對話白冰：用創新打破童書出版的天花板

記者｜雷 茜

在急劇變化的時局下，接力出版社對市場環境的變化始終保持著最敏銳的觀察和最快速的反應，一直引領著少兒出版的風向。

近年來，少兒出版的持續增長，一直是整個出版市場疲軟狀態下的一針強心劑。然而，隨著疫情的持續困擾，市場環境的日新月異，少兒出版不僅增速放緩，內部格局也正在發生著天翻地覆的變化。在急劇變化的時局下，有一家國有少兒出版社，20多年來獨樹一幟，對市場環境的變化始終保持著最敏銳的觀察和最快速的反應，一直引領著少兒出版的風向。它就是接力出版社。面對整個行業的下行趨勢，接力出版社有沒有感受到危機？又將如何繼續保持基業長青？帶著這些問題，記者采訪了接力出版社總編輯白冰。

只有疲軟的市場，沒有疲軟的產品

接力出版社總編輯白冰

面對出版業的整體市場疲軟，少兒出版的增速放緩，你有沒有感受到危機？少兒出版是否已經進入了增長的天花板了呢？

我們一直要求所有員工都要有競爭中的危機意識，因為逆水行舟，不進則退。但接力出版社一直在平穩向上發展，我感覺童書出版也在穩步前行。從2000年以來，大家說童書出版的黃金十年也好，后黃金十年也好，這22年我國童書的整體市場規模增長、童書出版產業的進步是有目共睹的。任何行業不可能永遠處于高速增長的狀態，所以現在童書市場的增速放緩是正常的。但是說現在童書出版已經見到天花板了，我覺得為時過早。主要原因如下：

第一，這20多年來童書出版的增長軌跡，一次次突破了大家的預測上限。童書出版在我國出版業的整體市場份額占比，最早大家預測會達到10%，后來預測達到20%，再到25%。對比歐美童書板塊的表現，大家覺得25%已經是極限了。然而現在，童書占比已經達到30%，而且還在增長。雖然疫情以來增速放緩，但絕對沒到天花板的地步。只要在選題、機制和融合發展上創新，在閱讀上引領，在滿足多元化多層次閱讀需求的同時，創造和引領閱讀需求，天花板就會不斷被打破。

第二，雖然說童書的人口紅利期過去了，新生兒出生率下降，但我們還要看到人均閱讀量的增長。隨著國家越來越重視閱讀，尤其是青少年的閱讀，近年來，各省市持續開展全民閱讀活動，我們的人均閱讀冊數正在逐漸增長，這是童書出版的原動力。雙減政策以后，孩子們的課外閱讀時間也將得到很好的保證。比如說原來兒童每年人均閱讀量是2本書，那么現在增長為4本，就擴大了1倍需求；增長為6本，就擴大了2倍需求。要知道，猶太人每年的人均閱讀量達到64本書，從這個角度看，我們還有很大的增長空間。

那么要遏制住出版業現在的頹勢，我們能做什么？

我想可以從幾個方面一起努力：

第一，繼續深入全面推進全民閱讀，特別是青少年全民閱讀。閱讀的剛性需求是童書出版發展的原動力。

第二，加強和教育界的合作，共享少兒出版資源。

推薦書單和閱讀指導，就是一種很好的方式。比如中小學圖書館采購推薦書目，教育部發布的中小學閱讀指導書目，既可以對全國中小學生的閱讀起到引領作用，又可以拉動產業發展。

第三，紙介質圖書未來的發展方向是融合。我們要盡早開始拓展圖書內容的多種呈現方式、多媒體的圖書營銷模式和多種盈利模式。比如有聲書、電子書、富媒體書，IP的開發、多媒體的互動、童書周邊產品的開發等，我們都要去廣泛嘗試和拓展。

第四，走特色品牌之路，做好看家書。無論何時何地，無論是什么樣的市場，出版社要在競爭中永葆獨特的競爭優勢，謀求新的發展，我想，永遠要記住一點：堅持價值出版理念，打造自己企業的獨特品牌和特色產品板塊，做到人無我有、人有我優、人有我特。只要堅持價值出版，好書永遠會有好命。比如三聯、商務印書館、中華書局、人民文學出版社等品牌出版社，無論市場怎么變化，它們永遠立于不敗之地。因為它們擁有一批極具文化價值、藝術價值、實用價值的看家書。萬變不離其宗的一點是，我有長期積累下來的優質內容。所以，做好看家書，是應對市場風險、增加出版社抗風險能力的重要舉措。

第五，壓縮品種，只出精品。盲目依靠品種擴張，會帶來出版社運營上的極大風險。尤其在現在的市場環境下，我們要做的是壓縮品種，提高單品的碼洋利潤貢獻率。只有疲軟的市場，沒有疲軟的產品。不要說市場不行了，想想自己的產品行不行。哪怕是在低迷的市場環境下，依然有很多銷售很旺的爆品出來。

疫情之下，出版社的應對之道

疫情以來，童書出版的格局發生了哪些變化？

第一，競爭格局變化。國有專業少兒出版社和民營少兒出版機構的競爭格局發生了變化。民營少兒出版機構現在越做越強，而一些專業的國有少兒出版社業務在萎縮，或者說發展放緩。

第二，疫情帶來了銷售網絡的變化。新媒體的營銷平臺越來越多，所占份額越來越大，比如抖音、b站、小紅書、快團團等，都崛起很快；而傳統銷售平臺，包括實體書店、傳統電商的業務下滑明顯。這里面還是一個增量和存量轉移的問題。有些新媒體是在實實在在做增量，但也有一些新媒體是在做存量轉移。也就是把傳統電商的流量、銷售量拉到自己的銷售平臺上來。我們提倡做增量，不要去搶存量，或者做存量轉移，我們反對傷害產業行業的低價傾銷等不正當競爭。

第三，產品的變化。

其一，同質化、跟風的產品因為缺乏特色被市場淘汰。能在市場上立得住的產品依然是經典精品，獨此一家別無分店的、有獨特功能、特色和價值的圖書，而且銷售生命力會越來越強。因為疫情帶來了消費力和消費結構的變化。圖書畢竟不是生活必需品，家長在買書的時候，普遍比以前更加慎重，往往貨比三家，只買那些高品質的、非買不可的圖書產品。

其二，原創圖書市場占比和競爭力越來越強。無論是少兒百科還是圖畫書板塊，原創產品越來越多，競爭力也越來越強。而引進版所占比重逐漸下降。一方面，國外的優秀經典圖書這些年被國內出版社已經引進開發得差不多了；另一方面，疫情以來的這三年，國外出版機構推出的重點項目很少，幾乎沒有特別重磅的產品出來。

面對疫情帶來的變化，出版社可以采取哪些應對措施呢？

首先就是調整圖書銷售網絡。目前各個新媒體平臺短視頻的帶貨能力對于很多圖書品種而言，已經非常可觀了，而且新媒體的更新迭代很快。這就要求出版社在私域流量和公域流量兩個領域同時發力。以接力出版社為例：在私域領域，目前我們自主開發的推廣平臺共有粉絲144.6萬人，自媒體賬號共有粉絲75.9萬人。2022年上半年，自媒體總閱讀量和收看量達3107.18萬人次。有了黏性較高的私域流量，我們通過豐富多彩的閱讀活動使新書信息觸達讀者。先后邀請了彭懿、黑鶴、九兒、田宇等20位作家、畫家、達人做客接力出版社的抖音直播間，開展主題多元、類型豐富的新書預熱活動80余場，不斷提升作家作品的市場熱度。當然了，要做到果麥提出的標準——私域流量占比30%以上才是優秀企業，難度的確很大，但這是方向。

在公域領域，我們不斷拓展新的銷售渠道，與更多達人、KOL、博主加強合作。比如今年4月出版的暢銷書《周四推理俱樂部》，在“4·23國際讀書日”預售期間，就登上當當小說新書榜TOP5，正式上市后進入該榜單TOP1，與東野圭吾等推理名家新作同場競技。上市兩個月，發行了5萬冊。這本書的成功營銷，就得益于新媒體的頻繁曝光和推薦。我們在抖音上邀請多位薦書KOL發布短視頻、直播推薦，整體播放量超過260萬，動銷5000余冊圖書，登上了抖音文學書爆款榜TOP1。

其次，疫情導致出版社進行產品結構調整迫在眉睫。上面也提到了，疫情導致的消費動力不足，讀者對圖書產品越來越挑剔。這就逼著出版社在圖書選題的開發上優中選優，進行產品結構調整：其一，壓縮品種。我們去年和今年這兩年都在壓縮品種。不是生產不出來，而是不想生產那么多品種。市場環境要求出版社拿出過硬的產品，以一當十，以一當百。其二，重印常銷書。今年上半年，我們加印常銷書比例占到90%，新書比例只占到10%。去年這個比例為80%比20%。我們知道，正常合理的機構比例應該是70%比30%,只有新書品種和碼洋、利潤占比達到30%，出版社才有活力，才會有很好的發展后勁；如果新書比例低于30%，其實是市場活力不足的表現。因為，新書10%，孵化的品種太少，產生雙效益的大項目、新的暢銷書的可能就會很小。我們也可以在全國的暢銷書排行榜上看到，大多品類的TOP10和TOP100，好多是多年前出版的暢銷書，這對于品牌積淀來說是好事，但從另外一個角度來看，市場活力不足，新的增長堪憂。這種情況持續時間太長，不利于整個產業和行業的發展。但是，這就是疫情帶來的影響。

童書產品結構調整勢在必行

作為少兒出版黃金十年貢獻最大的板塊——兒童文學板塊，近年來持續下滑，而有的板塊在增長。你認為原因在哪里，哪些板塊在增長？

第一，推陳出新速度太慢。在兒童文學榜單上，老書太多，新的、有廣泛影響力的作家作品不多。而很多出版時間很長的童書產品，已經到了銷售生命周期的衰退期，銷量斷崖式下滑。因為兒童的閱讀時尚和閱讀熱點每個時期都在變化。這就要求出版社在打造品牌產品、抓好品牌積淀的同時，不斷地選題創新，發掘新人新作。所以我們專門設立了雙獎——曹文軒兒童小說獎和金波幼兒文學獎，就是為了更好地推出精品力作，發掘新人新作。現在我們曹文軒兒童小說獎的獲獎作品，已經出版了20余種，有王璐琪的《給我一個太陽》、梁貽明的《羊兒在云朵里跑》、許廷旺的《黃羊角》等發行量都超過了5萬冊，有的還輸出了海外版權。已經出版的金波幼兒文學獎的獲獎作品，很多都獲得了其他國內外大獎，并且受到了讀者的歡迎和喜愛，其中韓煦的《章魚先生要比賽》發行量已近5萬冊、這個獎項第一屆的獲獎作品集《撿到一只大象》已發行近7.5萬冊。發掘和培養新人新作，是需要投入很大成本的，有一些不是立刻能見效的。這就要求出版社敢冒風險、舍得投入。一支良性的出版社作者隊伍，應該是階梯式的，老中青作家都有，著名作家、知名作家和具有發展潛力的新秀作家都要有。

第二，我們的兒童文學需要突圍、需要破圈。寫法和題材上需要創新，不能總是走過去的老路，形象塑造上也要創新，適應當下網絡時代孩子閱讀的特點和需求。

第三，因為兒童文學熱銷，所以跟風書太多。跟風書多了，品種多了，平均銷量下降，退貨增加，同時還會造成讀者的逆反心理。這也是造成兒童文學板塊下滑的一個原因。所以，我們一定要在選題上創新。

現代海洋產業體系初步形成，海洋生產總值占全省國內生產總值的20%。工程裝備和生物醫藥等海洋新興產業異軍突起。圖為青島港。

第四，少兒主題出版板塊快速增長。黨建讀物出版社和接力出版社聯手出版的《中華先鋒人物故事匯》兩年多的時間發行了700萬冊。這說明了主題出版圖書的市場剛需。主題出版讀物肯定是當下兒童閱讀的一個重點板塊。所以每一個時期，社會熱點、文化熱點、教育熱點都在變。一個品種或者一個品類不可能永遠暢銷。這就要求我們要緊跟市場變化的腳步，做出相應的調整。

在產品結構的調整上，童書各個品類的重新布局，接力出版社是如何考慮和實施的呢？重點發力的板塊有哪些？

重點發力的板塊，首先是百科。接力出版社多年之前，就在百科類發力。這個板塊很大，現在已成為童書領域銷售碼洋占比第一的板塊。我們在這個板塊投入了大量的人力物力，占我們整個銷售的比例越來越大。接力版科普圖書表現比較突出的有尤斯伯恩系列產品、少兒萬有經典文庫、少年商學院系列、酷蟲學校科普漫畫系列、科學之友系列、小牛頓、六極物理、萬物有化學。同時我們現在有幾個大的百科項目一直在做，預計今年底明年初能推出來。另外，我們目前也在打造自己的形象。運作方式是，接力出版社提出創意、進行形象設計，委托韓國團隊來具體落實畫稿。一方面韓國團隊畫稿進度比較快，另一方面，他們的玩具書創意設計非常棒。在玩具書領域，國內還是相對落后一些。這個形象我們已經進行商標注冊了，打造接力出版社自己的IP形象，再來進行成品開發。預計這個系列馬上將有十幾種上市。

其次，圖畫書一直是接力出版社多年來的重點發展的新板塊。目前來看，整個國內的圖畫書市場越來越成熟，原創圖畫書占比越來越大。我們加大力度做了原創圖畫書娃娃龍系列，現在已經是越做越好。一個是嬰幼板塊，圖畫書依然是剛需。我們的嬰幼板塊去年發貨4億多元，占到我們近8億元的一般圖書總盤子的一半左右。嬰幼板塊今年還在繼續增長。其中很關鍵的品種就是圖畫書。一部分是經典圖畫書，比如《藍精靈》《14只老鼠》等。另一部分就是原創圖畫書，比如彭懿、田宇、九兒、韓煦等本土作家的圖畫書都銷得很好。彭懿的圖畫書《我用32個睡魔怪打敗了媽媽》單冊銷量就達16萬冊。原創圖畫書不僅帶來很好的經濟效益，而且還有很好的社會效益，所以我們在原創圖畫書板塊下了很大的功夫。我們的娃娃龍原創圖畫書系列里面，30%的產品獲得國內國際大獎，80%的產品成功輸出海外。目前接力出版社有80多種原創圖畫書，雖然品種不多，但社會效益、經濟效益明顯。因為我們找的是好作家、好畫家，打造的都是精品圖畫書。

我們在主題出版上持續加大力度，也取得了很好的效果。我們和黨建讀物出版社精心打造的《中華先鋒人物故事匯》兩年多來發行碼洋達到1.2億元。對于主題出版，尤其是針對兒童的主題出版，有一個觀念大家應該轉變，那就是主題出版并不僅僅局限于社會主義核心價值觀的教育，更重要的是教會孩子如何做人，是對孩子進行愛和榜樣教育的重要圖書板塊。德國教育家福祿貝爾說過：“教育無他，唯愛與榜樣而已。”讓孩子學會愛別人、愛自己，學會愛和被愛，找到正確的人生榜樣。做大寫的人、高尚的人，讓孩子從小認識到要通過對社會做出貢獻來實現自我價值。這套先鋒系列里面的時代楷模，比如華羅庚、錢學森都是這樣的典范。為了讓這些楷模的故事深入人心，我們邀請了很多優秀的兒童文學作家來創作，比如殷健靈、湯素蘭、徐魯、葛競、王一梅等。我們堅持以下原則：

一是要求鮮活的人物，生動的故事。要把這些楷模當成真正的人來寫，而不是神；要求作品生活化、細節化，寫出人物平凡之中的偉大。

二是要求作品是美文。首先，文字要是美的，孩子們可以當成美文來讀；孩子能從中體會到如何去刻畫人物，比如怎么寫人、怎么描寫人物心理活動、怎么凸顯人物性格等。

我們在童書主題出版板塊上，仍然要持續發力。

適應變化，勇于創新

在激烈的市場變化中，接力出版社如何尋找到自己的新的增長點，保持基業長青？

我們最關鍵的一點就是創新。接力出版社這么多年來一直在堅持不斷創新。

第一，選題上不斷創新，做引領者，而不是跟風者。我們的選題和圖書品種，始終引領著市場潮流。比如最早的《雞皮疙瘩》引領冒險小說的潮流；《淘氣包馬小跳》引領校園文學的潮流；《怪物大師》引領奇幻文學的潮流；《荒野求生》《災難求生》引領生存教育圖書的潮流。包括我們的《萬物簡史》、《第一次發現》、尤斯伯恩科普系列產品，是引領科普閱讀的兒童閱讀風向的標志性產品。

第二，在國家需求、讀者需求和企業生存發展需求這三個需求中，尋找平衡點。比如，我們最早出馬小跳系列，探索暢銷書的路徑，是因為那個時候孩子們喜歡類型化創作。而在國家號召提升青少年綜合素質的大背景下，我們又出版了大量優秀的科普類圖書。在二胎政策出臺之前，我們看到了嬰幼兒的巨大市場。那時候每年有2000多萬新生兒出生。所以我們成立了專門的嬰幼分社。嬰幼分社目前年發貨碼洋已經做到了4億多元。現階段，我們嘗試在主題出版、國學選題等方面創新。這些都是在國家需求和讀者需求的基礎上，結合企業自身發展需求不斷做出調整的結果。

第三，在營銷網絡的布局上不斷創新。最早，我們召開了少兒出版界第一次社群營銷大會。盡管后來因為我們折扣等方面，好多社群資源被其他出版社搶走了。但從長遠來看，事實證明，只要品種足夠硬，即使守住折扣，也還是有很多人愿意來做我們的書。新媒體開始流行以后，我們很快成立了新媒體營銷中心，在b站、小紅書等新媒體上加大營銷推廣力度。實際上，在2018年，我們就已經完成了營銷網絡的布局和調整。把原有的發行部細分為四個部門：一部負責實體店；二部負責當當和京東傳統電商；三部負責社群新媒體、我們的自營店、旗艦店；四部負責天貓。因為這四個通路的玩法和游戲規則都不一樣，圖書銷售的折扣也不可能一樣，所以我們進行營銷網絡調整以后，就能針對不同的渠道提供不同的銷售策略和服務，以確保適應整個大的市場格局的變化。所以在疫情暴發以后，我們的圖書銷量不降反增。因為在實體店流失的那部分，我們在線上銷售和新媒體渠道上都拿回來了。

現在我們又開始重新適應。除了實體店、傳統電商、社群之外，又在努力探索新媒體營銷的規律和模式。單純的宣傳推廣，在新媒體營銷平臺上，變為信息和銷售同時抵達，這對我們的營銷理念、營銷模式、銷售和服務提出了更高更新的要求。

經營企業，我們應該每天拷問自己的就是，現在市場上有哪些變化？下一步即將有哪些變化？你準備好了沒有？及時做出調整了沒有？調整得是否到位？市場變了，讀者閱讀欣賞需求變了，童書的發展趨勢和流向變了，新技術帶來的讀者的消費習慣變了，銷售平臺和通路變了，你還在原地不變，那就肯定會被淘汰。變化、適應，再變化、再適應，這就是企業發展的節奏。直面變化，不斷地適應變化，不斷創新，是每個企業唯一的發展路徑。

雖然我們在變化和創新的過程中要面對這樣那樣的新問題，但我們依然要嘗試自己沒有做過的事，走從前沒有走過的路，因為，作為一個優秀的企業，你要成長，你要發展，你必須擔負起企業的責任，你別無選擇。■