國有企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化思考

文/張永會（中國石油化工股份有限公司天然氣分公司河南天然氣銷售中心）

全面預(yù)算管理是企業(yè)資源配置方法的重要工具，具有計(jì)劃、控制、評價職能，具有一定的綜合性與戰(zhàn)略性。國有企業(yè)是否能夠有效應(yīng)用全面預(yù)算管理方法，對于企業(yè)的預(yù)算管理水平有著重要的影響。自從黨的十八大以來，我國國有企業(yè)的改革走向新方向，國家對國有企業(yè)不斷放權(quán)，給國有企業(yè)自主決策權(quán)。但是當(dāng)前很多國有企業(yè)在應(yīng)用全面預(yù)算管理的過程中還存在一定缺陷，不利于改進(jìn)國有企業(yè)的預(yù)算管理機(jī)制。因此本文對國有企業(yè)全面預(yù)算管理工作進(jìn)行研究，并探討了預(yù)算管理體系的對策。

一、國有企業(yè)全面預(yù)算管理的問題

（一）預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略脫節(jié)

當(dāng)前很多國有企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)，主要原因是企業(yè)在制定預(yù)算目標(biāo)之前，沒有結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分析，沒有通過SWOT分析等科學(xué)的方法判斷企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，容易導(dǎo)致戰(zhàn)略成為口號。同時很多企業(yè)在制定預(yù)算目標(biāo)時，沒有將預(yù)算目標(biāo)分解為不同層面的目標(biāo)，容易導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)不具有可執(zhí)行性。

（二）預(yù)算管理組織不完善

當(dāng)前很多國有企業(yè)的預(yù)算組織結(jié)構(gòu)不明確，預(yù)算管理工作過于強(qiáng)調(diào)企業(yè)的財務(wù)部門負(fù)責(zé)，沒有細(xì)化分析預(yù)算管理的組織架構(gòu)，員工對預(yù)算管理工作的認(rèn)識存在一定的片面性，甚至認(rèn)為預(yù)算管理工作僅是財務(wù)部門的工作，不主動參與到預(yù)算過程中。

（三）預(yù)算編制較為隨意

部分國有企業(yè)在預(yù)算編制時預(yù)算編制工作較為籠統(tǒng)，預(yù)算編制的方法也不夠科學(xué)，沒有結(jié)合零基預(yù)算法等方法進(jìn)行預(yù)算編制，導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算編制不具有合理性。

（四）預(yù)算執(zhí)行與調(diào)整不嚴(yán)格

當(dāng)前部分國有企業(yè)的預(yù)算在執(zhí)行過程中沒有進(jìn)行細(xì)致管理，沒有根據(jù)關(guān)鍵環(huán)節(jié)預(yù)算執(zhí)行的情況進(jìn)行跟進(jìn)，導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算管理工作存在一定問題。在預(yù)算調(diào)整過程中，企業(yè)也沒有強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的剛性，存在預(yù)算調(diào)整不嚴(yán)肅的問題。

（五）預(yù)算考評乏力

部分國有企業(yè)的預(yù)算管理沒有針對不同層面的工作考評，沒有對責(zé)任主體進(jìn)行細(xì)化分解，容易導(dǎo)致員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相矛盾。

二、國有企業(yè)全面預(yù)算管理的優(yōu)化

（一）優(yōu)化預(yù)算目標(biāo)

第一，對國有企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行規(guī)劃。國有企業(yè)需要明確戰(zhàn)略目標(biāo)，并對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，在此基礎(chǔ)上編制預(yù)算。在后續(xù)預(yù)算考評的過程中，也需要以預(yù)算目標(biāo)為基礎(chǔ)，在預(yù)算管理的各環(huán)節(jié)都需要遵循預(yù)算目標(biāo)的要求。企業(yè)需要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃，并對企業(yè)的員工進(jìn)行激勵、控制。預(yù)算管理要和企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有效銜接，但是戰(zhàn)略作為一個抽象的概念，若成為一種口號或文化，那么就難以對企業(yè)的管理工作起到指導(dǎo)性作用。因此企業(yè)的預(yù)算必須要和企業(yè)的戰(zhàn)略有清晰聯(lián)系，確保企業(yè)的戰(zhàn)略能夠轉(zhuǎn)化為具體的經(jīng)營計(jì)劃，避免戰(zhàn)略規(guī)劃假大空的問題，不能將戰(zhàn)略作為一種口號。國有企業(yè)需要通過完善自身的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確預(yù)算要求，為預(yù)算各環(huán)節(jié)工作奠定基礎(chǔ)，國有企業(yè)需要通過SWOT方式判斷企業(yè)優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅，對企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行準(zhǔn)確定位。首先，在優(yōu)勢方面，國有企業(yè)有著充足的資金來源，且企業(yè)形象良好，能夠發(fā)揮其品牌效應(yīng)，有利于開展招商引資和合資合作。其次，在劣勢方面，大部分國有企業(yè)管理機(jī)制不如民營企業(yè)靈活，人力資源成本較高。再次，在機(jī)會方面，近年來我國為了促進(jìn)國有企業(yè)的發(fā)展，針對國有企業(yè)出臺了一系列激勵政策，并且隨著我國大力推進(jìn)“走出去”的戰(zhàn)略，國有企業(yè)的發(fā)展也迎來了重大機(jī)遇。最后，在威脅方面，當(dāng)前我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，國有企業(yè)在發(fā)展過程中也面臨激烈的競爭。國有企業(yè)需要積極利用好自身的優(yōu)勢，加強(qiáng)對核心技術(shù)的研發(fā)，做強(qiáng)做大主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域的工作，并優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部管理機(jī)制，減少資源浪費(fèi)的問題。在外部積極響應(yīng)國家的重大戰(zhàn)略，改進(jìn)企業(yè)自身的弊端，應(yīng)對市場的威脅。

第二，基于戰(zhàn)略目標(biāo)確定預(yù)算目標(biāo)。國有企業(yè)需要將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的預(yù)算指標(biāo)，并分解為不同階段的目標(biāo)，促使目標(biāo)具有階段性。首先，企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算過程中需要不斷反饋數(shù)據(jù)，并且將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為短期目標(biāo)，再進(jìn)一步分解為具體員工的目標(biāo)，員工通過執(zhí)行預(yù)算目標(biāo)達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，國有企業(yè)在不同的發(fā)展時期目標(biāo)有所差異，在初創(chuàng)期國有企業(yè)的預(yù)算以資金籌集和資金收支控制為主，在成長期以加強(qiáng)市場研發(fā)、注重成本定價為主，在成熟期以控制成本、提高企業(yè)利潤為主，因此國有企業(yè)要結(jié)合自身的實(shí)際選擇恰當(dāng)?shù)念A(yù)算目標(biāo)。

（二）健全預(yù)算組織機(jī)構(gòu)

第一，建立完善的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)。國有企業(yè)的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)是開展預(yù)算工作的基礎(chǔ)，大部分國有企業(yè)為大型企業(yè)，預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)還不夠細(xì)致，很多國有企業(yè)預(yù)算編制都是自上而下的預(yù)算編制方法，缺乏基層組織的參與，預(yù)算管理的組織層級還存在較大的缺陷。因此本文認(rèn)為國有企業(yè)要優(yōu)化自身的預(yù)算管理組織層級，明確不同層面的預(yù)算管理工作要求。首先，要成立預(yù)算管理委員會，由企業(yè)中高層參與到其中，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的最高決策工作，開展預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、考核各環(huán)節(jié)的審批，并對預(yù)算執(zhí)行中的重大偏差探討改進(jìn)方案。其次，在預(yù)算管理委員會下設(shè)預(yù)算管理辦公室，對預(yù)算管理的各項(xiàng)工作進(jìn)行管控，協(xié)調(diào)預(yù)算管理的日常工作環(huán)節(jié)。再次，企業(yè)內(nèi)部的各職能部門作為預(yù)算的執(zhí)行部門，各預(yù)算部門需要參與到預(yù)算管理過程中，針對預(yù)算的各環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，認(rèn)真參與預(yù)算工作的執(zhí)行與優(yōu)化，要求通過優(yōu)化預(yù)算管理組織架構(gòu)，使預(yù)算管理工作更加科學(xué)，促使企業(yè)內(nèi)部的各層級人員注重預(yù)算管理工作方法。

第二，開展全員培訓(xùn)。國有企業(yè)通過全員培訓(xùn)，能夠提高企業(yè)內(nèi)部全體成員對預(yù)算工作的認(rèn)識與理解。因此國有企業(yè)需要加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，加強(qiáng)對員工預(yù)算管理知識方面的宣傳，在工作過程中提高員工工作的積極性。特別是國有企業(yè)內(nèi)部的管理層，需要針對全面預(yù)算工作要求有正確了解，只有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識到預(yù)算管理工作的重要性，企業(yè)內(nèi)部的全體成員才能切實(shí)參與到預(yù)算管理中，因此國有企業(yè)需要定期組織對預(yù)算工作的培訓(xùn)與宣傳，讓全體員工清晰地認(rèn)識到自身工作的要求，從而做到全員參與[1]。

（三）改進(jìn)預(yù)算編制

第一，優(yōu)化編制流程。預(yù)算編制作為對企業(yè)各類資源進(jìn)行配置的過程，具有一定復(fù)雜性和動態(tài)性，為了提高國有企業(yè)內(nèi)部全體員工開展預(yù)算工作的積極性，國有企業(yè)應(yīng)該通過上下結(jié)合的方式開展預(yù)算編制。在預(yù)算編制時，各基層部門需要結(jié)合國有企業(yè)的總體利益和總體發(fā)展規(guī)劃，提高基層員工參與預(yù)算的積極性，確保國有企業(yè)的預(yù)算編制程序更加科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)，明確預(yù)算管理工作中的職責(zé)與權(quán)限。國有企業(yè)應(yīng)該在每年9月召開戰(zhàn)略會議，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合預(yù)算管理的情況確定企業(yè)當(dāng)年承接的預(yù)算目標(biāo)。每年11月之前國有企業(yè)需要分析具體的預(yù)算行動計(jì)劃，對預(yù)算工作的要求進(jìn)行細(xì)致分析，并將各部門承接的預(yù)算要求下達(dá)各部門，各部門根據(jù)預(yù)算管理承接的規(guī)劃編制預(yù)算，預(yù)算草案經(jīng)過預(yù)算管理辦公室匯總之后提交企業(yè)預(yù)算管理委員會審批，預(yù)算管理委員會審批之后提出調(diào)整計(jì)劃，通過反復(fù)的溝通與協(xié)調(diào)制定企業(yè)的具體管理規(guī)劃。12月底之前，董事會需要通過預(yù)算審核，并將預(yù)算下達(dá)執(zhí)行。

第二，采用科學(xué)的預(yù)算編制方法。國有企業(yè)不同項(xiàng)目采用的預(yù)算編制特點(diǎn)不同，預(yù)算編制也有一定差異。當(dāng)前很多國有企業(yè)的預(yù)算編制方法還采用增量預(yù)算的方法，增量預(yù)算的方法不利于實(shí)現(xiàn)對內(nèi)外部環(huán)境的應(yīng)對，因此國有企業(yè)需要充分采用滾動預(yù)算、零基預(yù)算的方法，合理安排企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，充分考慮企業(yè)自身內(nèi)部環(huán)境以及宏觀環(huán)境變動趨勢，以滾動預(yù)算的方法對國有企業(yè)的各項(xiàng)工作進(jìn)行細(xì)化編制。

（四）強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整

第一，建立針對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控程序。國有企業(yè)的預(yù)算經(jīng)過董事會審批后下達(dá)各部門執(zhí)行，各部門需要嚴(yán)格按照預(yù)算的指標(biāo)開展預(yù)算執(zhí)行。在預(yù)算執(zhí)行的過程中，需要監(jiān)控各部門是否按照預(yù)算執(zhí)行計(jì)劃在預(yù)算可控范圍內(nèi)開展執(zhí)行，當(dāng)預(yù)算指標(biāo)出現(xiàn)偏差時，需要分析偏差是否在可接受范圍內(nèi)，并針對偏差范圍及原因進(jìn)行詳細(xì)分析，查找偏差產(chǎn)生的原因，并采取合理的糾正措施[2]。針對較大的偏差需要及時上報，由預(yù)算管理委員會進(jìn)行裁決。當(dāng)企業(yè)利益與個人利益發(fā)生沖突時，要以企業(yè)的整體利益為重點(diǎn)。實(shí)現(xiàn)對預(yù)算工作的優(yōu)化。國有企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中，需要加強(qiáng)對資金的控制，針對預(yù)算內(nèi)的資金要由使用人申請，經(jīng)過部門經(jīng)理審批之后交由財務(wù)部門批準(zhǔn)，對預(yù)算內(nèi)資金可以直接辦理支付，對預(yù)算外的資金必須要經(jīng)過預(yù)算調(diào)整之后方可支付，原則上不得隨意調(diào)整。企業(yè)在對預(yù)算進(jìn)行審批時，需要結(jié)合預(yù)算特點(diǎn)，對管理費(fèi)用、資產(chǎn)折舊、職工薪酬等方面嚴(yán)格按照剛性的原則執(zhí)行，不得超過預(yù)算，超出則不予審批。對于容易受到不可抗力影響的采購預(yù)算、研發(fā)預(yù)算等可以設(shè)置一定的波動比例，在波動比例內(nèi)可以調(diào)整。對于銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算等受到市場的影響較大，在執(zhí)行預(yù)算時存在差異，由相關(guān)部門作出書面解釋并提交董事會審批之后可以執(zhí)行，以確保企業(yè)靈活應(yīng)對市場的變化。

第二，建立預(yù)算的跟蹤反饋機(jī)制。企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行的過程中需要嚴(yán)格按照預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行，為了確保各部門嚴(yán)格按照規(guī)范的管理指標(biāo)執(zhí)行，需要結(jié)合預(yù)算制定差異分析機(jī)制，密切關(guān)注預(yù)算執(zhí)行過程中產(chǎn)生的偏差，并對相關(guān)偏差落實(shí)責(zé)任。企業(yè)應(yīng)該由預(yù)算管理辦公室建立針對預(yù)算偏差的跟蹤反饋系統(tǒng)，在每個月的月初十號之前企業(yè)各責(zé)任部門將上一月預(yù)算執(zhí)行結(jié)果反饋給財務(wù)部門，財務(wù)部門與最初的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對比，分析預(yù)算執(zhí)行中是否存在偏差，并將偏差反饋給企業(yè)預(yù)算執(zhí)行部門，讓預(yù)算執(zhí)行部門在下月的執(zhí)行過程中減少可能存在的各類偏差。同時，企業(yè)需要建立預(yù)算的預(yù)測跟蹤機(jī)制。企業(yè)需要建立對預(yù)算的跟蹤分析機(jī)制，才能實(shí)現(xiàn)對預(yù)算的全程管理。預(yù)算偏差分析作為事后分析機(jī)制，僅對預(yù)算進(jìn)行事后分析是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，需要建立跟蹤反饋機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行過程中的有效監(jiān)控，因此企業(yè)需要建立完善的預(yù)算預(yù)測機(jī)制，結(jié)合預(yù)算預(yù)測的偏差，對預(yù)算情況進(jìn)行有效的反饋。企業(yè)內(nèi)部需要針對預(yù)算執(zhí)行的情況對當(dāng)前的工作進(jìn)行分析，判斷是否可能產(chǎn)生偏差，若當(dāng)前的工作可能導(dǎo)致預(yù)算出現(xiàn)偏差就需要對工作進(jìn)行調(diào)整，從而避免預(yù)算執(zhí)行之后產(chǎn)生偏差的可能性。

第三，優(yōu)化預(yù)算調(diào)整程序。首先，企業(yè)需要規(guī)范預(yù)算調(diào)整方法。若在預(yù)算執(zhí)行的過程中過于強(qiáng)調(diào)剛性，將可能不利于企業(yè)的發(fā)展。因此企業(yè)需要規(guī)范預(yù)算調(diào)整的情形，針對預(yù)算調(diào)整的范圍和流程進(jìn)行明確。當(dāng)國有企業(yè)發(fā)生內(nèi)外部環(huán)境的重大影響導(dǎo)致預(yù)算難以繼續(xù)執(zhí)行時，就需要針對預(yù)算進(jìn)行恰當(dāng)調(diào)整。各部門在對預(yù)算調(diào)整申請時，需要提供足夠的佐證材料證明調(diào)整具有合理性。在預(yù)算調(diào)整過程中，對于剛性執(zhí)行的項(xiàng)目原則上不應(yīng)超過原有預(yù)算[3]。其次，建立預(yù)算反饋機(jī)制。國有企業(yè)的預(yù)算管理委員會需要定期召開會議，分析預(yù)算執(zhí)行過程中是否存在差異，并針對差異制定合理的解決措施。

（五）優(yōu)化預(yù)算考評

第一，合理確定預(yù)算考評指標(biāo)。平衡計(jì)分卡能夠承接企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，使各部門承接相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合平衡計(jì)分卡的思想，將預(yù)算目標(biāo)分解為不同的責(zé)任主體的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對不同部門的細(xì)化考評。在考評指標(biāo)權(quán)重設(shè)置時，需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況合理設(shè)置，通常設(shè)置方法有德爾菲法、層次分析法等。同時企業(yè)在不同發(fā)展時期指標(biāo)權(quán)重也有所差異，例如企業(yè)在成長期更加注重于對市場的拓展，在企業(yè)的成熟期需要側(cè)重于成本費(fèi)用的控制，因此不同時期所考核的指標(biāo)側(cè)重點(diǎn)也應(yīng)該有所差異。

第二，建立分級考評體系。為了確保國有企業(yè)員工目標(biāo)和企業(yè)整體目標(biāo)相吻合，企業(yè)應(yīng)該針對企業(yè)、部門、個人三個層級分級進(jìn)行考評，確保考評工作更具有合理性，避免個人利益與企業(yè)總體利益偏離導(dǎo)致的問題。國有企業(yè)需要基于平衡計(jì)分卡的四個維度，注重不同層級考評工作的要求，并靈活設(shè)置考評指標(biāo)，確保考評體系更加科學(xué)合理。例如A企業(yè)預(yù)算考評體系中對企業(yè)層面、部門層面、員工層面分別設(shè)置了不同的評價權(quán)重，A企業(yè)通過平衡計(jì)分卡的角度對各層面的指標(biāo)完成情況進(jìn)行分析，并根據(jù)不同層面的權(quán)重進(jìn)行計(jì)算最終的員工考評系數(shù)。

如表1所示，A企業(yè)甲員工考核 系 數(shù) 為 25%×80%+25%×80% +50%×115% =0.975，某員工年終獎基數(shù)為30000元，考核系數(shù)乘以年終獎后，年終獎實(shí)發(fā)0.975×30000=29250元。由此可見A企業(yè)的甲員工個人目標(biāo)完成較好，但是企業(yè)層面和部門層面的目標(biāo)沒有完成，導(dǎo)致最終甲員工拿到的年終獎較低。通過這樣的考核方式，能夠督促員工在完成個人層面目標(biāo)的同時，注重部門層面和企業(yè)層面目標(biāo)的達(dá)成。

表1 A企業(yè)甲員工預(yù)算考核表

三、結(jié)語

近年來我國國有企業(yè)之間的市場競爭日趨激烈，企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境趨于復(fù)雜，企業(yè)要獲得良性發(fā)展就要應(yīng)用先進(jìn)的管理模式。但是由于我國國有企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理時間還不長，很多國有企業(yè)內(nèi)部對預(yù)算管理工作還不夠重視。

因此本文對國有企業(yè)全面預(yù)算管理的問題提出了優(yōu)化建議，認(rèn)為國有企業(yè)在未來發(fā)展過程中，需要加強(qiáng)對全面預(yù)算管理的應(yīng)用，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展的目標(biāo)。