農商銀行在數字化改革進程中的探索實踐

摘 要：隨著數字化改革的全面深化，農商銀行如何融入這一進程，加快科技對傳統業務流程以及服務的重塑，成為了農商行持續發展的重要課題。本文將從龍游農商銀行在數字化改革過程中的實踐進行分析，并對科技賦能金融轉型提出建設性建議。

關鍵詞：農商銀行;數字化改革;科技賦能

一、前言

農商行實施數字化轉型更多的是來自總行和基層的內在要求，過去由于存在數據收集效率低、數據應用場景少、數據動態管理缺乏等問題，導致進村入企營銷缺少必要的輔助工具、系統平臺等有效支撐。而在總行層面由于數據信息獲取難，造成管理難以及時發現薄弱環節，精細化管理不夠。在數字化浪潮下，傳統思維不再適應農商行發展，數字化改革對于農商銀行而言，不是簡單地上幾個信息系統，而是基于海量數據和當下科技手段解決管理、決策、經營過程中遇到問題的一種思維方式，最終落地到信息系統，成為一種工具。本文圍繞龍游農商銀行“精細化管理、數字化經營”為目標的數字化改革建設，推動覆蓋管理、營銷、決策全流程的“數字化”轉型，助力農商銀行探索尋找適合自身的數字化發展新模式。

二、文獻綜述

關于商業銀行的數字化改革運用，目前主要有如下研究現狀：

劉嘉楠等（2022）從金融科技防疫后時代代商業銀行數字化改革角度出發，分析疫情后商業銀行數字化改革的政策背景及現實環境因素，提出商業銀行要完善線上業務，積累線上客戶、加快金融科技的運用和發展、通過數字化改進提升營銷能力、風險管控能力。[1]吳寅愷（2021）從農村商業銀行數字化改革面臨的現實困難出發，提出農村商業銀行要加快數字化轉型，需要加強頂層設計，加速體制機制改革;加大資源投入，培育引進復合型人才;加強信息基礎設施建設，促進數據共享;保障數據安全，實行差異化金融監管等建議。[2]沈建光（2021）認為農村中小銀行數字化轉型不能“依葫蘆畫瓢”，應根據自身發展階段、資源稟賦選擇不同的實施路徑。[3]熊莉等（2021）提出數字化轉型是農商銀行實現可持續發展不可或缺的戰略定位和重要抓手，所以更要思路清晰地走好農商銀行的數字化轉型之路。[4]趙晨陽等（2021）認為線上渠道是數字化轉型的關鍵，誰掌握了掌上銀行渠道，誰就掌握了未來獲客、留客、活客的方向。[5]

綜上所述，農商銀行數字化改革的發展應用及其相關概念已經展開了相應的研究，研究的角度、方法不盡相同。在此基礎上，本文從龍游農商銀行的數字化改革助力營銷、管理、決策的實踐出發，展開探索農商銀行數字化改革推進及成果運用的有效路徑。

三、數字化改革實踐

（一）數字+營銷。

在數字化改革初期，往往會存在單純認為報表、數據即數字化的誤區，僅運用數字化的思維去營銷，缺少數字化工具支撐。該行運用“清單+網格+產品”的模式，打通營銷的各個環節，用數字化思維和工具支撐營銷活動開展。通過搭建清單管理平臺，讓基層一線員工在營銷的過程中留檔留痕，按照既定的參數維護表單，臺賬透明，走訪效果一目了然，進一步解決清單亂，管理無抓手等問題。通過“客戶畫像、客戶流失預警、大額到期提醒”等形式對存量客戶及VIP客戶實現精準識別跟蹤，并通過短信平臺對潛在客戶、白名單客戶進行信息投遞，分別采用短信群發、智能AI外呼與優惠券相結合的方式進行集約化營銷。網格與清單是相輔相成的兩個工具，通過細分小額普惠貸款戶數平均覆蓋率、業務關聯度覆蓋率、商戶電子銀行開通覆蓋率等指標，在網格內搭建評價體系，列入目標值，可視化指標完成情況，讓營銷人員愛用網格，善用網格。不斷創新線上產品，該行依托公共數據服務接口，通過大數據分析建模，將衢州市信安分、龍游縣禮治分、社保繳存情況、不動產情況以及綜合資信狀況等相關數據接入線上平臺，創新推出“有禮金融·龍e貸”數據驅動貸款產品，通過大數據模型風控準入，采用“在線即時申請無面簽、在線實時審批零等待、貸款辦理流程全線上”的模式，為客戶提供“足不出戶”線上秒貸服務方案，破解了農商行社區客戶批量授信的難題，擴大了純線上數驅型貸款的客群覆蓋面。

（二）數字+管理。

2019年末，該行按期扣息率僅有89.08%，不斷影響著資產質量，限制良性發展。為此，該行著手搭建按期扣息監測平臺，囊括按期扣息情況和未按期扣息情況、客戶利息存入情況與存入時間等多項數據指標，重點關注客戶還款資金繳存情況，完善客戶畫像。同時，基于當前不良貸款風險管理工作存在流程不暢通，效率低下;依賴于紙質單據，缺少系統記錄、提醒、統計;行社上下以及辦事處與行社不良貸款管理工作上信息不對稱的三個問題。2021年，該行開發針對不良貸款的全生命周期管理平臺，全面將數字化改革成果運用到不良貸款管理，建立信貸風險“線上化、可視化、精細化、及時性”的數字化管理機制。該系統囊括不良貸款責任認定及追究、貸款核銷報備、不良貸款清收處置計劃跟蹤等功能，基于該系統相對清晰的平臺架構，形成支行網點到風控、審計等多部門的串聯及到市辦風險條線的全流程管理。該行還搭建了客戶信息數據治理系統，通過整合日常數據，為風險監測提供依據。該系統對柜面及信貸數據進行整合，極大地縮減了反洗錢風險管理人員的查詢時間;整合審查標準，對治理結果進行跟蹤快速篩查出大量存量數據中的問題，并持續對增量數據進行核查，提供實時數據，持續保障數據的完整和合規;整合行為因子，對可疑模型進行構建根據可疑賬戶交易提取可疑行為因子，將多個行為因子整合，進行參數配置以及權重的設置，賦予相應的分值，并設定預警值，建立可疑模型，實現對賬戶交易的每日監控。

（三）數字+決策。

跨部門成立“八大監測監督專員”，即價格研究分析員、分層分類監測員、豐收驛站專管員、普惠金融專管員、內耗成本監測員、風險成本控制員、重點工作監測員、員工行為紀檢員?！鞍舜蟊O測監督專員”全方位梳理數字化在經營導向、考核引領、網點增效、資源配置、風險防控以及業務拓展等方面的應用效能，并對數據進行監測、預警和分析，為管理者實現精確決策提供依據。60A95B6E-140A-49A7-A7E8-BB3875549DF4

四、取得成效

（一）靶向發力目標客群。

借助“清單+網格+產品”模式，融合“無感授信+有感反饋”小額普惠貸款推廣模式，整理待反饋客戶清單，將清單精確到支行、網格，通過數據精準指引，提高反饋效率;開發小額普惠貸款管理系統，實現數據集中管理，定期篩選可授未授信人員，指導營銷人員對其提供授信服務;開發“有感反饋小程序”，通過被反饋人掃碼簽收的方式完成反饋;持續開展體驗式用信，使客戶充分了解并熟練使用產品，固化營銷成果。

通過有感反饋加體驗式用信，2021年，該行小額普惠貸款體驗式用信客戶8435戶，留存客戶932戶，體驗式用信轉化率11.07%，當年新增小額普惠貸款戶數2031戶，體驗式用戶占比45.44%。有感反饋加體驗式用信的持續開展，也反映在數字貸款余額與占比持續提升，至2021年末數字貸款余額25.75億元，占比69.33%。

（二）解決管理堵點。

通過按期扣息監測平臺搭建，逐步培養起客戶良好的信用觀念。根據按期扣息率情況，有針對性地尋找問題根源，針對存在2次以上未按期扣息的客戶，及時介入，強化風險防范，有針對性地抑制風險苗頭。通過系統運用，該行貸款扣息率逐年提升，至2021年末達97.12%，較2019年末提升8.04個百分點。同時不良貸款管控實現“三項提升”。以數字化提升內控制度執行效率，將不良貸款管理全流程工作均納入平臺進行線上管理，將責任認定和追究、風險上報、盤活或清收、司法催收、呆賬核銷等各個階段的規定動作設置系統提醒功能，以此推動不良貸款處置措施和內部管理工作按計劃開展落實，從而節省為執行制度而采取日常管理跟蹤的精力，提升制度執行效率和震攝力;以數字化提升內部監測管理能力，通過平臺的數據展示和統計功能，可實現所有不良貸款、責任追究、風險處置進度等的“一鍵查詢”，從而提升各層級責任人化解處置風險、爭取責任賠償退回的積極性;以數字化提升上下溝通交流效率，通過將不良清收處置、呆賬核銷等特殊流程的審批實行線上化、掌上化，極大節省上下溝通匯報的不便，有力提升清收處置決策工作效率。

（三）提升決策精準度。

通過資金交易利率、存貸款利率趨勢變化的監測與統計，同步收集國內外宏觀政策、財經數據等。通過海量數據的獲取，形成存單利率價格變動表、債券利率價格變動表等報表，將數據進行篩選，并導入報表平臺，形成分析依據，判斷利率趨勢走向。制定并不斷更新不同時期的存款成本和貸款收益報表，進行運營成本和資金運用收益監測，按月出具分析報告供管理層決策。同時以“懂原理、會分析、懂系統、會運用”為目標，對行內業務及管理費用支出、電子渠道、豐收驛站手續費、產品等內耗成本進行分析、預測和管理，形成分析報告，向領導層上報成本支出和效能評估等相關事宜，提出合理化建議，做到成本監測“取數系統化、分析數字化、建議及時化、管理精細化”。

五、經驗啟示

1.數字化改革是“一把手”工程。數字化改革是一項長期而復雜的系統性工程，對農商銀行這樣的小法人機構來說，不啻于一場新的長征，頂層設計、組織實施、部門協調、資源配置等，都離不開“一把手”的強力推進。數字化改革的進程一定是自上而下推動的，“一把手”作為行社的第一責任人，有義務也有責任將數字化改革的大任扛在肩上。從制度層面拔高高度，在思想上“洗腦”，在行動上貫穿，以數字化思維不斷加強對決策、管理營銷的思考，在數字化時代，推動業務穩步發展。

2.數字化改革推進的過程中，容易出現誤區，往往認為等到成熟了再去開展，在數字化改革的進程中，既要有拿來主義，又要有推陳出新，要積極借鑒其他兄弟行社、金融機構好的經驗做法，在此基礎上因地制宜，結合實際化作己用，更要大膽創新，在開展的過程中不斷發現問題，不斷解決問題，不斷試錯，使數字化改革成果日趨成熟。

3.要舍得投入人力物力。廣招賢才，加大科技開發力量，滿足各部門對數據分析和建模的需求，通過強化各類報表、系統的開發，不斷提升數字化水平。同時特別要注重科技人才的業務思維培養，懂科技但不懂業務往往會增加系統開發的難度，要不斷加強科技與業務的融合，持續通過“上掛下派+部門輪崗”等多種形式，強化科技人才的業務思維。數字化改革更需要資金投入，系統開發、科技研發往往要花費大量的財力。同時，要加大對系統開發人員、方案提出人員的獎勵，持續激活創新動力。

4.成效評估必不可少。數字化改革的進程中不能盲目，要抓準方向，取得成效。一個項目花費了大量的人力物力投入，要出成效、出實效。成效評估要貫穿事前、事中、事后全流程，事前要有預見性，事中要有針對性，事后要有現實性。開發系統前需充分評估;開發的過程中，充分注重實效，提出針對性建議;開發后使用中各部門針對系統使用率、使用情況、解決問題等內容需形成總結材料，進一步強化數字化改革對經營管理的實際指導意義。

參考文獻

[1]劉嘉楠，蔡紀麗，王晨，湯飛，高旭.金融科技防疫后時代商業銀行數字化改革研究[J].中國市場，2022（04）：27-28+46.DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.04.027.

[2]吳寅愷.農村商業銀行數字化轉型研究[J].時代金融，2021（07）：72-73+79.

[3]沈建光，張彧通，朱太輝.農村中小銀行數字化轉型的方向與路徑[J].中國農村金融，2021（01）：93-94.

[4]熊莉，陳善鈞.農商銀行數字化轉型發展路徑探析[J].當代縣域經濟，2021（06）：94-95.DOI：10.16625/j.cnki.51-1752/f.2021.06.028.

[5]趙晨陽，任麗麗.商業銀行擁抱數字未來[J].企業管理，2021（08）：99-101.

作者簡介：宋利劍，男，浙江江山人，浙江龍游農村商業銀行股份有限公司董事長。60A95B6E-140A-49A7-A7E8-BB3875549DF4