適應新態勢下設備檢修的精益管理

王尚典，馬 杰，劉少磊

（青島地鐵集團有限公司運營分公司運營三中心，山東青島 266000）

0 引言

隨著近年來線網化運營人員流動較大、設備運用年限較長、人員技能水平較低等多方面不利因素影響，設備檢修呈現出檢修效率降低、故障率增加、檢修任務重的新態勢，如何保質保量地完成檢修任務，為運營服務提供優良動力，成為今后一個時期面臨的需要解決的重要課題。為此提出精益管理的思路，旨在通過查找檢修、管理等方面的問題，找出影響檢修質量、降低設備故障的關鍵因素，把問題變課題，以課題做項目，以項目促提升，以適應新形勢下設備檢修和設備管理的需要。

1 內涵

以精益管理思想為指導，堅持問題導向，按照項目管理流程和設備檢修項目化、工作項目具體化、具體工作節點化、節點工作責任化的要求，通過認真查找問題、確立關鍵要素、科學合理論證、完善運作機制等，對工程車及大型工藝設備檢修、故障管理、質量管理、培訓管理、人員素質管理工作的關鍵要素實施項目管理和課題攻關，善于運用精益管理的工具和方法解決實際問題，達到提升質量、降低故障、提高素養的目的，為運營服務提供優良動力。

2 主要措施

2.1 全面查找問題，開列問題清單

采用現場診斷工具，識別影響質量與效率根源問題。基于現場、現物、現實的“三現主義”原則，從總體布局上找準影響設備檢修質量指標的根本原因，從根源上進行改善，從而達到鍛煉內部診斷隊伍，培養善于運用精益工具的改善團隊的目的。從設備檢修效率、檢修質量兩個方面進行診斷分析，全面梳理當前檢修流程，對當前檢修流程、作業模式及關鍵環節等開展現場走線、跟班作業、班組座談，統計各類指標數據，運用歷史故障數據分析、座談、現場拍照、物質梳理、走線、內部查擺、專家指導等工具方法全面查找問題，并尋找改善機會，診斷后列出問題改善清單，使檢修效率、檢修質量、現場環境和人員匹配得到較大程度的改善，通過持續的診斷與改善，最終達到一個最佳的狀態。

2.2 梳理關鍵要素，開列管理關鍵業績指標

深入開展設備維修各項工作，以提高設備檢修效率與質量，降低檢修成本為契機，根據SMART 原則，梳理關鍵要素，制定設備關鍵績效管理指標KPI，指標層層分解，最終落實到班組KAI（圖1）。班組是企業最小作戰單元，是增強企業競爭力的基礎，是全面提升運營公司生產運作水平、提高運營服務質量的有力抓手，充分發揮指標正向激勵、引領作用為核心，積極推進“生產指標到班組”工作，確保關鍵工作指標到班組、到設備。

圖1 關鍵業績指標

2.3 力促生產增效，標準重塑再造

為實現車間有效標準體系的持續改進，充分驗證現有標準的適用性、充分性和有效性，標準體系內的各項標準、結構和過程是否滿足設備安全生產的實際需求，持續開展標準化深度對標活動，班組級標準化員全員參與，從員工的標準化意識、員工對本崗位有關標準的掌握程度、標準實施情況及標準體系等方面，通過查看相關記錄報告、現場提問、訪談及座談等形式逐一開展，在保證安全、生產和質量的前提下，對現有生產作業標準體系進行深度分析，將現行作業方法的每一操作程序和每一動作進行分解，以科學技術、規章制度和實踐經驗為依據，對作業過程進行改善，從而形成一種優化的作業程序，逐步達到安全、準確、高效的作業效果。標準化生命周期如圖2 所示。

圖2 標準化生命周期

2.4 重擊質量壁壘，開展雙線互檢

以質量管理體系為指導思想，在實施過程中不斷的深化細化質量管理工作，確保質量管理體系正常運行，有效提升設備檢修質量，重擊現有質量壁壘，聚焦質量問題，深度挖潛質量管理落腳點，首先嚴格落實“三檢一驗”制度，將“誰檢修誰負責、誰負責誰檢查、誰檢查誰驗收、誰驗收誰整改”的質量管理理念深入人心。一對一講解“三檢一驗”步驟方法，按照“三檢一驗”步驟及方法進行示范，然后聽檢修工講解自己對“三檢一驗”的認識理解，再看員工按照“三檢一驗”步驟方法進行檢修，最后統一認識，規范作業標準。其次，橫向控制就是對問題層層把關，進行隔離，互相檢查為重要手段，有效解決現有質量問題。針對8 號線質量管理困難為落腳點，以指導服務8 號線質量工作為突破口，構建8 號線質量管理模式，以學習參觀3 號線質量管理為依據，打破3 號線質量管理壁壘，促進質量管理再提升。質量是生產出來的而非檢驗出來的，質量管理更多在于質量意識轉變，一切以客戶為中心，堅持“質量沒有最好，只有更好”的理念，通過持續、不斷完善的過程改善，遵循PDCA 模式，完善細節、精益求精，才能把質量提升到一個新的高度。

2.5 抓好項目管控，確保設備中修實施

系統思考，做好項目過程策劃與執行。對班組機車檢修服務各個主要項目全過程進行分析，并確定其中的關鍵過程，考慮可能的變化并要求各項目組敏捷反應處理。對3 號線設備中修工作應用網絡計劃安排工作。將整個中修過程分解為N 項活動，形成項目進度表，編制項目網絡圖，對每一項活動都固定好負責人。項目正式開始后，由項目主管嚴格控制項目進度。管理團隊建立了控制項目進度流程，嚴格監控項目的進程以確保每項活動按網絡計劃進行，項目主管利用每天上午和下午班前和班后會收集項目完成情況的信息，將實際完成情況與計劃進程進行比較，一旦項目實際進程晚于計劃進度則及時采取糾正措施。

2.6 迎難而上，駕維融合推進有力

變革組織生產模式，優化生產組織。為實現實現降低人力成本、提高工作效率、培養駕維復合型人才與深度維修專業性人才，認真切實貫徹公司“增效”三級目標管理體系的通知要求，實現運營高質量發展，設備車間啟動“工程車駕維一體”融合工作：①通過調研行業發展趨勢及借鑒成熟地鐵駕維一體化融合經驗，制定青島地鐵運營分公司3 號線工程車駕維一體化融合試點實施方案；②通過綜合計算新班組月度可降低工時數1067 h，核算標準工時3 號線可縮減人員6～7 名，合計線網可節省人員約40 名；③通過駕維一體化的融合開啟了檢修工與司機、駕駛與維修復合型人才發展新思路。

2.7 精益求精，力求卓越促效能

精益生產是企業有效提高工作效率，改善產品或服務品質，提升效益的管理方式之一，是企業實現卓越績效和提高核心競爭能力的有力手段。設備車間全面推動“精益生產”理念，帶動全員參與，緊緊圍繞安全雙重預防體系，打造“高質量、低成本、低風險”的現代化生產班組。重點對班組辦公區域、生產現場進行目視化管理，以安全精益、培訓精益、生產精益、物資精益看板（圖3）為重要突出點，指導開展各模塊工作，以計劃性、目標性、指向性等突出精益特色與工作實效。

圖3 班組管理看板

為落實現場精益安全生產流程，重點結合生產作業現場的風險分級管控和隱患排查治理工作等精心制作檢修標準作業卡、操作標準作業卡（圖4）加強現場精益管理，提高生產現場安全質量與工作效率。

圖4 固定式架車機檢修作業標準卡

2.8 故障模塊化，設備狀態持續提升

故障采取分級管理，分級標準基于安全類別和運營要求；設備故障管理流程改善，實現PDCA 持續改善的狀態；建立起分析故障根本原因的理念，具備應用問題解決工具分析故障根本原因并制定和跟蹤實施改善方案的能力；將明顯降低設備故障率及重復性故障發生率；設備的MTBF 延長，MTTR 縮短且得到保證，設備的可靠性明顯提高，故障總成本持續降低。

在故障模塊的建設和應用方面，通過故障分析將既有的售后管理、標準化工作、質量管理、培訓管理、物資配件管理模塊工作進行整合和有效的串聯（圖5），形成具有青島地鐵車輛部特色的車輛檢修故障管理模式。應用合理有效的故障分析的方式和方法，通過分析將各模塊管理工作進行雙向的評價和監督。

圖5 故障模塊管理

3 結束語

實施現代化管理的運作機制，確保了各項工作的落實落地，以精益抓項目，以項目促精益，真正做到工作有項目、項目有人做、攻關有績效。大大激發了職工主動性、積極性，并且在充分利用了組織的內部資源的同時提高了員工能力素質，班組的管理步入不斷良性發展的軌道。為全面提升運營公司生產運作水平、提高運營服務質量，做好有力保障。