過指導和培訓等方式培育優秀的合作社戰略管理人才，增強合作社戰略管理意識。合作社內部應該針對各層管理者及普通社員開展關于戰略管理方法的學習與培訓。合作社現階段的戰略選擇也應固化成文件形式向全員宣講，自上而下達成對戰略目標和方向的一致認知。

2.優化合作社與利益相關主體的關系，塑造與各主體間的良性互動。一方面，合作社可以通過充分調研、風險共擔與產品追溯等手段提升與其他合作社或聯社、企業或其他組織、消費者等利益相關主體之間的互信程度，建立長期穩定的合作關系。另一方面，合作社可以通過利潤分配和成果共享等方式，激發各個利益相關主體的合作熱情，提高其合作積極性的同時，增加利益相關主體違約成本，減少違約風險。

3.立足于集約化生產經營，增強合作社自身建設。集約化生產經營是成長期合作社獲得全部規模效益的基礎，往往具有生產集約化和經營集約化兩方面要義。在生產集約化方面，一是，合作社要改變農戶“分散自營、各行其道、各自為戰”的傳統生產方式，通過農資采購、種植、收割和銷售等環節的統一經營達到“低成本、高產出”的高效率經營模式；二是，要在統一經營的基礎上生產標準化的產品或服務，配套標準化生產標準和質量檢測體系以確保產品或服務的質量。在經營集約化方面，要完善人才培養機制、增加高科技手段使用及強化內部治理機制以配套生產集約化帶來的管理要求。最終，通過集約化生產經營，增強合作社在生產、銷售、人才培育和日常管理等方面的自身建設。

4.注重合作社核心能力的培育，打造持續競爭優勢。合作社應至少從管理、技術和市場三個方面中選擇一個來打造合作社難以復制且獨特的核心能力，以實現持久的競爭優勢。合作社可以通過“引智”來造就合作社人力資源優勢，培育核心管理能力；加入產學研合作，增強對新產品或服務的研發實力，培育核心技術能力；積極整合線上資源，參與電商平臺活動，拓寬產品或服務銷售渠道，培育核心市場能力等。

續 表