基于預算管理的績效評價研究
——以A公司為例

文/張靜（陜西隆地實業有限公司）

從理論建設上來看，目前我國理論界對預算管理相關內容的研究，多以預算管理全過程為主，即預算編制、預算執行以及預算考核，而對基于預算管理的績效評價分析還較為缺失，針對具體行業、領域的更少。本文的研究能夠進一步豐富全面預算管理績效評價的理論體系；從實踐應用上來看，績效管理也是預算管理的重要一部分，它能夠幫助企業衡量戰略目標是否達成、管理水平質量高低等，通過對全面預算管理績效評價體系的分析，能夠發現企業實踐中的不足，為A公司提升預算管理水平提供解決思路。

一、實施全面預算管理及績效評價的重要性

（一）全面預算管理及績效評價對企業的意義

全面預算管理，就是在企業戰略目標的指導下，根據企業未來一定期間內的經營活動和財務結果，對現有以及預計可調配的資金等資源進行預測和籌劃，并對資金運動過程進行監控，對比實際發生與預算計劃中的差異，從而更好地調整改善經營活動，幫助企業高效完成戰略目標[1]。

績效評價，及時運用數理統計、運籌學原理和特定的指標體系，按照統一的標準和程序，結合定量和定性的分析，能夠對企業一定期間內的經營效率和業績給出客觀、公正的判斷。同時，它也是企業管理者和職員間的一種溝通技巧，績效評價的結果直接關系到企業的薪酬調整和職務升降等內容，關系著職員切身利益。

全面預算管理和績效評價存在且被企業深度應用，足以證明其對企業的重要性和意義。先看全面預算管理，其對企業發展起到的作用如下：將抽象的長短期戰略具體化到各部門、職員，確保企業目標順利實現；充分整合企業有效的資源，提高資源利用率；是部門之間的有效溝通工具。

再看績效評價。績效評價主要是為企業決策提供重要參考，為企業的組織發展提供堅實基礎，同時也能夠確定職員的報酬和貢獻點，更好地分配企業資源，總體歸納如下：通過績效評價讓職員明確自身能力；確認針對性的培訓工作；確定是否有調薪或職務變遷的需求等[2]。

（二）預算管理與績效評價的交融關系

預算管理和績效管理雖然是作為現代企業的兩個不同管理工具，但是在企業運行中卻是深度交織，越來越多的企業將績效評價理念引入到預算管理中，以績效評價的具體量化指標反映預算管理的實行效果，繼而展開相應考評，綜合評價后確定相應職員的貢獻點，反映到薪酬、獎金等形式上，不斷調整預算管理的側重點，更好地發揮預算管理對企業發展的促進作用。

二、A公司全面預算管理績效評價體系分析

（一）全面預算管理與績效評價的現狀

A公司是一家小型集團型企業，主營物業管理服務及部分基礎建設和技術改造、固定資產維修方面的工作。A公司有辦公室、財務部、技術部三個職能部門給物業管理單位提供職能支持。在長期的運轉和各種先進管理理念的影響下，A公司形成了較為完整的三層預算管理體系和績效評價體系。

A公司從業務預算入手，通過“兩上兩下”流程編制完成了2022年預算報告，并經董事會審議通過，確定A公司2022年全年經營目標為營業收入2150萬元，凈利潤控制在800萬-1100萬元。為貫徹落實年度經營目標，公司制定了績效考核評價表及相關考評細則，同時針對職能部門和物業管理公司分別制定了不同的考評體系。 對于物業管理公司的績效考評體系如表1。

表1 A公司績效考評體系

（二）A公司全面預算管理與績效評價中存在的問題

盡管A公司的全面預算管理和績效評價已經取得了相應的成就，但是在二者的重疊部分，A公司仍未理清交融內容，導致應用結果不如預期。其問題主要表現如下：

第一，績效評價和預算的關聯程度不夠高，通過表中數據能夠明顯看出，績效評價體系對于預算管理的指標應用的較少。績效考評具有較強的全面性和系統性，而預算管理僅占企業經營運轉中的一小部分，為了能夠更全面地反映出職員對企業發展的貢獻，無法特別突出預算管理的應用，直接降低了預算相關職員的積極性，反而不利于預算管理持續優化；

第二，績效評價應定量和定性相結合。A公司的績效評價體系中對于量化的指標設置不夠明確細化，經營業績是包含很多指標的，比如說營業收入、凈利潤，經營活動現金流量、息稅前利潤等財務指標，但是A公司現行的績效考核過于籠統；

第三，定性指標的權重已達到40%，過大，對于以物業管理為主的經營單位來說，做好物業管理是它的核心工作，可以量化的業績指標的考核權重應占到60%到80%；

第四，對于在A公司里發揮支持功能的三個職能部門，也要進行績效評價。但是從A公司現使用的績效評價體系中，對于這部分部門的考核考慮較少，難以發揮企業的凝聚力，企業上下很難形成合力，對于推動落實董事會既定的年度戰略目標會有影響。

三、A公司全面預算管理績效評價體系的構建

（一）平衡計分卡(BSC)概述

平衡計分卡是具有劃時代意義的戰略管理業績評價工具，將企業戰略目標和實際業務結合，形成動態化的管理系統，包括財務、客戶、學習與成長、內部業務流程四維度內容。它是一種系統化的戰略管理體系，旨在將企業的戰略目標轉化成企業的具體行動，以此實現企業價值創造，同時也是一種先進的績效衡量工具和溝通工具，能夠深刻展現出各項指標之間的因果關系[3]。

（二）平衡計分卡在A公司中的應用優勢

于A公司來說，引入平衡計分卡能夠很好地解決其績效評價體系指標不平衡的問題，深刻體現績效評價的全面性，有效解決指標失衡問題，當然，本文這里重點闡述其在預算管理中的應用，故而其指標設置會與全面預算管理的全過程深度嵌套，根據預算管理各環節、各階段的側重點合理設置評價指標，旨在全面反映預算管理效果，彰顯績效評價在預算管理中的應用效果。首先，A公司必須明確預算績效評價管理的基本流程，其中包括預算績效評價的基本內容，將績效評價落實到預算管理中，形成預算編制有目標、預算調整有秩序、預算執行有監控、預算分析有反饋、預算考核有應用的全過程預算管理績效評價體系。其次，針對上述提到的績效評價與預算關聯程度不高、定性定量未結合、權重設置不科學以及績效評價范圍不全面等問題，這里建議從平衡計分卡的四維度內容上分別對A公司預算績效評價指標權重設置提出優化，通過問卷調查、與預算管理相關者合作、與審計人員協作等，通過幾輪的分析與修改，最終確認了A公司的預算管理績效評價指標權重。

四、預算績效評價指標體系持續優化

平衡計分卡的使用主體是企業，但是在現代先進管理理念的不斷優化下，績效評價也被應用到了越來越多的細化領域上，而基于平衡計分卡的預算績效評價體系的設計也并非一勞永逸，而是需要根據企業的發展不斷調整更新，表2是企業現行的評價指標權重。

表2 評價指標權重

從A公司的企業性質和成長路徑上來看，其根據四維度的內容可從如下方面持續優化：

（1）客戶維度。A公司作為物業管理單位，是為了業主和區域內服務，目的是為業主等提供更好的生活、工作環境，所以在預算資金的使用環節，需要從客戶角度出發，參考業主們的建議，調整預算目標和側重點。除了上述提到的指標外，還可從如下方面設定：為客戶需求提供服務和產品、業主的滿意程度、精神和物質的需求、基礎設施建設、增設投訴率指標、維修故障率等。

（2）財務維度。財務維度是最能夠直接反映出績效評價的內容，包括預算資金的使用，一要滿足業主等的需求，提供更好的公共服務，A公司必須具備較強的責任感。二要盡可能實現效益、價值最大化，可從如下方面進行優化：效益同比增長情況、支出同比增長率、維修成本等。確定績效考核周期，針對不同的績效考核項目，給定針對性的目標值，從年度、季度以及月度、周度等方面進行具體考核。同時創新績效評價形式，增強績效評價體系的準確性和合理性，根據企業的經營情況柔性調整績效評價目標值，不斷提高企業的經濟效益。

（3）內部流程。A公司內部業務流程的科學性是提升企業效率的重要指標，A公司需要根據自身的工作內容和情況不斷創新、調整工作程序和方法，提高業務流程的流暢性和效率，具體可從如下方面持續優化：流程的精簡程度、權責分明度、信息反饋時效性等方面。

（4）學習與成長。簡而言之，該維度的指標設置優化實際上是為了保證A公司能夠有穩定的人才供應，保證足以與工作要求相匹配的理論知識和業務能力，可以從如下方面優化：專職機構成立、先進管理系統學習能力、數據分析管理技術掌握情況等。此外還可從如下兩方面進行改進：一是將全面預算績效評價結果與相關職員的薪酬、獎金等進行掛鉤，直接關聯到個人利益上，能夠穩步提升績效評價質量，二是針對預算管理相關部門的考核，對其預算管理效果設置相應的獎項，對其中起到重大推動作用的人進行獎賞，以此提升預算管理部門的工作效率。此外，企業必須注重發揮績效導向作用，加大對評價結果的應用，除了與薪酬待遇掛鉤外，還要將績效評價與崗位調整、經營管理進行結合，將其作為企業人力資源管理的重要依據，有利于將職員個人價

值最大化，促進企業和職員的雙贏。

除了上述四維度的優化外，還要注意具體指標設置時需滿足以下兩個條件，一是在不斷優化指標的過程中，要注重其科學合理性。對A公司的全面預算管理績效評價指標優化時，需要考慮到企業的發展情況，使指標的更新能夠滿足當下企業發展的要求，評價更加科學合理，能夠準確地反映出內部部門以及職員工作完成情況，避免指標體系上的模糊性，同時保證各項指標之間具備一定的獨立性，突出重點，針對性地考核，圍繞關鍵業務和關鍵流程進行優化。具體包括：第一，企業戰略目標的不斷細化，落實到各經營職能部門和個人目標上；第二，績效考核指標的量化，保證其能夠被分解和執行；第三，績效考核指標的差異化，各部門、職員工作內容不同，必須避免績效考核指標設定的同質化[4]。二是堅持客觀公平，使評價更加準確真實。在全面預算管理績效評價的過程中，必須堅持客觀公平的基本原則，保證績效評價的準確真實。其中，可以通過完善績效評價溝通機制的方法，提高企業內部部門橫向以及縱向的溝通，健全溝通反饋制度，加速信息交換，保證評價主體和評價客體之間的意見能夠充分交互，在明確雙方的需求情況下，有計劃對績效評價進行調整，能夠平衡雙方需求，提高績效評價結果的滿意度。此外，企業還可針對績效評價開通申訴渠道，以此不斷優化績效評價[5]。

五、結束語

綜上所述，基于預算管理的績效評價，必須從企業的戰略目標出發，與實際情況深度嵌套，只有這樣才能發揮績效評價對企業發展的正面引導作用。本文以A公司為例，深入分析了其全面預算管理績效評價的應用，并借助平衡計分卡和層次分析法，不斷提升其指標權重設置的科學性，發揮績效評價的真正指導作用。但本文也存在相應的不足之處，如對相關文獻、理論等解讀不充分、提出的策略等也較為淺顯，未來會加強該方面的學習，力求提出更具實操價值的策略，幫助企業更好地應用全面預算管理績效評價，助力企業進步成長。