企業數字化轉型需要改變管理模式

陳春花

我過去有很長時間都在研究企業的數字化轉型，但發現企業要真正轉型成功并不容易。盡管企業的大部分市場和顧客價值已經開始數字化，但企業很難跟上去，企業還是更習慣于線下的工作方式和線下形成的績效。

數字技術對社會的最大影響是對人的改變。比如人際交往的方式變了，以前是寫信、打電話，現在更多的是線上交流；人獲取信息的來源變了，以前是看書、讀報，現在是瀏覽線上的海量信息。企業管理的最主要對象是人，當人變了，組織管理的模式就得跟著變。

數字技術下，企業中與人相關的重要改變有四個——人所在的工作場景、人所在的組織形式、人所參與的業務和人傳遞信息的方式。因此，評價工作績效的模式也變了。

在這一系列變化中，我們最終關注的是企業的可持續發展和價值創造方式的變化。我們關注企業的可持續發展，就要關注變化到底發生在什么地方。商業模式和顧客價值體驗發生變化，意味著企業的價值貢獻方式變了。

前面提到的四個與人相關的重要改變，意味著企業管理中四個主要地方都發生了變化。因此，當我們回到“人在組織中”這個概念時，就需要探討組織管理模式的改變。

我通過企業調研發現，企業的組織管理模式經歷了從“控制-命令式”到“服務-指導式”，再到“激活-賦能式”三個階段的轉換。

在“控制-命令式”管理模式中，管理者具有權威性，而權威性讓很多管理者感覺良好，因此今天也還有很多管理者愿意選擇“控制-命令式”。

隨著個人在組織中的價值貢獻和顧客對企業組織的要求發生變化，企業的組織管理模式不得不由“控制-命令式”轉換為“服務-指導式”。在這種管理模式下，管理者的權威性被削弱，但成就感增強。通過提供服務和指導，管理者擁有了取得績效和幫助員工成長的成就感，很多管理者都享受這樣的成就感。因此，從某種意義上講，“服務-指導式”管理模式對管理者的挑戰并不大。

當新生代員工出現，我稱之為“個體價值崛起”，個體與組織的關系發生變化，組織的管理模式又從“服務-指導式”轉換為“激活-賦能式”。這種管理模式要求組織以成員為中心，這時管理者就必須是“無我”的狀態，即管理者的權威性下降。當管理者把激活員工、賦能員工成長作為最主要的追求后，組織的活力和個體的創造力就會被釋放出來，這也是當下那些領先企業的組織管理模式的特征。“激活-賦能式”管理模式對管理者的挑戰非常大，要求管理者必須是“無我”的狀態。

數字化轉型對企業而言是非常大的挑戰，意味著不確定性將成為組織發展中的常態。疫情反復，我們每個人都能感到強烈的不確定性，這種不確定性不可預測且非常復雜。對企業來講，如果要在這樣不確定的環境中保持非常強的成長能力，那么如何駕馭不確定性就成為了組織管理的核心問題。組織管理在過去的核心問題是如何實現績效，而現在的核心問題是在如何在實現績效的同時駕馭不確定性。而組織能否駕馭不確定性，關鍵在于組織成員是否具有持續的創造力，因此，我們最終又回到了要去關注人的問題。