疫情常態化下的增長方法論

文 | 劉春雄

微觀視角

疫情管理上現在有一個很重要的詞匯叫“靜態管理”，這使得我們大量的營銷也處于靜態。社會靜態管理之下，企業就真的無能為力，什么也做不了嗎？

春節以后，疫情對營銷的影響有正向也有負向。正向的像白酒、啤酒的頭部企業都在增長，乳制品行業增長很快，電動車都賣斷貨了。負向的影響可能就更多了。

從3 月疫情暴發以后，我們就在研究怎樣在疫情下做營銷，指導的企業也獲得了出乎意料的高增長。我們總結出一套疫情下的營銷體系：新理念、新組織、新機會、新戰法。

新理念

最初大家都認為疫情是一個非常態，緩一緩、等一等就過去了。3 月開始，我們發現疫情可能是一個長期的非常態。所以我們的第一個理念就是，非常態就是常態。不要等和靠，營銷工作要在適應疫情環境下展開。

非常態是短暫的，常態是長期的。所以我們要把它當成一個長期的事情來對待。全國性疫情看來是此起彼伏的，所以樹立正確的理念非常重要。

新組織

有一個朋友曾在一個500 人的社群里做調查，其中一半以上的人處于“居家躺平”或“公司躺平”狀態。我認為這不正常，不對。

1.我們的組織體系要發生改變。

原來我們每個營銷人都有自己的片區，叫“防區”，扎根“防區”做營銷工作。疫情來了，有些地方是靜態管理，但其他地方還是正常狀態。這個時候，我們就要從“陣地戰”轉向“運動戰”。把這個“防區”的人員調到另外的“防區”。

人員的“防區”、崗位全部打亂，跨縣調動、跨省調動、跨大區調動，人員隨時要處于調動狀態，我們叫新組織。用現在互聯網的話來說，也叫“敏捷組織”，就是快速應變的組織，而不是固定的人員、固定的“防區”、固定的崗位。

但是有兩個前提：第一，要遵守防疫規則，不能違規；第二，要研究不同區域的防疫措施。疫情發生后，不同區域的差異很大。有的是看到苗頭還沒有任何癥狀就靜態管理，有的是政府管理比較有秩序，非常從容。

因此，研究不同區域的管理措施對人員的調動非常有用。在這兩個前提下進行的人員調動不是在靜態管理后再調動，疫情的發生、封控和解封都是有信號的，而且是公開信號，要精準預判，快速調動人員。有時差一兩天就不一樣。

2.組織方式發生了變化。

打“運動戰”的市場一定是有機會的市場，一定是打“進攻戰”“殲滅戰”。別人躺平你要進攻。遇到市場機會或者是薄弱市場，一定要快速“殲滅”。

人員快速集中調動以后，當地的人員密度是平時的數倍以上，使得當地的銷售狀態實現“跳級”，甚至可能從一年級直接升到三年級、四年級。這樣就在局部市場能夠實現大的突破，達到增長一兩倍的效果。這是過去做不到的。

過去人員在固定的市場里面被攤薄，比如1 個人管1 個縣或者10 個縣，現在可能是10 個人打1 個縣。過去人員集中是很難的，疫情恰恰給了我們一個集中兵力打“運動戰”的方法。

有的人問我是不是應該打“游擊戰”？不對，一定是“運動戰”。“游擊戰”兵力是分散的，“運動戰”就是要集中兵力使一些有機會的市場、薄弱性的市場得到快速提升。這就是我們所說的新組織。

3.新組織給管理帶來了很大挑戰。

一是人員快速調動沒有先兆，我們不知道機會市場在哪里，也不知道封控在哪里，這就要求所有的人員不能過度集中，一定要分散，至少要分散到五六個區域，不能被一網打盡。要開的月度會議盡可能轉到線上，不再開線下的集中會議，這是一個很重要的管理措施。

二是無論人員原來的區域在哪里，全部打亂了，都是臨時區域。你可能這個星期在這個區域，下個星期就調到另外一個省的區域了。區域打亂、崗位打亂，人員集中以后原來的崗位就消失了，新的崗位和原來的崗位不一定會迅速重疊或一致。

三是考核。我們過去有銷量考核、過程考核。現在銷量考核就沒有了，只有過程考核。但一定要考核，哪怕是只干一個星期，否則對人員的約束力不夠。

這種新組織——敏捷組織，我認為未來非常有用。它既能夠分散防守，也能夠集中攻堅。在這個狀態下鍛煉出來的組織體系是非常有戰斗力的。

我們在幫企業做試點時，用了一個月的時間來調整這種組織，很快就找到了規律。現在每個人都不知道下一步會到哪里，但是都知道到哪里都有任務，時刻做好了準備。有先遣隊的，也有攻堅戰的、收尾的，節奏掌握得非常好。

新機會

疫情確實給我們帶來了很多困難，但是我做營銷以來一直堅持一個理念，就是“看見困難，解決不了困難；看見問題，解決不了問題；抓住機會，才能解決問題”。疫情對銷售有很大的影響，大多數人是從負面來闡述的，很少有人從正面來闡述，也就是從機會的角度來闡述。

為什么說打“運動戰”能夠攻下市場呢？因為平時是攻不下來的，哪怕有同樣的力量也很困難。但是當機會到來的時候，我們就有可能攻下來。有這樣幾個原因：

第一，所有人的問題就是我們的機會。

從抓住機會的角度來解決問題，機會就成為工作的助力。在問題面前大多數人是消極狀態。這種消極狀態很正常。有人說，疫情下80%的人躺平了，20%的人就有了機會。

第二，疫情打亂了節奏。

大多數人不能適應新節奏，更不能掌握新節奏，但節奏所帶來的機會是一閃即逝的。2020 年春節后的疫情我也在指導企業，我們基本上每天討論今天有什么機會、今天干什么事情。剛開始只要把貨送到終端，就是抓住機會。所有人都可以送貨，而不只是等送貨員，這就是創造機會。

疫情在封控和解封時有兩個機會點：一是在封控前大家都會有所囤貨。在封控的信號發生之前大致是有感覺的，一般來說從封控信息發出到真正的封控大概是12 個小時，這12 個小時完全可以補貨。二是封控解除的時候也是一次集中補貨的機會。這樣就使得我們的節奏被迅速打亂，那么這時候給我們的機會點就是在12 小時之內，能不能迅速做出反應。

另外，物流也會被打亂。物流被打亂以后，我們的倉庫是不是有安全庫存？這個安全庫存與過去常態化的安全庫存是不一樣的。比如，由于疫情原因，我們現在有可能需要從總部發貨，直接繞過經銷商、倉庫，這就是應變。就這些機會而言，大多數人遇到困難采取的措施就是躺平，這是人的本能。

我認為一個高手的專業反應是，當一個問題發生的時候，他一定能夠迅速用專業來進行思考，專業的思考就是“給我們的機會是什么”。所以，我們稱“疫情要抓兩頭”，每天看當地發布的疫情動態，然后抓間隔期，干完了迅速轉移陣地。

第三，需求不會消失，但是消費場景會遷移。

比如，我原來到餐廳喝酒，現在在家里喝酒，或者說在靜態管理的小區里面喝酒。這個時候消費場景就變了，購買的形態也發生了變化。喝啤酒一定不是一瓶一瓶地買，也可能不是一件一件地買，一定是大批量購買。最近一個企業就推出了一個大容量的套餐，因為購買的頻率低了，但量大了。

再比如，統一在上海做了一個防疫套餐，有方便面、自熱火鍋、飲料等，這種防疫套餐就是消費場景發生了轉移。當消費場景發生轉移的時候，銷售方法就變了，和原來KA 店的銷售方法完全不一樣了。

第四，疫情期間大單品的價值出來了。

因為人們的選擇變簡單了，要快速決策，這個時候最適合大單品的推廣。最近很多企業大單品的銷量迅速擴大，大單品的爆紅也給這些企業提供了機會，這時一個大單品能解決一堆小產品的問題。

如果有了機會思維，從機會的角度去思考，這個事情是非常好做的。因為過去壓貨其實也有點疲軟了，終端有很大的免疫力，而這時壓貨的難度變得相對輕松。此時加大安全庫存，是很多企業沒有意識到的。誰打第一槍，誰沾光！通過這種方式，一些企業實現了一兩倍的增長。

所以，在組織之外，我們強調的就是機會。當然，沒有組織也抓不住機會。

新戰法

當前大多數快消品品類是深度分銷模式，但這種模式現在遇到困難了，特別是實施靜態管理的地方，B（經銷商）與b（零售商）的線下聯系中斷了。然而，我們的營銷不能斷，2019 年我們提出來的bC 一體化最近在很多企業就用到了。

過去不用bC 一體化是因為線下還走得通，但當線下走不通的時候我們就會發現，無論怎么實施靜態管理，有兩條線是沒有斷的：一是廠家或經銷商與終端的微信沒有斷，這種交流是很高頻的；二是終端和消費者之間的微信關系是沒有斷的。

bC 一體化，就是廠家能夠把b端和C 端關聯起來，這種模式在疫情常態化下就產生作用了。

例如可口可樂在鄭州與京東和丹尼斯（河南一個比較大的連鎖店）合作，顧客在京東和丹尼斯的平臺上下單，由廠家來做無接觸配送，這就是典型的bC 一體化。

統一在上海也是這樣，只要做團購達到一定的銷售額，廠家就可以配送。因為統一也是保供的，只要保供，配送就不是問題。配送不是問題，bC一體化就不會因為門店的關門而無法進行交易和交付。

所以，如果說2020 年推進了渠道的數字化，那么這一次疫情我認為是推進了線下的數字化，典型的就是bC 一體化。例如最近在河南賣得比較火的泰山原漿，也是bC 一體化運作。廠家與門店合作，采取無接觸配送，客戶只要在小程序下單，門店和廠家結合起來做線上訂單，然后進行無接觸配送。

結語

新理念是綱，有了綱，新組織、新機會、新戰法就不是問題。

非常態就是常態。這個觀點是社區營銷專家陳海超提出來的。

新組織，這是一個關鍵。因為沒有組織力，個人無法解決疫情面對的問題。一旦我們發現打“運動戰”的敏捷組織，就會發現它確實非常高效。

所以疫情結束以后，我還會建議企業堅持敏捷組織，因為敏捷組織的體系不僅在疫情下有效，也是最高效的一種組織形式，可以隨機應變。它類似于變形金剛，只要把模塊重新搭配，就形成了新的組合。

敏捷組織的要點有三個：一是快速集結，二是堅持打“運動戰”，三是堅持打“進攻戰”。敏捷組織一定要打“進攻戰”，銷量的增長不是防守得來的，而是進攻得來的。

新機會，來自思維方式的變革。只要從機會角度去思考，就一定能找到很多機會。我堅信美國未來學家奈斯比特的一句話：“成功不是因為解決了問題，而是因為抓住了機會。”

機會就像暴風雨中那扇沒有關上的窗戶，你不知道它什么時候被打開，也不知道它什么時候被關上。但是你只要保持這種對一線的關注和機會導向的思維，就一定能找到無數的機會。

新戰法，我建議做bC 一體化。哪怕是在最困難的時候，bC 一體化也能夠把b 端和C 端串聯起來。

新理念、新組織、新機會、新戰法，最終要達到的就是新目標。新目標是什么呢？銷量也許會下降，但是疫情結束的時候，我們的行業排名、行業地位一定要上升，而且還要大幅上升。

對小企業來說，也許銷量很重要，但只要過了該階段，在行業的地位和在區域的銷量排名才是最重要的，這是我們的新目標。（劉春雄，鄭州大學管理工程學院副教授）