成功實現數字化轉型的7個秘訣

陳寧

在新型冠狀病毒疫情大流行期間，那些在持續全速推進數字化轉型計劃的企業將能夠反思哪些舉措是正確的，以及他們本可以采取的不同做法，這也是后見之明的好處。他們收集到的一些信息并不令人感到意外，成功的數字化轉型需要高管的支持、與業務部門的持續溝通，當然也包括財務承諾。德勤最近發布的一份報告也支持了這一觀點。報告指出，38 %的受訪高管認為，直截了當、引人注目的“北極星”式的敘事是成功的關鍵。另外領導還需要投入時間和精力來推動變革。研究顯示，當首席轉型官額外貢獻了15 %的時間時，成功的可能性就提高了約16 %。

在財務投資方面，一半的受訪者表示，他們的企業在轉型項目上的投資占到了年度收入的1 %～5 %。

但是，一個成功的數字化項目還有一些不太為人所知的。首席信息官和其他的IT領袖們在這里分享了正確實現數字化轉型的7個秘訣。

德勤咨詢公司美國戰略與分析產品主管Rich Nanda表示，科技行業的領導者在整個數字項目中能否進行溝通是至關重要的，同時進行恰當地溝通也同樣重要。

“在許多企業中，我們通常會看到IT領導者在這些討論中過于迅速地討論技術需求。”Nanda說：“這種方法的挑戰在于，公司最終會陷入我們所說的‘數字化陷阱’。他們只關注于一項領先的技術———人工智能、云，或是目前還處于炒作周期的元宇宙。”

由于過于迅速地縮小了關注范圍，IT領導者錯失了確保其數字化項目與企業戰略保持一致的機會，Nanda表示，他們面臨著整個CXO團隊溝通不暢，并且業務、技術和運營戰略錯位的風險。技術領導者“應該有一種共同的語言，清楚地定義公司的數字化要務，以及相關的價值衡量標準，使企業能夠在整個高管團隊中調整戰略，并傳達他們希望從中實現的戰略價值。”Nanda說。

他們可以利用人工智能領域的最新技術進步，或是工業云等先進的生態系統加速器，來幫助他們加快改變其戰略服務的能力，這將提升對數字化的信任。

根據麻省理工學院信息系統研究中心的一份最新簡報，能夠有效利用儀表板的公司將更有可能在數字化轉型中取得成功。

該研究簡報稱，儀表板可以應用于監控一項計劃的價值，以及如何創造價值，它將通過該計劃對正在數字化轉型的企業和個人能力的支持來進行衡量，并可以隨著時間的推移進行跟蹤。

MIT的研究人員建議要堅持使用儀表板，因為就像大多數的文化轉變一樣，引入儀表板也會遇到阻力。他們還建議，始終如一地溝通儀表板的價值，因為這將推動儀表板的有效使用，既增加了對儀表板的采用，也提高了公司在關鍵儀表板指標上的表現。

數字化轉型通常還會包括采用基于云的和第三方的工具和服務。“當這種情況發生時，你的團隊成員就會成為服務的管理者，而不是服務的創造者。”奢華睡眠公司Saatva的首席數字官Evan Huston指出。

為了釋放內部資源進行創新，Saatva已經從使用傳統的質量保證方式轉向了全球范圍內的眾包QA，這讓公司擁有了一支測試人員大軍。Huston表示：“我們的內部QA團隊現在正100 %專注于自動化測試和管理來自眾包操作的隊列，這些變化會改變你的團隊所需的技能。”

積極的培訓對于從現有IT人才中獲取更多信息也特別有效，他補充說。“如果你投資于高智商人群，他們就有能力學習復雜的新技能。你的企業既可以避免人員流動的成本，又可以保存企業的歷史。”

通過對員工進行投資，釋放他們以處理更高級別的任務，IT領導者可以極大地提高團隊完成任務的能力。

徹底審查供應商并編寫詳細的RFP

如今，位于德克薩斯州圣安東尼奧的VIA大都會運輸公司擁有一款新型的人工智能驅動的聊天機器人，可以全天候回答問題，還有一款移動應用程序，客戶可以使用它來購買公交卡。但這些成就并不是沒有憂慮，對于VIA的技術與創新副總裁Steve Young來說。一言以蔽之，VIA選擇了錯誤的合作伙伴，Young表示：“提供商太糟糕了———他們改變了我們的平臺……而在最初，機器人上無法正常工作”。他回憶說。

盡管Young雇傭供應商之前“和一些人進行過交談”，但他承認，官員們本可以更深入地進行挖掘，找到公司沒有推薦給他們的人作為參考。“即使供應商在以前的產品上取得了成功，技術的變化也是日新月異，所以不僅要審查公司，還要審查特定的產品。”Young說。

“聊天機器人平臺是這家公司的新產品，雖然我們聽說了這家公司的好消息，但有時你會只審查這家公司，而沒有審查其產品。”尤其是當它才剛剛進入市場時，Young說：“該公司是一家相對較新的聊天機器人平臺提供商，迅速采用存在著危險，這是一個陷阱。”

Saatva的Huston也同意這一點，他說自己已經學會了“選擇與自己相當的平臺，而不是小眾解決方案，即使它們的成本更高。它的好處常常會被忽視，包括IT審計的便利性、更好的SLA、更高的安全性和合規性，以及更多有才華的工程人員的維護。”

VIA還與與其合作的移動通行證提供商存在著合作伙伴問題。“這里的挑戰在于，我們需要一個能夠以我們想要的速度來推進的伙伴。”Young說。VIA有很多要求，需要花很多時間來等待合作伙伴的響應。

當他們在尋找新的技術合作伙伴時，VIA希望找到一個穩定性強、性能可靠的供應商。他們寫了一份簡短的建議書，描述了VIA官員對移動支付平臺的設想。RFP還規定了VIA需要一個具有強大平臺的合作伙伴，該平臺能夠與其他第三方進行經過驗證的集成。

盡管Young也希望能夠支持中小型企業，但他說，他必須考慮企業及其客戶所面臨的風險。他已經認識到了“創造性地編寫RFP以獲得投標人更好的響應”的重要性。而在過去，VIA會避免去寫冗長的提案，官員們更高興“講述一個你想要的故事，而不是逐項列出你想要看到的東西，因為你可能不會總是能夠得到你想要的投標。”他說。

霍尼韋爾的每個業務部門和職能部門都在積極的進行數字化轉型。首席數字技術官Sheila Jordan是這些努力的先鋒，目前負責監督著霍尼韋爾的42個積極轉型項目。Jordan是在封鎖開始前60天被聘用的，隨即他就接到了讓數萬名員工在家工作的任務。

這意味著公司里的每個人都必須學會使用Zoom等協作技術，甚至包括了以前從未使用過這些技術的高管。現在，這些技術已經深入了霍尼韋爾的文化。

Jordan說：“看到決策者們在使用協作工具來進行演示，然后不經意地應用它們解決了其他問題。這導致了使用視頻通話的新方式，比如與供應商會面。隨著越來越多的人適應了協作技術，它還導致了客戶咨詢委員會的創建。”

Jordan承認，視頻的作用是有限的。當我們回到辦公室時，會有人要求與其握手。她說：“就是人們兩年來的第一次見面，很重要，但他們正在重新考慮在視頻通話如此有效的情況下，是否應該坐飛機來參加一個小時的會議。”

查爾斯河實驗室是一家早期藥物研究機構，它不僅在開發新的技術，還在改變員工的工作方式。例如，公司高級副總裁兼首席信息官Mark Mintz表示：“IT正試圖將‘敏捷的工作方式’植入公司文化。我們的目標是將技術以迭代的方式更快地推向市場，并迅速的識別和解決問題。”IT的方法是啟動beta，測試并從中學習，然后改進并提供更多的特性和功能。

這會涉及到改變人員、文化和技術，他說：“即使是最好的技術也不會自動實現，需要不斷的學習和開發新流程并了解擁有新技術高技能人才的重要性，以便充分利用它們。但是擁有優秀的人也只能讓你走到這一步，如果沒有協作，或者沒有一個安全的實驗空間，沒有給予員工施展的權限，你也就不會從中獲益。”

考慮到其業務性質，Charles River還正在實施人工智能和機器學習等尖端技術。但IT也在部署API和微服務，并考慮和設計一個更加靈活的架構。“這一點至關重要，因為它使我們能夠大規模的進行這些擴展。”Mintz說：“安全性也是至關重要的，我大部分的時間都花在人才和文化方面———培養這些人才，確保我們能夠發展人才，并創造最佳的文化和環境。”他表示：“坦率地說，就是給他們讓路，消除障礙，讓他們做自己擅長的事情。”

在大約10年前學習敏捷的過程中，Mintz說他就已經意識到敏捷不僅僅是一個框架和一種方法了。

“坦率地說，那些把敏捷看作框架的人忽略了它的影響，”他說：“敏捷就是找出正確的問題是什么。然后，如果你把它分解成小塊，并進行快速的迭代，你就不會費太多勁，并在以客戶為中心的方法中，你會不斷地與客戶聯系。領導者的職責是為團隊創造測試和學習的空間，并消除阻礙他們的障礙，領導的職責不是告訴他們該做什么。”

當Arup開始數字化轉型時，這家全球性的工程公司大舉招聘了美洲地區的全部1 800名員工，并讓每個人都擁有了參與感。這家總部位于英國的公司采用了一種專注于“4個D”的設計方法：發現問題、定義挑戰、制定答案和提供解決方案。

領導層認為應該有一個工具來讓人們尋找做事的新方式。現在，人們可以申請資金在云計算中嘗試一些新東西了，無論是自動化活動還是創建工具。

Arup美洲地區的首席信息官John DiCamillo發現，人們之所以不愿意使用云服務，是因為他們必須弄清楚如何使用微軟Azure或亞馬遜AWS，而這會增加投入。因此，他決定為人們提供種子資金，讓他們了解如何在云計算中進行高性能計算，并使用技術來提高效率。

員工可以申請從幾千美元到25 000美元不等的任何費用。唯一需要注意的是，員工最后必須提交一份價值報告，確定投資回報率，無論是在節省時間、提高效率、獲得新技能方面，還是在其他領域或其他項目中的潛在重用方面。

種子基金已經創造了一些工具來取代手工勞動，Di Camillo說：“工程公司喜歡Excel電子表格，但歸根結底，這些公式也可以被代碼取代，它也帶來了新的工作方式。例如，利用高性能計算可以在數小時內而不是數天內完成項目。”

隨著企業繼續他們的轉型之旅，領導者們說他們已經學會了很多其他的秘訣。Honeywell的Jordan總結道：“設法讓它變得簡單、可預測、更聰明以及更具相關性，你就會收獲驚喜和喜悅。”

VIA的Young表示，他已經學會了必須接受把事情搞砸的情況。“你必須愿意承認有些事情并沒有成功，然后再重新開始，繼續前進。我們可能會認為顧客想要某樣東西，但他們其實并不想要”。

轉型是一個持續的過程，因為變化和增長的步伐在不斷加快，他表示：“認為旅程終究會結束的觀點是錯誤的。我們總是需要著眼于下一步要做的事情，以便更好地為員工和客戶服務。這場疫情大流行是有史以來最偉大的變革引擎，而且再也回不去了。”