淺析海外礦山企業物資采購管理問題與改進
——以Y公司為例

陳思宇

隨著中國企業響應國家號召，“走出去”的步伐越來越快，海外項目管理也面臨著越來越多的挑戰。海外投資企業經營管理涵蓋公司治理、生產管理、人事管理、財務管理、法律與風險管理、環境管理等方方面面，其中采購管理是海外投資企業管理中十分重要的一個方面，從很大程度上影響著企業的生產效率和經營成本。

在上述背景下，筆者選取了中國某企業投資的海外礦山項目Y公司的采購管理工作作為此論文的研究對象。Y公司總投資約5億美元，是一家集采礦、選礦、冶煉及銷售為一體的大型礦山項目公司。Y公司正式收購該項目之前，前項目所有者已對該礦山開發多年，建立起了成熟的西方礦山企業管理體系，并培養了一大批優秀的本土企業管理人才，屬地化管理程度極高。

Y公司收購該項目之后，繼承和保持了該項目的高度屬地化管理模式，目前Y公司擁有員工超過2000人，而現有中方人員團隊不超過30人。面對與之前中國企業管理完全不同的管理體系和模式，中方管理人員有必要對原有體系進行深入研究，學習西方企業的先進管理理念，吸收、繼承其管理模式和體系的精華。更重要的是使其與中國企業管理的特色和要求相結合，改進原有體系中存在的不足之處，做到揚其所長，避其所短，以更有力地促進企業健康持續發展。

1 Y公司現有采購工作管理體系

1.1 Y公司供應情況

Y公司供應部作為生產支持部門，肩負采購管理、庫房管理以及油庫管理三大主要職責，此外還兼有最終礦產品發運信息管理職能，分為管理層、采購團隊、倉庫管理團隊及油庫管理團隊。其中采購管理工作，具體包括需求接收、招標比價、訂單發放、驗收入庫、物資管理、付款，以及供應商管理等內容。

1.2 采購分類

根據采購對象分類，采購可分為庫存物資采購（STO），直接物資采購（DPO），以及工程/服務采購（DPS）。STO物資是指擁有專門的庫存編碼的物資，例如絕大多數備品備件、潤滑油等。DPO物資是指不進行入庫而直接由供應商在指定地點交付給最終用戶的物資，例如成套設備、石灰粉等。DPS是指對外的工程類/服務類采購，由承包商、服務商直接向最終用戶部門提供服務。

根據采購方式分類，采購工作可分為正常采購及單一源采購。正常采購指通過多方詢價、比價，選擇最佳方案進行采購的方式，單一源采購則指由于獨家供應、需求緊急等原因，由用戶指定一家供應商，或由于時間緊急不能進行招標比價，由供應部直接在市場上采購的采購方式。此外，合同采購作為特殊條件下的一種補充，可歸于正常采購或單一源采購下進行描述。

1.3 采購工作流程

需求接收：

（1）正常采購。需求接收是指用戶部門在制定需求物資清單后，填寫采購申請單（PurchaseRequisition，簡稱PR）。一般來說，用戶部門需要在PR里填寫的內容有產品描述、數量、預算金額、成本中心代碼等，并由部門經理及主管公司領導簽字后（金額100萬美元以上需總經理簽字），遞交供應部。

（2）單一源采購。在單一源采購模式下，用戶部門除按照正常采購填寫PR外，還需單獨填寫單一源采購申請單（SoleSourceRequest，簡稱SSR）。在SSR中，需要勾選單一源申請理由，分別由緊急采購、缺少三個以上供應商、現有設備標準配置等，并寫下詳細理由。SSR需由部門經理、供應鏈經理及總經理簽字同意，方可展開采購工作。

招標比價：

（1）正常采購招標比價。供應部在接收采購需求申請后，根據采購物資品種，向該物資供應商短名單中的供應商發出詢價函。

截標后，供應部根據報價內容制作比價單（簡稱CS），連同報價文件一同交由部門主管及供應鏈經理雙重審批。供應鏈經理審批完CS后，轉給提交采購需求的用戶部門，用戶部門根據CS及報價文件內容，選擇從哪家供應商購買，并需寫明選擇原因及理由。用戶部門選擇完后，交回供應部登記，供應部再將CS送往總經理進行最終審批。

（2）單一源采購。單一源采購模式下，省去了招標比價的程序，由供應部直接聯系相關供應商詢價，或派員到當地市場進行采購。詢價或采購后，不再進行用戶部門及公司領導審批，直接轉入訂單生成程序。

（3）采購合同。采購合同是一種對正常采購或單一源采購的補充行為，通常處于以下情況中的一種時，需要與供應商簽訂采購合同：

采購金額較大：根據現行規定，單筆物資采購五十萬美元以上，或單筆服務采購五萬美元以上，需要單獨簽訂合同。

采購內容較為復雜，或雙方的權力、義務需要以合同形式明確予以確定的，需要單獨簽訂合同。

采購訂單：

在具備以下三種條件之一時，供應部向供應商發放采購訂單（簡稱PO）：

正常采購比價單完成總經理審批后；單一源采購完成詢價，或已經完成當地市場采購后；簽訂合同后。

采購訂單既是發給供應商的正式采購承諾，也是財務部向供應商付款的必備文件之一，其在內部流程控制中的作用大于合同。采購訂單生成后，需要部門主管、供應鏈經理、用戶部門以及總經理的依次審批，才能最終向供應商發放。

1.4 Y公司采購管理體系特點

1.4.1 管理體系健全

Y公司采購管理體系是在ISO14001：2004環境管理體系，OHSAS18001：2007職業健康與安全管理體系,ISO9001：2008質量管理體系這三標體系的基礎之上建立起來的，針對采購管理、供應商管理、庫房管理、部門管理及安全環保管理等方面，都有分門別類的各種程序性制度性文件，并且需要定期更新，每年還要接受SGS外部審計團組對程序執行情況進行審計。

1.4.2 分權式采購職能

供應部作為采購的具體執行部門，只承擔詢價、匯總比價結果、訂單發放、供應商管理等職能。而需求的計劃、提出以及比價結果的選擇，均由用戶部門負責。一般情況下，供應部不對需求的準確性、必要性以及最終的采購選擇進行干預及負責。同時，用戶部門一般不與供應商直接接觸，對詢價對象、詢價過程一般不進行干預，因此在最終比價結果之前，用戶部門不掌握各方報價情況。

1.4.3 集權式采購審批

Y公司繼承了西方企業管理體系，采用扁平化的管理模式。在采購流程中，比價單即用戶選擇結果的最終審批，以及采購訂單的正式簽發，均需總經理簽字。

2 Y公司采購問題及原因分析

（1）采購計劃性差。2020年，Y公司供應部共收到采購需求2407份，發出訂單2879份，平均每個工作日收到9.6份采購需求，發出11.5份采購訂單，供應部人員工作強度較大。此外，由于采購沒有計劃性，導致緊急采購不斷，帶來的成本損失較高。

（2）采購周期長。Y公司2020年平均內部采購流程時間20.6天，如果去掉緊急采購和合同采購（PR和PO可能會同一天出）拉低的平均值，意味著一份采購需求提出到供應商收到訂單往往需要一個月以上。此外，由于當地海關效率極低，港口清關時間一般至少需要2周以上，遇到稍微復雜一點或數量多的貨物，清關需要1個月以上也時有發生。

（3）交貨準時率低。交貨準時率是指供應商在訂單規定的時間內完成交貨義務的比例。據統計，2020年，Y采購訂單按時交貨率不足70%。

（4）成本控制不到位。Y公司采購體系職能分散，造成成本控制權責不明晰，用戶部門和采購部門均有理由不承擔成本控制責任，定期分類成本分析機制缺失。

2.1 Y公司采購工作問題

2.1.1 供應鏈管理意識缺乏，采購發展階段初級

在目前的Y公司采購管理中，缺乏供應鏈管理意識和管理體系，是Y公司采購管理工作中種種問題的最根本原因。供應鏈各個環節以孤島的形式存在，產品流、信息流、資金流處處受阻，流動緩慢。

在缺乏供應鏈管理意識的環境下，供應部在公司組織結構中處于輔助地位，主要任務是完成用戶部門的物資需求，對企業整體戰略參與程度低；采購工作目標設置低，以完成訂單為主，從而缺乏清晰的分類采購戰略，缺乏長遠的采購工作發展規劃及目標；對不同物資采購一視同仁，采購模式一成不變；缺乏采購績效考核，采購工作水平裹足不前；采購職能嚴重單一，無需求分析、市場分析、成本控制流程及相關崗位設置。

2.1.2 采購職責缺失

采購的管理職責包含基礎職責和高級職責兩個方面。基礎職責主要包括根據規定程序辦理采購手續，對每項采購物資的供應源加以調查和掌握，對主要物資的市場價格趨勢加以掌握，控制合同交貨期，評估供應商，推動供應服務水平改善。高級職責主要包括采購戰略的制定，供應商關系管理，提高采購程序效率，以及為公司用戶部門提供高價值服務。

而在目前的Y公司供應部職責中，基礎職責和高級職責分工不明，職責缺失或履行不到位，例如市場價格趨勢分析及調查，采購戰略制定，供應商關系管理，判斷市場形態等等。

2.1.3 采購流程設計不合理

根據管理體系設計，Y公司的采購內部流程時間管理目標為24天，即從收到采購需求到訂單簽發一共24個自然日。由于采購流程環節多、信息化程度低、流程時間控制不力、采購需求不明等原因，在2016年的2407份采購需求中，有72%達到了該目標，即有28%即將近700份采購需求內部流程時間達到了24天以上。

2.1.4 成本控制體系及手段缺失

Y公司供應部沒有被賦予明確的成本控制任務和權限，部門和人員考核沒有降低成本指標和考核制度。根據部門分工，采購部門不參與采購計劃制定和采購來源選擇，因此在成本控制上既無能力又無權限。而作為需求方的用戶部門，同樣沒有明確的成本考核指標和制度，降低成本只能靠領導關注和個人自覺，缺乏長期有效的和體系化的成本控制目標。

Y公司對降低采購成本的方法主要是招標比價，以及與供應商談判，降低成本工作局限于單次采購。由于缺乏供應鏈管理意識，與供應商的關系局限于臨時買賣關系，為引入競爭，每次招標都要求最少向三家以上供應商詢價。這樣的采購雙方關系，一方面難以取得集中采購的價格優惠，另一方面無法與供應商一起通過供應鏈管理改善、成本降低方案開發等手段降低成本。

2.2 Y公司采購管理問題對策

供應鏈管理的核心在于打破企業與企業之間、部門與部門之間的障礙，加快產品流、信息流和資金流的流動。戰略采購區別于傳統采購，主要在于關注總成本、減少供應商數目、發展長期合作供應商關系、采購部門主動參與。要做好供應鏈管理，使采購從傳統采購向戰略采購發展，在執行上必須要在公司內外部達成共識，形成合力。

要對Y公司目前的供應鏈管理及采購工作現狀及問題進行書面性總結，對運用供應鏈管理及戰略采購思想對問題進行改進的初步方案進行描述，并向高層專題匯報，獲得高層對下一步工作的授權及支持。

在取得高層支持和授權后，要在公司內部的各個部門進行開展供應鏈管理和戰略采購工作的宣貫工作，形成各部門共識，正式開展供應鏈管理和采購管理改進工作。在獲得對方支持后，可以將他們作為改進工作試點單位，并定期交流改進成果及下一步方案，在取得階段性成果后向其他供應商推廣。

增設供應鏈經理助理崗位，主要負責定期搜集、整理大宗商品市場價格信息并報告給供應鏈經理；協助供應鏈經理審查一萬美元金額以下采購單據；協助供應鏈經理處理日常雜務如國內來訪團組接待安排等。

增設統計崗位，主要負責出入文件登記，文件流程追蹤，訂單、發貨、到貨情況更新及匯總、用戶部門訂單進度查詢答復等。

增設外勤崗位，主要負責協助供應部主管助理進行當地市場直接采購，文件傳遞及其它外勤工作等。

通過新增、調整崗位設置和人員結構，采購部門基礎職能和高級職能分工更加分明，職能更加健全，人才梯隊結構更為合理。供應鏈經理可專注于新供應商開發、供應商關系發展、采購政策制定、市場趨勢分析、采購績效考核、供應鏈管理改進實施、部門及高層協調、部門組織人才建設等高級采購或管理職能，以及大額訂單和重大項目的審核、談判等工作。

Y公司原有的采購審批流程如下。

圖1 Y公司采購審批流程

可以看出，從一份采購需求提出，到最后采購訂單下發，一共需要經過16個環節的審核和簽字。這種復雜的流程的設計，較為影響工作效率。

因此，需要采用采購工作中的“ABC管理法”，對采購物資進行分類，并依據不同類型物資重新設計采購流程。A類物資是指年累計采購金額占總采購額70%的物資材料，其采購訂單數通常占總訂單數10%左右。B類物資指占累計金額另外20%即71%～90%的物資材料，訂單數通常也占20%。C類物資是其余的采購金額之占10%而訂單數占70%的物資材料。通過統計上一年度物資采購金額并分類后，通過ECRS（取消、合并、重排、簡化）流程優化四大手法，對ABC物資采購流程做如下設計：

A類物資由于其重要性、高價值性以及訂單集中性，不對現有采購流程進行調整，以盡量保證A類物資采購審批嚴謹，降低采購風險，提高采購計劃正確性。

B類物資采購流程調整如下，比A類物資減少4個環節。

圖2 調整后的Y公司B類物資采購流程

C類物資采購流程調整如下，比A類物資減少5個環節。

圖3 調整后的Y公司C類物資采購流程

要加強采購成本控制，首先要從采購計劃性上下文章，供應部要重視職能前伸，加強對采購需求的參與和管理。

加強采購成本控制，要將主要注意力聚焦于金額高、消耗大的A類物資，例如潤滑油、工業試劑、主要采礦設備備品備件等。對該類物資，要建立專門的采購價格及消耗追蹤表，結合市場價格變化及預測，把握價格變化及消耗規律，及時發覺異常變動，查找異常變化原因。

加強采購成本控制，還要建立成本控制考核及激勵制度，利用采購價格及消耗統計數據，對做出突出貢獻的采購人員或計劃人員進行物質精神激勵，鼓勵公司上下積極為降本增效獻計獻策。

要降低成本，不能光靠簡單的招標比價及談判，還要積極運用“降本三臺階”理論，使用更高級的方法降低成本。例如，在某類常用消耗物資上統一品牌，開展集中采購，利用采購規模效益，降低采購價格。同時，利用集中采購、簽訂長約，供應商可以提前根據預測安排生產，并根據事先計劃結合現場實際消耗情況以及經濟運輸量來安排發貨，達到降低現場庫存的效果。

此外，還可以積極發展供應商關系，利用供應商的專業水平和對行業的了解，開發經濟可行的替代方案或其它產品。

3 結論

隨著外部環境的不斷變化，Y公司運行多年的采購體系和人才隊伍逐漸落后，導致采購工作中的各種問題日益突出。究其問題的主要原因，關鍵在于公司上下對供應鏈管理缺乏認識，采購工作對公司戰略參與度低，職能不全。問題原因還包括采購流程設計復雜，采購部門組織架構和人員結構不合理，成本管控不到位等。

針對Y公司采購管理工作中存在的問題，本文提出了以下改進思路：

（1）調整采購組織結構及職能。

（2）優化采購審批流程設計。

（3）加強成本控制。

希望通過本文的研究，能夠對中國國有企業海外投資項目的采購管理工作提供一定的啟發和借鑒作用。