論省級傳媒集團內(nèi)部管控

鐘 菲

廣西日報傳媒集團 廣西 南寧 530026

一、引言

在諸多新媒體發(fā)展的情況下,省級傳媒集團迎來了前所未有的沖擊。在探索改革轉(zhuǎn)型以應對危機的過程中,大多數(shù)傳媒集團緊抓內(nèi)部管理,使內(nèi)部控制協(xié)同體系改革共同發(fā)力以肩負起時代賦予集團的新的歷史使命。短短幾年間傳媒集團內(nèi)部控制對提高內(nèi)部風險防控水平、提升集團實力及行業(yè)競爭力起到了非常重要的作用,但其在內(nèi)部環(huán)境及外部環(huán)境雙重影響下,整體效能不足,究其原因,主要是由于內(nèi)控環(huán)境不良,未建立穩(wěn)固的內(nèi)控治理結(jié)構;執(zhí)行控制活動管理不足,權責利劃分不清晰;風險防控水平薄弱,未形成有效的識別、分析、應對機制及缺乏內(nèi)控評價體系等原因。

二、傳媒集團實施內(nèi)部管控的意義

(一)有利于提升集團風險防范水平

風險是企業(yè)集團發(fā)展中的一項重要阻礙因素。做好風險防控可以有效幫助傳媒集團暢通轉(zhuǎn)型發(fā)展之路。集團通過實施內(nèi)部控制可以優(yōu)化運營模式、規(guī)范運營手段,應用合適的內(nèi)部控制風險防控方式提升風險評估準確度,強化風險應對能力,以降低風險發(fā)生概率。同時,鑒于省級傳媒集團的市場化資本運行,財務披露程度日益受到重視,因此強化內(nèi)部控制可以有效提高財務披露程度,進而提升風險防控水平。

(二)有助于提升集團市場競爭力

隨著省級傳媒集團進入資本運作,以及諸多新興媒體的蓬勃發(fā)展。省級傳媒集團實際上已經(jīng)參與到行業(yè)市場競爭當中。相較于抖音、快手、小紅書等新興媒體更加靈活的經(jīng)營模式,省級傳媒集團因自身特有的內(nèi)部結(jié)構與使命要求,在市場競爭中缺乏優(yōu)勢。因此,在引入內(nèi)部控制機制后,集團可通過找出自身優(yōu)勢特點,完善內(nèi)部管理,融合新科技手段,以適應市場需求,進而提升市場競爭力,助力省級傳媒集團的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

三、省級傳媒集團現(xiàn)有內(nèi)部控制的問題分析

(一)缺乏完善的內(nèi)部控制環(huán)境

傳媒集團為響應國家對于事業(yè)單位的企業(yè)化運作管理要求,實施一系列舉措用以提高內(nèi)部控制效能。但由于集團引入內(nèi)控機制時間較晚,因此在具體實施中存在治理結(jié)構不穩(wěn)固,機構權責劃分不清、審計覆蓋不全面及人力資源利用率低等問題,嚴重制約內(nèi)部控制效能發(fā)揮。首先,由于省級傳媒集團原有的事業(yè)體制以及作為政府和黨的喉舌等歷史因素,其在集團內(nèi)部治理中更強調(diào)黨性發(fā)揮及政治作用,因此對于市場化資本化內(nèi)部控制治理結(jié)構的建設稍顯不足。較多集團在搭建組織架構時仍沿用原有體制內(nèi)部管理結(jié)構,不利于新形勢下集團發(fā)展。其次,內(nèi)部控制架構內(nèi)人員權責劃分不清晰。各職能部門缺乏獨立性,崗位間存在權責交疊或空缺等職能沖突問題,影響內(nèi)部控制執(zhí)行。再次,缺乏全面有效的內(nèi)部審計。集團中原有的審計以政治任務及財務為主要對象,而對于內(nèi)部控制執(zhí)行、效能發(fā)揮等缺乏嚴格的審計標準。最后,人力資源管理不足[1]。人力資源是重要的內(nèi)部控制內(nèi)容,部分傳媒集團人力資源政策不合理,人員配置不科學,人員約束及激勵機制存在漏洞,影響了員工積極性,一定程度上削弱了內(nèi)部控制中人力這一主體所應發(fā)揮的效能。

(二)風險應對能力薄弱

市場化進程發(fā)展至此不難發(fā)現(xiàn),企業(yè)集團只有在機遇與風險的夾縫中才能尋求發(fā)展,因此風險因素在所難免。省級傳媒集團在由事業(yè)體制向市場化轉(zhuǎn)制過程中必然面臨更多不確定因素。對此,傳媒集團內(nèi)部管理層仍未做好充足準備,致使集團風險應對能力薄弱,阻礙集團市場化進程。具體可從以下幾點分析:一是風險預警機制。當前部分省級傳媒集團未建立一體化風險預警機制。集團未建立專門的風險防控機構,在風險防范人員的配置及崗位職責安排方面缺乏系統(tǒng)性,為集團重大決策的敲定帶來阻礙。二是風險識別不清。因風險基礎信息收集準確性、及時性不足,導致風險指標制定受阻,風險臨界值界定不準確,具體實施工作人員不能系統(tǒng)掌握集團所面臨的風險因素。同時,相關人員未能準確把握政策、市場,對新技術、新風向敏感度不足,致使風險評估能力仍有較大提升空間。三是缺乏風險評估,未能制定統(tǒng)一的標準,使得在風險分析實施及應對中,所制定的策略與實際不匹配。

(三)執(zhí)行控制活動管理不足

執(zhí)行是內(nèi)部控制的核心環(huán)節(jié),是決定內(nèi)部控制實施效果的直接因素。傳媒集團內(nèi)部控制執(zhí)行力度不足,主要與內(nèi)部控制人員職務不清、審批制度不嚴、缺乏流程控制及預算管理有著密切關聯(lián)。一是由于傳媒集團規(guī)模龐大,管理層級較多,在內(nèi)部控制具體執(zhí)行過程中政策傳達滯后,執(zhí)行統(tǒng)一性不強。引發(fā)此種問題的原因之一為傳媒集團內(nèi)部職務混淆。集團受原有體制影響,存在部分人員職務重疊,同一人員兼任兩個或以上重要崗位,出現(xiàn)了審批對象利益相關問題;在進行授權審批中,存在審批不嚴、審批缺乏制度約束等問題。二是未編制內(nèi)部控制執(zhí)行手冊。內(nèi)部控制執(zhí)行手冊是內(nèi)部控制的說明書,其中應包含具體實施標準、要求等,缺少量化要求,使得相關人員執(zhí)行缺乏規(guī)范性,各部門之間執(zhí)行情況存在較大差異。例如,會計制度規(guī)范,資產(chǎn)使用規(guī)章制度等具體要求。三是未實施全面預算管理。預算能夠更加明確內(nèi)部控制的目標指向,大部分集團未實施全面預算管理,影響內(nèi)部控制目標達成。

(四)缺失內(nèi)部控制評價體系

省級傳媒集團缺少系統(tǒng)全面內(nèi)部控制評價體系,使得內(nèi)部控制效能無法得到保障,內(nèi)部控制評價也不能有效反饋內(nèi)部控制執(zhí)行情況。首先,集團將原有內(nèi)部審計部門作為內(nèi)部控制評價執(zhí)行機構,但未明確內(nèi)部控制評價的主體或責任部門,缺少責任單位指導內(nèi)部審計的具體工作以及對審計進行監(jiān)督,對于審計工作最終完成情況缺乏問責部門。其次,未建立內(nèi)部控制評價具體制度要求。評價的可實施性體現(xiàn)在具體的標準及指標上,但當前相關單位在進行審計工作中缺少具體流程標準、指標,導致審計人員在工作中往往憑借自身經(jīng)驗及以往的審計慣例,使整體工作缺乏規(guī)范性。再次,缺少內(nèi)部控制評價制度或制度流程不清晰,評價內(nèi)容不明確,評價方法單一。例如,評價體系只對內(nèi)部控制執(zhí)行過程中存在的問題進行評價,而對于風險防范效能、管理層制定政策制度科學性,集團總體盈利水平等缺少具體評價細則;另外,內(nèi)部控制評價體系未發(fā)揮其反饋作用,未形成以評價-反饋-優(yōu)化等環(huán)節(jié)形成的閉環(huán)管理[2]。

四、省級傳媒集團優(yōu)化內(nèi)部控制創(chuàng)新策略

(一)建立有益于集團發(fā)展的內(nèi)控環(huán)境

內(nèi)控環(huán)境是內(nèi)部控制效能得以有效發(fā)揮、內(nèi)部控制順利執(zhí)行的基礎。因此省級傳媒集團優(yōu)化內(nèi)部控制的首要舉措應是建立有益于集團轉(zhuǎn)型發(fā)展的內(nèi)部控制環(huán)境,具體可以從以下幾個方面著手:

1.完善并穩(wěn)固治理結(jié)構。傳媒集團原有的內(nèi)部控制組織架構并不完善。集團應認真研究《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》,搭建由內(nèi)部控制決策機構、監(jiān)督機構、執(zhí)行機構組成的三級組織架構。此外,要特別注意,省級傳媒集團不同于其他傳媒企業(yè),在改革中應要始終遵循黨管理原則,黨委應作為集團的最高決策機構。具體來說:黨委以出資人身份作為股東大會重要成員之一,并與其他股東成員組成股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層、內(nèi)外部審計委員會等。其中股東大會、董事會、監(jiān)事會作為分級決策機構,經(jīng)理層及內(nèi)外部審計部門作為監(jiān)督機構,集團各部門全體員工作為日常內(nèi)部控制具體執(zhí)行機構。

2.要強化各級組織的崗位職責劃分。在制度中明確各層級組織職責權限。例如,股東大會對集團享有最高決策權;董事會應對內(nèi)部控制進行整體把控,其具有集團經(jīng)營決策權并對股東大會負責,經(jīng)理層及審計委員會則應向董事會負責,各部門向經(jīng)理層負責。

3.建立完善的審計機制,牢牢把握審計大關,制定審計制度,嚴格規(guī)定審計流程、標準,針對內(nèi)部控制所涉及的所有業(yè)務及經(jīng)濟活動實施審計,確保集團所有業(yè)務依法有序開展。

(二)強化風險應對手段

在市場化運行模式下,風險與機遇總是并存的。省級傳媒集團必須強化風險應對,打消“絕殺”風險的錯誤思想,力求在風險中獲得發(fā)展。傳媒集團面臨的風險主要包括政治輿論引導風險、經(jīng)營風險、財務風險、市場風險等。

一是省級傳媒集團規(guī)模龐大,層級多,結(jié)構復雜,因此集團應搭建一套先進的數(shù)字信息系統(tǒng),建立風險預警模型,集團要結(jié)合各部門實際業(yè)務實務,建立囊括集團全業(yè)務環(huán)節(jié)的風險數(shù)據(jù)庫,在業(yè)務觸及風險預警臨界值時,及時準確做出預警。要特別注意的是,各分支機構因地域及政策不同,風險臨界值可能會有所差異,因此,在建模過程中,集團應對此進行科學研判。二是要建立風險評估體系。省級傳媒集團應根據(jù)國家政策、市場動向及自身管理實際建立風險評估體系,為各類風險準確“評級”,并根據(jù)級別對風險差異制定應對策略,以做好風險回避、削弱、轉(zhuǎn)移等。三是風險應對應以集團戰(zhàn)略目標為導向。管理層應以幫助集團實現(xiàn)戰(zhàn)略目標為最終目的做好風險管控并對集團總戰(zhàn)略目標進行層層分解,配合、協(xié)同各部門運營實際,促進運營效率的提升[3]。

(三)規(guī)范內(nèi)部控制執(zhí)行及控制活動

省級傳媒集團應從授權審批責任制、會計業(yè)務規(guī)范性、資產(chǎn)及資本運營、預算管理等多角度出發(fā)規(guī)范內(nèi)部控制執(zhí)行及約束控制活動。

第一,集團內(nèi)部應首先對不相容職務分離實施控制,即杜絕一人身兼多職,尤其是兼任有利益關聯(lián)或權限關聯(lián)的職務,保障各職務相互獨立,規(guī)避利用職務之便違規(guī)審批的情況發(fā)生。其次建立完善、嚴格的授權審批制,對職責權限劃分完畢后,要制定權限實施具體流程,嚴格依照流程實施授權審批,并建立責任制,即誰授權、誰審批、誰負責。

第二,編制內(nèi)部控制執(zhí)行手冊。手冊中會計業(yè)務規(guī)范控制。省級傳媒集團規(guī)模龐大、業(yè)務繁雜、層級較多,極易導致會計記錄差異,影響財務報告及財務信息披露的準確性。因此,應強化會計記錄的規(guī)范性,確保會計記錄編號的連續(xù)性,規(guī)避提前或延后入賬,同時其也有益于維護集團內(nèi)部資產(chǎn)安全。

第三,強化預算控制管理。預算管理是實現(xiàn)內(nèi)部控制的重要手段。省級傳媒集團應建立全面預算機制,對集團內(nèi)部所有部門及業(yè)務實施預算管理,通過精準制定預算指標,科學實施預算編制,嚴格執(zhí)行預算,實時監(jiān)督控制,應用好預算反饋,切實提升集團內(nèi)部控制效能。

(四)完善內(nèi)部控制評價機制

內(nèi)部控制評價是保障內(nèi)部控制有效運行的重要手段,通過對內(nèi)部控制進行整體評價可以清晰反映內(nèi)部控制對于集團整體發(fā)展所發(fā)揮的作用,反饋其存在的問題,便于后續(xù)工作的改進。內(nèi)部控制評價的內(nèi)容應當包括集團內(nèi)部控制環(huán)境、風險評估效率、執(zhí)行控制活動實施情況等。

一方面,應建立內(nèi)部控制評價機構,內(nèi)部控制評價應秉持全面性、客觀性、重要性原則,因此評價機構應具有獨立性、權威性,其對集團董事會及最高領導層負責,以確保有效評價。

另一方面,應建立完善的內(nèi)部控制評價制度。制度中首先應明確內(nèi)部控制的權力部門、責任部門、執(zhí)行部門;其次,應明確內(nèi)部控制機構實施評價的標準、要求、評價指標,以及對評價后的反饋及績效考核。例如:

1.評價內(nèi)部控制環(huán)境,集團評價機構應對集團組織架構的搭建是否科學,是否做到責權利相適應等問題進行評價;應對集團所制定的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是否與企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀相匹配、是否符合市場需求進行評價;應對集團內(nèi)部各項制度規(guī)范是否全面、科學、具有實施性以及人力資源配置的合理性進行評價[4]。

2.評價風險防控。集團應對風險防范部門是否能夠?qū)︼L險提前進行精準評估,評價風險分析水平及應對措施的有效性及止損率。

3.評價內(nèi)部控制的執(zhí)行情況。執(zhí)行是內(nèi)部控制的核心環(huán)節(jié),集傳媒團應注意不僅對內(nèi)部控制具體執(zhí)行過程進行評價,還應對內(nèi)部控制措施的設計進行評價。

4.集團應將評價結(jié)果與評價指標進行比對,分析差異并提出意見后編制報告上報董事會,以便在下一周期對內(nèi)部控制方案及目標制定實施優(yōu)化調(diào)整。

五、結(jié)語

綜上所述,省級傳媒集團背后緊靠黨及政府部門的支持,其有足夠的底氣面對復雜的市場變化。在受新冠肺炎影響,經(jīng)濟下行的總體形勢下,省級傳媒集團應以此為起點,從優(yōu)化治理結(jié)構、強化風險防范意識、嚴格執(zhí)行內(nèi)控制度及突出內(nèi)控評價效能等方面多管齊下,使集團在這一關鍵節(jié)點穩(wěn)固行業(yè)地位,平衡經(jīng)濟與政治需求,為集團的長期穩(wěn)定發(fā)展奠定堅實基礎。