數字化轉型的難點與要點

陳春花 彭劍鋒 穆勝

當前，數字化轉型已經成為時代熱詞，數字化對于商業社會帶來的影響似乎不亞于前一波互聯網浪潮。但相比趨勢的如火如荼，數字化轉型成果顯著的企業仍是少數。企業的轉型熱情，似乎撞上了一堵隱性的“墻”——組織。換句話說，他們在IT領域的無限熱情，被組織上的故步自封“鎖住了”。

于是，我們忍不住要追問一系列底層問題——數字化轉型究竟是什么？數字化轉型和組織轉型的關系又是什么？在應接不暇的觀點中，我們需要慧眼來去偽存真，直達本質。

國內組織管理學家陳春花教授、彭劍鋒教授和穆勝博士在近期接受了《商界》雜志采訪，講述了他們對這一熱門話題的獨到見解。

一 數字化轉型是大勢所趨

《商界》：當前，數字化轉型已經成為大勢所趨，這種轉型必然是成本巨大的動作。3位老師接觸的企業是因為什么原因選擇了數字化轉型？他們的認知正確嗎？

陳春花（以下簡稱“陳”）：選擇數字化轉型的原因主要有以下幾個方面：第一，在很多企業管理者看來，數字化已經是企業發展的必選項，也是驅動成長的核心關鍵所在；第二，數字化可以幫助企業直接觸達顧客，真正理解顧客并與顧客共創價值；第三，數字化能夠重構產業價值或企業價值網絡，幫助企業與生態伙伴展開創智行動；第四，數字技術可以幫助企業重構自身的價值，并獲得組織效能的提升；第五，數字化本身也是新生代員工的需求。

企業管理者們對數字化的認知是正確的。企業之所以要進行數字化轉型，首先是因為顧客端的變化。當人們已經習慣了數字化的生活方式，個體成為數字個體的時候，企業必須跟上這個變化。同時，數字技術正在重塑產業、再造行業，如果企業不能夠完成數字化轉型，也就無法跟上產業發展的變化，無法獲得行業新成長的機遇，更有可能因此被淘汰。某種意義上說，數字化在今天是基本功，擁有數字化能力是企業的基礎能力。

彭劍鋒（以下簡稱“彭”）：中國經濟發展到今天，正進入下半場。上半場主要是追求規模成長，下半場則要追求高質量成長。誰能抓住下半場的機遇，實現高質量發展？我認為就是五句話：上科技高山、下數字藍海、聚天下英才、與資本共舞、做三好企業，也就是“好人品、好產品、好組織”。我將數字化視為未來中國經濟的戰略增長點。這是一片藍海，是社會經濟發展大勢，也是有洞察力的企業家與企業必然的戰略選擇。

穆勝（以下簡稱“穆”）：事實上，在投身于數字化轉型的企業中，有很大一部分最初是希望能夠接網獲得流量紅利，他們關注的領域是“數字化營銷”。這種想法很自然，但多半都會碰壁。一是因為如今流量被洗牌到各個端口，開始貴起來，紅利消失殆盡了；二是因為接網會考驗企業的供給能力，讓其內外部供應鏈的弱點暴露無遺。

真正的數字化紅利不應該是流量紅利，而是前面兩位老師都提到的 “企業數字化”和“產業數字化”紅利，說白了就是數字化管理、工業數字化（數字孿生、工業4.0）等領域。這可不是加載一個營銷界面就能出效果的事，必須打通供需兩側，實現整體提效，需要企業進行長期投資?？傊?，在數字化轉型的浪潮中，跟風的和清醒的都有，但后者是少數。

《商界》：這些企業的數字化轉型是從什么方向切入的？結果如何？

陳：大部分的企業數字化轉型都會從業務端切入，然后再把端到端的全價值鏈拉通，獲得共生價值，從而完成數字化轉型。也有一部分企業是從流程再造入手，通過流程驅動組織整體數字化轉型。

彭：的確如此，這是一個系統工程。數字化本質上是一場認知與思維革命，一場脫胎換骨的系統變革與能力升級。這需要生態化的戰略思維、客戶化的組織與流程、賦能式領導方式，涉及企業的戰略、組織、人才機制的系統變革與創新。

目前，許多企業數字化轉型升級還是執行乏力，效果不佳。這里面有幾個主要的原因：一是將數字化作為一種投機而非長期戰略，急功近利，準備不足；二是企業家和高層對數字化轉型升級沒有想透，沒有共識，也沒有基于數字化的頂層設計；三是數字化的管理地基不牢，一遇到問題就往回走，不愿持續推進與投入。

穆：這項系統工程的難度是“地獄級”的。彭老師指出了企業數字化轉型失敗的底層原因，我則希望找到一個關鍵的堵點，打通這個點，數字化轉型就能迎刃而解，或者說，以這個點來切入，更能事半功倍。在我的視野范圍內，這個堵點應該是“數字化管理”，大多數企業在需求側抓數字化營銷，在供給側抓產業數字化，但要將產業的供給用于滿足用戶需求，必須要有企業作為樞紐。如果兩頭都是數字化的，而企業的管理卻不是數字化的，那么“端到端”的邏輯就走不通。

二 數字化轉型不僅僅是IT升級

《商界》：最近有種說法，數字化轉型走到深處的企業，都想把自己做成一個軟件公司。這似乎有點“走火入魔”了，畢竟一般企業和軟件公司的基因顯然是不同的。對于這個現象，3位老師怎么看呢？

陳：其實，隨著數字技術的深入，未來每一家公司都將成為一家軟件公司，每一項業務都將成為數字化業務。從這個意義上說，數字化轉型走到深處的企業，率先把自己發展成一家軟件公司，說明這些企業已經完成了企業的全方位變革，并讓自己具有了開放、連接、協同共生的能力。

彭：產業互聯網時代，是科技與互聯網技術的綜合應用，是人機物的三元融合。我認為未來沒有絕對的軟件公司，也沒有絕對的硬件公司。所有公司都應該是軟硬結合，軟中有硬，硬中有軟。

在一個產業生態中，軟件公司和硬件公司是跨界融合的，但產業的本質還是產業，是硬碰硬的產品與服務。雖然要基于大數據進行決策，但決不否定企業家的創新精神與獨特的洞察力。企業要有算力、算法，但算力、算法也要有溫度，要體現人文關懷，否則人就被數據綁架，大數據就會作惡。

穆：2017年，我隨海爾張瑞敏先生在紐約與時任通用電氣CEO的杰夫·伊梅爾特進行了交流，他告訴我們自己正在將通用電氣由一家硬件公司變成一家軟件公司，這與陳老師的判斷一致，未來每一家公司都將成為軟件公司。彭老師認為，數字化應該圍繞產業的本質進行，更應該有人文溫度，我也舉雙手贊成。數字化應該為產業做“增量”，而不是吸產業的“存量”。當前某些互聯網大廠受到反壟斷規制，其實就是商業規律的反噬。

反對企業走向軟件公司的，恰恰是某些軟件或周邊服務商。這是商業利益的站位，不是學術判斷。舉個例子，電商興起時，淘寶告訴你，流量不用擔心，他們會給，但企業最后還是要建立自己的私域流量。傳統企業沒有數字化能力，但他們可以借船出海，再賓主互換，也許會失敗，但這是“難而正確的事”。服務商心態要好，要成就而不要挾持人家的轉型，要追求共贏，而不要只想獨美。

《商界》：這種想要成為軟件公司的“走火入魔”實際上代表了一種趨勢——大多企業將數字化轉型看成是做一個IT系統（業務中臺或數據中臺）。他們的IT部門即使有外部咨詢機構的賦能，也很難撼動自己企業傳統的運作模式。這種尷尬為什么會出現？如何破解？

陳：如果把數字化轉型看成是做IT系統，這本身就已經錯了。我們可以把IT系統理解為信息系統，信息系統與數據系統，信息化與數字化，兩者之間存在本質差異。如果不能理解這一點，那就會出現上述的尷尬。

穆：IT系統（Information Technology）被視為企業的武器，能讓企業活得更好，可以由IT部門來承接打造，但數字化系統，或者稱DT系統（Data Technology），應該被視為企業的一部分，是企業生存的必需，須由整個公司協同來構建。

彭：我也發現，不少企業的數字化轉型僅僅成為數字化部門的獨角戲，數字化與經營兩張皮，各彈各的曲、各唱各的戲，這就很難實現數字技術與經營的融合。其實轉型升級的“發動機”應該是企業家與全體管理者的責任。沒有掌權者親自去推動，數字化轉型升級是難以完成的。

穆：根據我的研究，打造業務中臺和數據中臺的確是數字化轉型的主要戰場，但這并不是僅僅依靠IT部門或數字化部門就能實現的。業務中臺和數據中臺，不僅僅是IT工具，更是組織布局。除了領導帶頭，管理者上下一心，更要有組織上的精巧設計，也就是我一直主張的“平臺型組織（Platformbased Organization）”。我甚至認為，沒有轉型平臺型組織的企業，難以實現徹底的數字化。

不少企業成立了數字化轉型委員會，老板和高管都進去了，但轉型還是推不動，這就是因為他們的組織沒有變，員工的責權沒動，部門還是本位主義，他們有什么動機去分享數據、回應用戶、協同作戰呢？

說到底，只要沾上“變革”“改革”“轉型”字樣的事，都是“一把手工程”，最根本的動力還是來自于企業家的認知。他們看得到終局，就會一步步將自己眼中的終局鋪排為具體任務，且認為過程中的辛苦都值得；他們看不到終局，每走一步，都會質疑是不是浪費了時間、成本，怎么還沒出效果。

三 數字化轉型靠外腦但更看決心

《商界》：不少咨詢公司目前都入局數字化轉型，企業為此支付了大量的成本。但也有不少企業反饋，在咨詢公司輔導的數字化轉型項目中，并沒有買到什么。如此看來，企業是否需要自己探索數字化轉型之路？咨詢公司的作為又應該在什么地方？

彭：我認為，企業的數字化轉型還是需要咨詢公司提供專業服務。咨詢公司的作用主要是幫助企業進行基于數字化的頂層設計、制定數字化戰略規劃、以客戶為中心拉通組織與流程，以及進行基于數字化的流程再造、組織變革與人才機制創新，從而推動企業觀念變革、思維轉型、領導力提升。

穆：大多企業的心態是，找個數字化轉型的全包商，幫他們把什么都做了，從方案到落地。但是，希望越大，失望也就越大。再大的咨詢公司，也不可能完成這樣一個系統工程。

當然，企業之所以產生不切實際的期望，也和一些服務商的過度承諾有關系。以前，有服務商承諾有通用產品，可以幫企業建立業務中臺。但后來發現通用產品根本無法適配個性需求，最后弄得滿地雞毛。

彭：是有不少亂象，但我們更要看到機會。工業文明時期，中國咨詢公司在專業能力與系統服務上與國外咨詢公司差距很大。但在數字化的轉型升級上，中國企業在應用層面與世界同步，甚至局部領先，許多數字化轉型升級的實踐案例比國外咨詢公司掌握的還多，更接中國企業地氣。

陳：在數字化轉型咨詢服務中，中國本土咨詢業確實更有優勢。但是，如果要做好這部分的專業服務，同樣需要本土咨詢業自己率先進行數字化轉型，并借助于領先的數字化企業積累實踐案例，上升到工具、技術以及解決方案上。這要求本土咨詢業自己要有更強、更快的學習能力以及轉化能力。

四 數字化和組織轉型之間是“魚水關系”

《商界》：數字化轉型和組織轉型到底有什么關系？數字化轉型能否穿透組織，帶來組織轉型？組織轉型又能否釋放企業對于數據的渴望，推動數字化轉型？實踐中，應該以哪個轉型為主呢？

陳：數字化轉型首先是業務轉型，然后需要組織轉型來支撐。數字化轉型一定是業務系統的全價值鏈轉型，而體現在組織系統中，就是實現管理重構，即企業的組織轉型。在我所觀察的企業中，數字化轉型能夠穿透組織，帶來組織轉型，或者說數字化轉型一定伴隨著組織轉型。在實踐中，以業務轉型為主。

例如美的獨特的全價值鏈“端到端”數字化轉型，具體是要實現數字化基礎上的消費端帶動生產端，產品、訂單兩條價值鏈拉通的端到端管理重構。美的先借助數字化為業務系統賦能，隨后完成數字化的智能制造，再之后開始轉型賦能供應鏈和渠道，最后完成端到端的全價值鏈協同共生。即產品生產是從客戶下訂單提出消費需求開始，而非僅僅從工廠進行生產開啟，實現了以“需求”來拉動“生產”的巨大轉變。

美的首席信息官張小懿指出，“美的數字化轉型脈絡非常清晰——以數字化連接研發、計劃、制造、采購、品質、物流、客服等全價值鏈各個環節，打通制造與生活的接合點，實現全價值鏈端到端的全面協同，將制造與生活推往新的高度。”

穆：其實，陳老師提到的美的案例，應該是業務轉型與組織轉型同步進行?；蛘哒f，應該是業務的數字化轉型引領組織轉型，組織轉型落地業務的數字化轉型。因為，我很難想象，業務系統變了但組織系統不變。尤其是用數字化連接如此多的職能，這幾乎改變了組織原來條塊化的運作方式，一定是一種新的組織模式。所以，數字化和組織轉型之間不是誰主誰輔的問題，而是相互依存的魚水關系。

我還是要強調前面的觀點，這種組織轉型并不是隨著業務系統進行簡單調整，而是由金字塔組織向平臺型組織轉型。數字化轉型要實現組織敏捷、柔性，只能通過組織轉型來達成。

彭：同意。數字化的轉型升級需要有頂層設計、系統思維、整體推進。

企業在數字化轉型的同時，應該思考一系列“組織問題”：例如，如何從金字塔式的科層結構轉向客戶化、流程化、扁平化的網狀結構？組織如何去中介化、去權威化、去中心化？如何打造敏捷、高效、靈活性組織？如何讓組織方向正確，且始終充滿活力？

五 數字化轉型的成功三要素

《商界》：數字化轉型似乎是天使，為企業帶來效率和更多的可能性；數字化轉型似乎也是魔鬼，讓不少專業都失去了生存空間。日前，萬科財務部門的虛擬員工崔筱盼拿下了2021年萬科總部最佳新人獎，據說，她催辦的預付應收逾期單據核銷率高達91.44%。這意味著，數字化轉型已經滲透到我們的傳統專業了。未來，財務、人力、法務，甚至是生產、采購、研發等職能會被徹底擊穿嗎？3位老師是悲觀還是樂觀？

陳：我對于數字化轉型持積極態度，并鼓勵和支持企業數字化轉型。數字化的根本價值是在于賦能于每個人，所以不是數字化給人們帶來挑戰，而是數字化給人們帶來新的可能性。只要我們真正提升自己的學習力和創造力，借助于數字技術，會有很多創新與創造的價值釋放出來，所以我對此樂觀，并樂見其成。

穆：我贊成陳老師的積極態度，同時也要給實踐者吹吹冷風。數字化轉型，首先沖擊的是業務部門，隨后馬上會沖擊職能體系。

企業的生意，其實就是追求業務流、人才流和資金流的“三流”一致，即根據業務流的推進來配置人才流和資金流。那么，這種配置原則是什么呢？如果人力和財務拿不出自己的專業認知，數字化部門就可能用數據邏輯來洞穿專業。同樣，在業務體系里，如果某個環節缺乏專業度，數據邏輯一定能夠總結出更好的專業規律，并且完成對人的替代。

《三體》里面有句話，“高維世界的文明毀滅你，與你無關?！爆F實可能就是這么殘酷，企業內的大量職能，可能并沒有那么專業，他們在數字化轉型的“強光”下，都會顯出原形。反過來說，真正專業的人，他們能夠駕馭數據和算法，如陳老師所說的釋放出自己創新和創造的價值。

彭：對數字化的未來前景，我是持樂觀態度的。

首先，雖然目前數字化轉型升級的成功率低、推進困難，但作為一個大趨勢，企業都必須順勢而為。這就像當年企業引進ERP，有個說法是“引進ERP找死，不引進ERP等死”。甚至，剛開始推進效果都不好，有些企業還成了先烈。但趨勢還是一步步變為了現實。

同時，從數字化到數智化，對傳統職能部門的工作與技能的替代是必然的，但數智化底層邏輯的設計還是人，最終還是服務于人，人是起決定作用的。機器人再聰明，永遠比不上人類的創新精神和企業家精神，永遠比不上對不確定環境的靈活應對與自適應。

當然，數字化是把雙刃劍，用好了，是天使，用不好，是魔鬼。這是我一直比較警惕的。

陳：的確如此，真正起作用的還是人。我們不擔心機器像人一樣思考，而是擔心人像機器一樣思考。

穆：如果數字化是趨勢，那么，人性就是駕馭這種趨勢的關鍵。人性中的“創造力”和“向善之美”，是擁抱數字化時代的兩個最大籌碼。

《商界》：最后，如果數字化轉型趨勢不可逆，那么，請3位老師能否總結一下，你們各自認為的關于數字化轉型的3個成功要素？

陳：一是從業務切入。我們探討數字化轉型，并不是為了數字化而數字化，其核心還是要為顧客創造價值。對于企業而言，為顧客創造價值，直接體現在業務端，所以，數字化轉型也應該以業務端為切入。

二是有專門的預算。數字化轉型需要持續的投入，如果沒有專門的預算，很難真正實現數字化轉型。

三是有協同共生的文化。數字化轉型可以說是企業發展邏輯的變化，也是企業構建內外部新能力成長方式的變化，所以，需要企業能夠與內部、外部的相關方展開廣泛合作，并共創共生新的價值。如果沒有認知的改變、共生的理念、協同的文化，是不太可能成功的。而新文化的打造，也意味著數字化轉型需要企業最高領導者的親自參與和推動，是最高領導者的責任。

彭：其一，企業家及高層領導重視并親自推動；其二，要加大對數字化的資金與人才投入，對數字化要舍得投、連續投；其三，要有基于數字化的頂層設計與戰略規劃，要選擇合適的軟件合作伙伴，共同開發、優化軟件平臺。

穆：一是企業家的數字化認知水平較高。這是真正的動因，不建立在高水平認知上的轉型需求，都是曇花一現，屬于“找特效藥”式的投機。這個條件不能強求，企業家領悟到了就有，沒領悟到，就沒有。

二是戰略優秀。優秀的戰略讓企業有更大的成長空間，事大了，人的格局才能大，企業才能夠容納更加劇烈的改革。

三是組織到位。也就是企業要轉型平臺型組織，只有這樣才能讓員工上下同欲，平臺型組織和數字化轉型是絕配。