基于勝任力的國有企業人力資源管理研究

吳潔

【摘? 要】勝任力可以幫助企業提升人力資源管理效率，促進管理工作可持續發展。國有企業作為我國經濟發展的重要推動力量，對社會的發展起到了巨大推動作用。與此同時，其內部人力資源還存在有待改進之處。論文引入勝任力理論，從6個方面提出優化建議，幫助新時代的國有企業創新管理模式，提高人力資源管理的合理化、科學化水平。

【Abstract】Competency can help enterprises improve the efficiency of human resources management and promote the sustainable development of management work. As an important driving force of China's economic development， state-owned enterprises have played a great role in promoting the development of society. At the same time， their internal human resources still need to be improved. This paper introduces competency theory and puts forward optimization suggestions from six aspects to help state-owned enterprises innovate management mode in the new era and improve the rationalization and scientific level of human resources management.

【關鍵詞】國有企業;人力資源;勝任力

【Keywords】state-owned enterprise; human resources; competency

【中圖分類號】F272.92;F276.1 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2022）04-0013-03

1 引言

當前，我國經濟已從快速增長階段轉入高質量發展階段，國有企業是中國特色社會主義的重要物質基礎和政治基礎，在現如今環境下占得先機，尋求發展，必須加強人力資源管理隊伍的建設。由于國有企業創新與改革的不斷推進，企業對員工的勝任力提出了更高的要求。加強員工勝任力研究，可以幫助國有企業更好地應對不斷動蕩的復雜環境。

2 勝任力理論簡介

2.1 概念來源

1973年，著名心理學家麥克利蘭首次提出勝任力概念：勝任力是一項個人深層次特征，能將工作中表現優異與普通者區分開，可以是內在動機、個人特質、自身形象、工作態度或價值觀、某知識領域、認知或行為技能等因素，同時可以被測量并能顯著區分。

之后，勝任力理論開始運用在西方國家的企業管理中，許多組織開始展開積極的探索與研究，并逐漸建立相關的勝任力模型和測量表。

2.2 勝任力模型的作用

站在企業的角度，組織通過測量員工職業能力，進而評估員工能力與企業標準之間的差距，判斷員工未來需要改進的方向和程度。

勝任力模型的主要應用：人才招聘與選拔，篩選出更多優秀人才;績效管理，彌補員工考核方式的片面性;培訓體系設計，完善企業人力資源管理工作;個人發展計劃設計，幫助員工規劃職業生涯，提高對企業的歸屬感;人才盤點，加強企業人事工作的精細化水平;人力資源規劃，幫助企業實現戰略目標。

3 國有企業人力資源管理的主要問題

3.1 人才招聘與選拔方式落后

企業習慣于舊有的制度規范，其人才選聘與選拔方式較為落后，人才競聘選拔標準比較單一，注重高學歷、高職稱、豐富的工作經驗，但容易忽略應聘人員的特長、潛能。很多企業習慣于聘用己熟悉的員工，在晉升方面還存在關系戶等情況，這在一定程度上阻礙了企業的人力資源利用效率，也影響了組織內部人力資源的優化利用和構成。

3.2 績效管理機制尚需完善

雖然很多企業建立了簡單的績效管理體系，但一些績效管理機制流于形式，沒有真正發揮其有效性。主要表現為沒有很好地應用績效管理體系，考核實施過程不規范。績效考核過程中，由于企業人數多、關系復雜，績效管理往往考慮熟人關系，給績效評估的實施帶來一些情感色彩，影響整個企業人力資源管理的公平性和合理性。

3.3 培訓體系設計有待健全

一些企業內部培訓模式大多是“內生增長”，培訓效果需要改進，培訓體系設計有待健全。近年來，國有企業越來越重視培訓，從入職、晉升等各個環節，新入職員工都需要經過崗前培訓才能上崗。但在此過程中，也存在參訓者培訓次數較少、培訓管理不規范的情況，很多人參訓頻率與頻次較低，培訓學習不夠嚴格，培訓管理流于形式，難以達到企業要求的培訓效果。

3.4 個人發展計劃設計不夠清晰

一些國企員工是社會精英，學歷和職稱高，人脈關系好，他們對未來有迫切需求，但他們職業規劃不夠明確，比較滿足于現狀。在國企中，排資論輩的現象比較嚴重，很多老員工習慣于自己的職業通道被動安排，缺少主動規劃。此外，人力資源管理部對員工的職業通道缺乏科學合理的設置，企業員工職業通道單一，很多人晉升希望渺茫，在一定程度上影響了企業專業技術人才的積極性。

3.5 人才盤點流于形式

傳統國有企業容易出現錯誤的人才盤點目的：在業務轉型過程中感受到人才管理痛點之后才開展人才盤點，并沒有將人才盤點作為常規的管理流程。此外，企業誤以為盤點結果就是為了提拔人，而非更加科學地對團隊人員進行分類管理，提升團隊有效性。一些國有企業的人才盤點流于形式主義，每年都有“人才盤點”，但沒有進一步跟進和應用盤點結果。

3.6 人力資源規劃亟需完善

一些企業認為人力資源管理的規劃工作與企業戰略發展與經營目標沒有關系，因此沒有建立人力資源管理與企業經營目標相結合的思路。人力資源規劃與企業經營缺乏合理規劃與聯系，直接影響企業的可持續發展。在人力資源規劃實施過程中，有的企業為了工作方便，簡單地以過去的歷史數據作為支持，預測當前的人力資源數據，這項舉措很難為企業提供精準的人力資源規劃數據，也無法對企業的人才培養提供有力支持。

4 基于勝任力的國有企業人力資源管理建議

4.1 人才招聘與選拔：根據崗位特征確定用人標準

基于勝任力的員工招聘與選拔重點：人力資源部根據國有企業戰略規劃的主要目標，結合組織文化要求，從企業全局對人力資源進行整體規劃，找出需要人才補充的崗位，根據工作性質特點、人才要求，建立符合該崗位所需的勝任力模型，最后根據該職位的具體要求進行招聘與選拔。

人才是促進企業未來發展的可持續動力，國有企業規模較大，每年都會招聘和選拔一批新員工。為確保人才招聘選拔的公平性，需要提前根據企業要求，明確人才需求方向，根據崗位特征確定用人標準，公開提出學歷、職稱、職業資格證、工作年限、工作業績等方面的要求，以便于提高招聘效率，招聘到更合適的人才。以上公開的招聘條件相對側重于知識、技能等容易量化的指標，這是勝任力“冰山模型”中的冰上以上的部分。

但與此同時，由于計量困難等，對人才未來發展潛力影響更為深遠的內部素質很難直接通過招聘反映出來，這給企業未來的人才庫留下了一定的隱患。因此，在以上工作基礎上，國有企業需要根據所需人才的勝任力模型，克服內部素質難以量化等困難，堅持人才需求的工作要求，努力建立基于勝任力模型的評價體系，并根據模型要素分析人才的工作績效，熟悉并掌握人才個性、自我形象等不易發現的內在品質，積極找尋人才的工作價值，找到人才與企業文化、未來發展和工作需要相適應的契合點，從而為企業建立有利于長期發展的人才團隊奠定基礎。

4.2 績效管理：選擇符合員工特征的考核方法

績效管理是促進企業員工積極工作的有效舉措，不同崗位的績效目標不同，對員工的勝任力素質要求也不同，企業建立崗位勝任力素質模型，對企業人員崗位匹配具有引導作用，對企業人力資源管理和開發具有重要參考價值。

績效管理水平的提升和績效結果的提升是影響國有企業戰略計劃完成的重要因素。在此基礎上，企業實施績效管理不僅要有整體策略，還需要具備人才培養的導向。將勝任力模型應用在績效管理中，可以選擇符合員工特征的考核方法，更好地發揮績效管理功能，幫助員工充分認識和發揮個人優勢，人盡其才、物盡其用，從而獲得高績效。在這個過程中，還能對員工績效性差的引發因素進行分析，尋找關鍵驅動因素，指導員工進行改變和自我提升，從而改善和提高企業績效，形成良性循環。從這方面來說，勝任力是對績效評價體系的彌補，它不僅關注企業的戰略管理要求，還把重點放在員工的個人需求與發展，通過該項舉措，找到影響員工績效的關鍵因素，在此基礎上深入挖掘員工的潛力，培養員工的素質能力。

4.3 培訓體系設計：健全完善人才培訓機制

員工是國有企業的基礎力量，人才培訓是重塑企業人才、改善人才與企業匹配的重要手段。將勝任力模型應用于員工培訓體系設計，可以提高培訓需求分析與組織戰略目標的一致性，避免盲目培訓帶來的負面后果，幫助企業節約人力和物力資源，不斷健全完善人才培訓機制。

在國有企業員工培訓體系設計上，必須重視根據崗位要求建立崗位勝任力模型。通常來說，國有企業對員工職位的主要要求是必須具備擔任該職位所需的資歷、能力，在此基礎上開展人力資源培訓。不同部門、不同人員、不同崗位性質，培訓要求也不同。具體而言，需要根據工作要求建立勝任力模型，確定能夠成功完成本職工作的員工個人特征，可以是動機、自身特質、態度或價值觀、特定領域的知識、認知或行為技能，這些也是能夠顯著區分工作優秀、良好、普通、不及格的主要特質。通過對職位目標和任務的具體分析，總結了員工完成這些任務所需的要求。不同崗位、不同職級，也對應不同要求，并以此建立勝任力模型。

4.4 個人發展計劃設計：幫助員工樹立晉升目標

個人發展計劃設計能夠幫助員工加強自我認知，以及對自我能力的判斷和定義，更有利于職工今后的人生規劃。在現有的核心競爭體系中，國有企業應當借助勝任力模型幫助員工實現職業規劃和管理，最終讓員工距離自己的職業培訓目標越來越近，企業也能夠早一步完成自己的職業管理任務。

一是職級晉升，目前一些國有企業還存在對高級技術人員重視不夠的情況，他們在晉升、待遇等方面還是無法與國有企業的負責人相比。因此，需要拓寬高級技術人員的晉升渠道，讓擁有高學歷、高職稱、豐富的工作經驗、優秀的績效考核成績的技術人員可以有更多的發展空間。

二是技術領域的晉升路徑，這方面與高級技術人員的職級不同，是技術系列的縱向發展，通過該項渠道，可以激勵高素質人才不斷提升自身素質，帶動國有企業發展。

三是業務能力方面的晉升，國有企業可以根據員工的業務能力、人脈關系、績效考核結果來設計員工的晉升路線，幫助員工不斷提高工作能力。

根據上述幾種個人發展計劃設計，可以有效幫助員工樹立晉升目標，讓員工根據自己的位置和興趣選擇其中的晉升途徑，不斷促使其提高工作能力，幫助企業實現預定目標。

4.5 人才盤點：匹配企業人才發展資源

國有企業需要綜合運用勝任力理論，對人才的業績、能力、潛力等進行評估，挖掘組織里有些什么樣的人才，這些人才的優勢都在哪些方面，還可以進行哪些培養，公司戰略決定組織還缺乏哪些方面的人才，這些人才可否通過現有人才的培養獲得等。

人才盤點的首要流程就是定義什么叫人才，根據組織職能劃分類別，不同職能的崗位歸類討論勝任力模型，篩選績優人員的關鍵能力項，為人才的甄選、培養提供統一的尺度。對關鍵崗位人才的能力與潛力進行評測，同時綜合績效進行盤點。隨后，企業有計劃、步驟地按時開展人才盤點工作會議，由人力資源管理部門主管領導牽頭召開，綜合整個企業的工作情況，對全體人員進行有效清查，推動公司戰略決策和計劃的落實。下一步，根據人才盤點工作會議的結果和要求，按照企業的戰略規劃和業務目標，具體落實到人力資源開發規劃中，并以此作為提升或激勵優秀人才的重要標準，并匹配人才發展資源，進行有針對性的人才培養。

4.6 人力資源規劃：推動企業全面發展

人力資源規劃工作關系到企業的戰略規劃，是實現企業可持續發展的重要環節。具體而言，是針對企業員工設計相關的計劃，從而實現企業員工工作積極性的有效提升、業務技能的有效提升，最終推動企業的全面發展。

結合上文勝任力理論和已經分析研究的內容，在國有企業人力資源規劃中，需要明確崗位分工，根據實際發展需要，科學設計崗位職責要求，合理安排工作任務、績效考核要求。除了相關的培訓制度和計劃外，還需要進一步調查了解員工的實際工期情況，科學制定培訓計劃。同時，加強團隊工作，營造良好的工作氛圍，推動企業全面發展。在人力資源管理過程中，國有企業應加強企業文化建設，促進員工人生觀、價值觀、世界觀的整體統一，鼓勵員工積極參與日常工作和企業管理。同時，公司領導層要做好監督工作，為員工創造公平的管理環境。此外，健全制度保障體系，為員工建立完善的福利制度保障，可以促進人力資源規劃的工作效率，幫助企業建立完善的管理體制，在此基礎上不斷提高企業威信和聲譽，提升在激烈市場中的競爭力，還可以不斷吸引更多高水平、高學歷、高職稱的優秀人才。此外，還需要推進企業職工社會保障體系的健全，從基礎上保障職工的根本利益，從而使企業職工更加穩定、團結，提升員工歸屬感，增強職工的積極性，促進企業效益的提高。

5 結論與展望

總的來說，在當前形勢下，國有企業在拉動經濟發展、保障人民生活中發揮著重要作用。公司的能力受到內部人事素質的很大影響。

因此，要充分發展和調動組織內的工作人員激勵，為進一步轉變組織內培養和提升干部的傳統觀念創造有利條件，增強工作人員參與進修的積極性，充分挖掘人才的內在潛力，在更大程度上提升員工的工作效率和能力，幫助員工實現個人職業生涯目標。以上措施，不僅可以幫助企業降低管理成本，也有助于企業更好地適應外部市場競爭，在更大程度上提升核心競爭優勢和核心競爭力，積極應對瞬息萬變的當前環境，幫助企業長期可持續發展，在此基礎上實現戰略目標。

【參考文獻】

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