以項目庫為抓手的設備管理模式研究

胡 雋

（中國航發(fā)沈陽發(fā)動機研究所，遼寧沈陽 110015）

1 研究背景及意義

在企事業(yè)管理中，設備管理占有極其重要的地位，設備的管理水平將直接影響企事業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、科研水平，同時也是衡量單位實力的一個重要指標[1]。尤其對科研院所而言，如何根據(jù)自身特點，立足于新的設備管理理念、管理機制的創(chuàng)新以及管理流程的優(yōu)化，為科研生產(chǎn)提供有力的保障，是設備管理者探索的重要課題之一。

由于設備故障大多數(shù)為突發(fā)狀況、無法預測，且隨著科研任務提升，試驗所需的設備數(shù)量也逐年增加。根據(jù)研究院所的特點，采購合同流程較長，如何及時解決各類突發(fā)故障并且能全面把控工作進度至關重要。因此，本文根據(jù)設備維修或改造采購業(yè)務具備項目的特點，引入項目庫的理念，實施項目全壽命周期管理，為設備管理模式的創(chuàng)新提供參考。

2 設備管理新模式

2.1 項目屬性分析

項目屬性通常有4 種，分別為項目的特定性、項目的臨時一次性、項目的漸進不斷完善性、項目的不確定性和風險性，因此界定一項業(yè)務是否為項目行為，通常要看是否具有這4 種屬性。本文通過對比分析發(fā)現(xiàn)，維修或改造的采購業(yè)務具有項目屬性。

2.1.1 特定性

項目的運行過程和最后交付的成果是唯一的。設備維修或改造方案中技術參數(shù)、材料等都是特定的，經(jīng)過安裝或維修后仍保持維修方案中原有內(nèi)容，因此維修或改造的采購業(yè)務是具有特定性的項目屬性。

2.1.2 臨時一次性

當明確工程的開始時間與結(jié)束時間后，一旦工期結(jié)束項目即完成。設備維修或改造過程經(jīng)歷預算編制、計劃編制、采購尋源、合同履行、付款等個階段。一旦完成付款即標志該項業(yè)務全部完成，因此維修或改造的采購業(yè)務具有臨時一次性的項目屬性。

2.1.3 漸進不斷完善性

項目的實施過程體現(xiàn)為向?qū)崿F(xiàn)項目目標逐漸完善的推進過程。設備維修或改造過程中存在方案不完善，施工存在某些困難等問題，在項目推進過程中不斷完善，最終完成目標，因此維修或改造業(yè)務具有漸進不斷完善的項目屬性。

2.1.4 不確定性和風險性

每個項目的推進都有著不可控因素，存在操作的不確定性。設備維修或改造過程中存在違約、要求變更合同價格等不確定因素。因此，設備維修或改造業(yè)務具有項目的不確定性和風險性。

通過上述分析，設備維修或改造具有項目屬性，因此對設備實行全壽命周期管理。

2.2 項目庫管理

項目庫是將項目作為管理的基本單元，將方案成熟和經(jīng)費論證充分的設備維修或改造項目納入項目庫，實施項目全壽命周期管理。

2.2.1 管理原則

（1）充分評審原則。項目入庫前，要對項目實施的必要性、可行性和規(guī)范性等方面進行論證評審。

（2）分類設置原則。結(jié)合項目具體內(nèi)容、項目屬性等要素，對項目實行多角度分類設置，完善項目管理的基本信息。

（3）滾動管理原則。項目庫實施滾動管理，根據(jù)業(yè)務需求更新完善項目庫中信息。

2.2.2 項目分類

（1）按照項目內(nèi)容劃分，入庫項目可分為維修類、改造類等。

（2）按照項目屬性劃分，入庫項目可分為新增項目和延續(xù)項目。新增項目是指各部門以前年度沒有申報過、本年度即將新增入庫的項目；延續(xù)項目是指根據(jù)業(yè)務需要，在以后年度預算中進行申報的項目。

（3）按照項目類別劃分，入庫項目可分為常規(guī)性項目和一次性項目；常規(guī)性項目是指每年都需要開展或按固定周期需要開展的項目；一次性項目是根據(jù)臨時任務或特定事項開展的項目[2]。

2.3 設備管理流程

融合預算管理和計劃管理，以項目庫為基礎促進計劃監(jiān)督執(zhí)行，從項目全壽命周期管理角度出發(fā)，主要包括項目入庫、項目執(zhí)行、項目評價、項目出庫。

（1）項目入庫。對于上報的預算項目，按要求完成可行性研究論證，按照輕重緩急對項目排序，同時填報項目中的必要信息，方案成熟且經(jīng)費論證充分的進入項目庫。

（2）項目執(zhí)行。本年度已經(jīng)批復的預算項目經(jīng)辦部門制定實施計劃，并按計劃執(zhí)行，每季度對項目進展進行跟蹤反饋。

（3）項目評價。依據(jù)合同驗收通過率、合同審查駁回率、月度資金執(zhí)行率等數(shù)據(jù)指標對項目進行評價。

（4）項目出庫。已納入項目庫的項目實行滾動管理，定期清理，做實做細項目儲備。

3 工作流程

3.1 組建項目團隊

為加強計劃引領和統(tǒng)籌管理發(fā)揮的作用，推進專業(yè)工作與計劃管理相融合，成立專項的工作小組，由項目經(jīng)辦人和計劃經(jīng)辦人共同組成項目團隊，簡化溝通渠道，提高問題解決效率，對設備維修或改造項目實行全壽命周期管理（圖1）。

圖1 工作流程

3.2 設備維修或改造項目的入庫

每年根據(jù)各需求單位上報的預算項目，從方案和經(jīng)費兩個維度評審，經(jīng)費和方案成熟的項目進入項目庫管理。

3.3 設備維修或改造項目的執(zhí)行

根據(jù)項目預算編制年度采購計劃，施行全壽命周期管理，即此項工作由項目經(jīng)辦人和計劃經(jīng)辦人分別從業(yè)務執(zhí)行與計劃管理兩個維度共同開展，以全年度預算項目為基礎，制定重點項目工作計劃，包括但不限于項目開展的時間、重要程度、預算金額等，設置重要的里程碑節(jié)點，反饋執(zhí)行情況，精準保障預算和計劃的執(zhí)行率。并通過季度分析報告，及時發(fā)現(xiàn)問題，修正目標，利用甘特圖等數(shù)據(jù)分析方法對項目的進展情況進行總結(jié)分析，預算執(zhí)行過程中如存在問題或風險，應提前預警，做出調(diào)整。

3.4 設備維修或改造項目的評價

計劃主管跟進、參與項目的執(zhí)行并評價，包括前期合同準備（確定初選供應商）、中期檢查（合同初審）、后期驗收（實地驗收）。對合同執(zhí)行的進度、質(zhì)量等內(nèi)容進行監(jiān)督，在驗收時進行詳細記錄。評價采取百分制，從合同初審駁回率、交付質(zhì)量、資金計劃執(zhí)行率3 個維度進行評價，所占分值為20 分、60 分和20 分：合同初審駁回一次扣10 分，駁回兩次及以上扣20 分；交付質(zhì)量以驗收結(jié)果為依據(jù)，合同驗收一次性未通過扣30 分，兩次及以上扣60 分；資金計劃執(zhí)行率以月資金計劃為依據(jù)，月資金計劃未執(zhí)行扣20 分。

3.5 設備維修或改造項目的出庫

已納入項目庫的項目實行滾動管理，主管部門進行定期評估并清理，做實做細項目儲備。

4 效果分析

結(jié)合設備維修或改造的業(yè)務特點，結(jié)合項目庫管理，以業(yè)務提升和管理落地為導向，發(fā)揮計劃牽引作用，確保各項目執(zhí)行落地；通過融合管理建立權(quán)利制衡機制，有效實現(xiàn)內(nèi)控管理。同時運用甘特圖模板，細化、明確項目的前期、中期和后期的關鍵節(jié)點，完成項目后定期進行評價及總結(jié)，為設備管理模式的創(chuàng)新提供了參考。

4.1 以業(yè)務提升和管理落地為導向，強化目標導向意識

在重點科研基礎保障工作中，充分發(fā)揮計劃統(tǒng)籌管理的作用，強化目標導向意識。通過融合管理打破專業(yè)分工限制，項目中各經(jīng)辦人不再承擔項目實務操作或計劃管理中的單一角色，對項目的過程管理及業(yè)務執(zhí)行都有一個全方位、全過程的了解，計劃主管通過供應商初選、合同初審、合同驗收等環(huán)節(jié)深入了解業(yè)務需求，業(yè)務主管通過上報里程碑節(jié)點、定期溝通交流提升管理能力，實現(xiàn)業(yè)務能力和管理能力雙提升。

4.2 建立權(quán)利制衡機制，增強風險合規(guī)意識

項目工作多涉及采購行為及合同簽訂等重點風險環(huán)節(jié)，結(jié)合審計要求，建立權(quán)利制衡機制，把預算、計劃、驗收與業(yè)務執(zhí)行分離，同時加強風險合規(guī)的意識，把內(nèi)控合規(guī)和風險管理作為與業(yè)務同等重要的工作。

4.3 持續(xù)完善計劃、預算、合同等設備管理工作

通過定期召開例會，及時發(fā)現(xiàn)問題，修正目標，利用項目庫管理、甘特圖等工具方法對項目的進展情況進行監(jiān)控，并定期進行總結(jié)分析，采購項目執(zhí)行過程中如果存在問題或風險，可提前預警，并及時做出調(diào)整，以問題為導向完善計劃、預算、合同等管理工作。