每日優鮮，多出來的三年

沈方偉　陳晶　管藝雯　龔方毅

2022年7月，北京的每日優鮮總部。圖/視覺中國

每日優鮮成立近八年，上市可能是它最利落的一戰，也是日后諸多不幸的開端。

2020年底，每日優鮮啟動上市計劃，叮咚買菜隨即跟進。兩家公司的業務都是一小時送水果蔬菜上門，都想在2021年6月29日同時上市，也都計劃通過上市出售股票募資3億美元。

2021年6月24日，每日優鮮創始人徐正突然提前結束投資者路演，宣布隔日上市。提早只四天，價值卻有2.2億美元。

搶先上市當日，每日優鮮股價大跌25%，重挫了市場對生鮮電商這門生意的信心，一些原本有意在上市時購入叮咚買菜股票的長線基金放棄了投資。

叮咚買菜創始人梁昌霖在2021年6月28日，上市前一天，臨時大幅削減募資計劃，從3億美元減到8000萬美元。兩家公司都持續虧損了多年，在當時看不到盈利希望，需要持續獲得資金才能支持發展。

徐正的大膽一擊讓他比對手多籌了2.2億美元資金，也讓每日優鮮付出了兩倍的代價。

為了沖刺上市，2021年上半年每日優鮮加速燒錢，發“滿199減100”的大額優惠券、每月在抖音等渠道花2000萬元買流量，用半年時間將訂單量沖到年初的兩倍，也因此造成了巨額虧損。

上市后的第一個季度，每日優鮮每賣掉100元的商品要凈虧46元。整個2021年，每日優鮮預計虧損37億元（約5.5億美元），接近它上市募資額的兩倍。

等到2022年，新一輪疫情在上海暴發，經營相對穩定的叮咚買菜抓住了機會，為上海市民提供了肉和菜，也在這座全國最具消費力的城市扭虧為盈。而每日優鮮則在缺貨中加速關閉業務。

7月28日，上市一年后，過去兩年融資不低于50億元，甚至拿到國資企業和地方政府投資的每日優鮮宣布，關閉占收入超95%的即時配送業務。根據每日優鮮員工提供的多份內部文件，供應商應付款項截至今年6月30日的數據是22.4億元。

上市為每日優鮮的收場增加了戲劇性，但在十多位投資人和十多位每日優鮮各級員工看來，這家公司的命運轉折點在2019年已經到來。

從那年開始，美元風險投資基金已經不再投資每日優鮮。它的銷售額也被競爭對手超過。在一門持續燒錢的生意里，這往往意味著勝負的確定。但每日優鮮沒有就此停下，一場疫情、兩筆大額資金的注入再加上赴美上市，讓這家公司又向前跑了三年，卷入更多資金、改變了更多人的命運。

理想的生鮮創業者形象

在所有生鮮電商的創業者里，徐正可能是最符合投資人想象的那一位：奧數比賽一等獎，15歲保送中科大數學系，“天才”;大學第二年創業，兩年后公司流水幾千萬，“創過業”;28歲成為聯想最年輕的事業部總經理，“有管理經驗”;又去聯想旗下的農業公司佳沃做了三年總經理，“接觸過生鮮產業鏈”。

徐正自小被人夸聰明，也自小就意識到找捷徑更容易贏。2020年他告訴《財經》記者，自己當年數學能拿獎，是因為看數學時間最多，多到放棄了語文、英語等其他科目，全力押注能越過高考的那一次競賽。

他也從很早就洞察人性，知道怎么輕松達到自己想要的效果。作為家里唯一的兒子，徐正不用做任何家務，有三個姐姐照顧。坐到餐桌前，筷子已經擺好，盛飯夾菜也不用自己動手，但徐正說自己會夸贊“姐姐盛的飯好香”，因為這樣會讓她們覺得做得值得。

待創業時，徐正也洞察了投資方的期望。2018年，徐正向一位投資人描繪“百城萬倉億戶”的藍圖，他說要覆蓋100個城市，拓展1萬個前置倉，為1億戶家庭提供一小時達生鮮服務。聽上去豪氣萬丈，盡管那年平均月收入超過5000元的中國人還不到7000萬，按戶算更少。

直到2018年之前，每日優鮮的融資都很順利。資本寄希望于徐正發明的前置倉這種新模式，能給古老艱深的生鮮行業帶來新的活力，當時每日優鮮還沒有像樣的直接競爭對手，獲取新用戶主要來自社交渠道，獲客成本不高。騰訊在A輪的注資，加上徐正漂亮的履歷和佳沃的生鮮經驗，都讓每日優鮮在當時拿到了比同行更多的錢。

一家每日優鮮的早期投資人向記者談起自己青睞這家公司的理由，當時做生鮮電商的創始人里，徐正是“難得的又懂業務，又和你在同一個話語體系里的人”。

做生鮮的同行大多不是這樣。梁昌霖是個不善言辭的退伍軍人，有過不太成功的兩次創業，創辦叮咚時已46歲。美菜創始人劉傳軍則做著缺乏想象力的批發生意——把菜賣給餐館。

一位投資人多次接觸過徐正和梁昌霖兩人，他回憶說徐正靈活且邏輯自洽，當被指出問題時，徐正會立馬找到理由解釋或者岔開話題，證明自己沒有錯而且有考慮到這個問題;梁昌霖會停下來思考，有時沉默一兩分鐘才能給出答案，有時到會面結束也沒想到解決方法，但承諾會回去繼續想。

另一位投資人此前在一場融資會上聽說每日優鮮2016年在北京市場實現了盈虧平衡，他問徐正原因，后者列舉了諸如“35歲以下城市女性人群愛買”之類的概念，但沒有用任何數據講清楚如何實現盈虧平衡。

投資人也很難確定當每日優鮮說盈虧平衡、盈利，到底是在說什么。

那位沒得到答案的投資人不久后拿到一份數據才明白，每日優鮮在北京盈虧平衡是因為調整了財務計算方式：北京地區的用戶補貼、營銷費用被記入總部成本，于是該地在“刨除總部費用后”盈利。

2019年初，每日優鮮曾定下200億元GMV（商品交易總額）的目標。當年底和次年7月，每日優鮮前CFO（首席財務官）王珺在接受媒體采訪時分別說目標有望完成且公司已于2019年實現全面盈利。但2021年上市發布的招股書則顯示，每日優鮮2019年GMV只有75.9億元，虧損則高達29.02億元。

徐正自2018年初開始設立合伙人制度，他想要做一群人的每日優鮮，通過建立合伙人篩選標準，讓更多人參與公司決策。他在2020年初對《財經》說，“只有做決定，為承擔不確定性而輾轉難眠，人才會成長。”

多位每日優鮮員工都向我們總結，他喜歡重用和自己一樣的人，聰明、邏輯清晰，不僅要能做成事，“更重要的是，還要能總結出方法論”。

在員工看來，徐正相信這些聰明人能做所有事，他敢于讓這些人去做自己沒有涉獵過的業務——比如讓投行出身的孫原先后去負責主商城業務和創新業務;讓財務出身的王珺擔任華東大區總;李漾則做過便利購、前置倉等幾乎所有業務——這導致一個結果，整個每日優鮮的管理層團隊，都長于講述戰略，卻不一定熟悉具體業務和戰術。

2019年每日優鮮新進入一座城市，地推團隊做活動，1元買三瓶脈動。一些地推員工會利用新的手機號刷單，再將脈動賣給超市，自己得利。最終每日優鮮每瓶倒貼3元-4元，只換來一些永遠不會再下單的虛擬用戶。這件事被查出來之后，孫原下屬、投行出身的大區負責人第一反應是，“原來還能這樣做”。

一位每日優鮮的前地推人員說，當領導不了解一線情況時，造假就變得十分容易。他負責拓展一個區域的智慧菜市場，為了讓自己的項目盡早通過，他將利潤率從10%改成15%，但領導絲毫沒發現異常。

2021年上市后不久，王珺就已離職，目前正在海外創業;半年之后，主商城負責人李漾、COO（首席運營官）孫原相繼離職;到了今年5月前后，接任王珺、來自高盛的CFO陳希也選擇了離開。目前每日優鮮的核心高管只剩下三位，包括徐正、聯合創始人曾斌和智慧菜場業務負責人郭琦。

生鮮前置倉 難以算清楚的賬

每日優鮮誕生于2014年，人們相信互聯網可以改變一切的年代。那一年優步和滴滴的競爭剛開始、ofo拿到了第一筆投資開始在大學校園投放共享自行車、蛋殼選定長租公寓作為創業方向。

徐正要做的則是賣生鮮商品。相比手機和衣褲，果蔬肉蛋奶消費頻率更高，讓消費者養成每天手機下單買生鮮的習慣，是電商行業的終極目標。

但這門生意極其困難，商品價格不高卻容易變質。到2014年，美團、阿里、京東的線上超市業務已經失敗了一輪。

每日優鮮首創“前置倉”：將一個個小小的倉庫開在離消費者盡可能近的地方。每個倉庫基本都有冷藏儲存能力，需要1位負責人、5位到10位分揀和倉庫員工、10位到20位配送員。每個倉庫覆蓋直徑3公里的區域，騎手可以在30分鐘-60分鐘內將水果送上門。

如果說零售消費的根本需求是“多、快、好、省”，前置倉模式希望解決“好”和“快”。每日優鮮期望通過補貼，讓消費者養成消費習慣，最終愿意為了外賣點餐一般快捷的體驗買更貴的果蔬。

盒馬創始人兼CEO侯毅曾在五座城測試了80個前置倉（盒馬小站），結論是“前置倉是偽命題”。他認為有三個問題無法解決：

客單價上不去：一個家庭做一頓飯，客單價不會太高。

損耗率下不來：消費者一般只在飯點前下單。前置倉備貨太多，18點以后會損耗率巨大。如果備貨不夠，18點前又會缺貨率巨大，無法讓消費者養成消費習慣。

毛利率低。電商銷售的商品和農貿市場、菜市場里銷售的沒有本質區別，不可能說服消費者花明顯更高的價格買同樣的菜。

一旦補貼停止，每個前置倉的租金和數十名員工、配送員的成本都會被加入菜價。一份東吳證券2021年5月提供的研究報告對社區團購、傳統商超、生鮮電商價格進行了對比。包括前置倉在內的生鮮電商商品價格為商超的121%-136%。

菜貴三成，是大部分中國家庭所不能接受的。國家統計局數據顯示，2021年全國城鎮居民家庭人均食品支出8678.1元，平均就是每天餐飲消費23.77元。而每日優鮮上市那個季度客單價是96.1元，叮咚買菜是56.87元。

除疫情期間，每天想起來打開這兩個App的人加起來不超過700萬，實際付款的人更少。八年上百億元的投入，整個行業只做了個服務不到0.05%人口的生意。

根據久謙中臺今年3月的訪談紀要，每日優鮮北京地區平均客單價為85元、工作日單倉日均單量超過700單，周末單倉日均單量超過1000單，換算下來單個倉庫倉月收入約等于198.9萬元（85元×700單×22天+85元×1000單×8天），但成本卻超過了200萬元：

站長月薪1.2萬元;

倉管人員月薪6萬元（10人×6000元）;

騎手月薪18萬元（20人×9000元）;

平均每月單倉水電成本及衛生費，1.8萬元;

商品成本，174.47萬元，約為商品收入的87.72%（每日優鮮2021年三季度數據）。

基于上述假設，每日優鮮單倉一個月就要虧2.57萬元。這還沒計算前置倉一般在20%上下的商品損耗，以及吸引人購物的持續補貼。

一位每日優鮮高管曾透露，根據測算，正常情況下，這門生意毛利率達到30%-35%之間才能盈虧平衡。而根據每日優鮮財報，這家公司僅在2020年疫情期間的一季度短暫達到過這樣的毛利率。最近幾個季度在10%上下浮動。

一家把生鮮項目作為重點領域的投資基金創始人稱，他沒有投任何前置倉的項目，因為這個生意“長期收支倒掛，只能消耗現金。到底需要多長時間、多少錢才能養過這個gap（缺口），我們心里沒底”。

目前還沒有前置倉模式的公司盈利，叮咚買菜是最接近的那一個。通過縮減人員、減少投放和補貼、提高人效和大力做自有品牌商品，叮咚今年一季度毛利率達到28.7%，比半年前多了10個百分點。但很難說疫情結束后，前置倉模式是否能持續盈利。

主營業務問題沒解決開始尋找第二曲線

生鮮電商是門艱難的生意，但具體到一個公司的不幸，并不完全是行業選擇的問題。

2018年9月，每日優鮮拿到騰訊領投的4.5億美元，內部員工們認為這是公司發展最好的時候。每日優鮮也迎來了自己的第一個直接競爭對手，同時期叮咚買菜在上海快速崛起。

當時叮咚買菜采用自營倉庫存儲配送商品，所有倉庫自己配送、人員自己管理，成本更高。每日優鮮則同時運營自營和加盟倉。加盟者繳納6萬元押金進場，負責最后一公里的倉儲和配送。這樣做的好處是可以快速增加網點，壞處是生鮮商品品質不可控、貨損增加。

次年3月起，徐正親自帶隊常駐上海，稱在上海市場投入10億元，要在一年半內“干翻叮咚”，上海區域最多的時候招募了超過500名員工。

但很快，這場創始人帶領的戰役以失敗告終，那年7月，叮咚買菜上海日單量穩定超過每日優鮮，且履約效率、復購率等指標都優于每日優鮮。之后，叮咚已經不再關注每日優鮮在上海的市場份額，后者開始撤退，壓縮補貼。

每日優鮮比叮咚買菜早啟動三年，2018年的銷售額、用戶量也遠高于叮咚買菜。一位持續關注生鮮電商的投資人和每日優鮮的多位員工都認為，叮咚買菜在上海勝出，沒什么神奇的戰術，只是因為它堅持做了最基本的事：找到每個環節里效率不高的細節，重新制定要求，改進流程，一個一個改進。

比如地推，每日優鮮強調每個地推人員每天要拉新10人-20人，送水果讓人下載應用下一單，拉新就結束了;叮咚買菜則在新開前置倉的區域調集3倍-5倍的人手，大面積掃樓，贈送蔬菜魚蝦等商品，經過兩三周線上運營識別出可能經常下單的人群，留存率明顯優于每日優鮮。

比如商品豐富度，每日優鮮直到2019年初都主打水果，叮咚買菜則主打生鮮蔬菜，比例超過60%，能一次買齊一桌菜。

為了降低成本，叮咚買菜建立自營農場、豬肉分切工廠降低生產加工成本。叮咚買菜去年推出600款自有品牌商品，60%為自加工生產，能比從品牌供應商處采購提高10%-30%不等的毛利率。

每日優鮮做了類似的努力，徐正在上市后的兩次財報電話會都提到了自有品牌“享安心”。但熟悉商品研發的每日優鮮員工介紹，“享安心”大多數商品都是找廠商合作的貼牌產品，成本降低有限。去年三季度開始，每日優鮮商品部門背負了更高的考核指標，而自有品牌研發周期長、預期不明，更多嘗試沒能持續推行。

相比之下，徐正希望做“聰明的零售生意”。他在2020年初說，如果一個生意很難同時滿足規模、利潤和現金流三個要素，就要形成產業組合，“零售+X。”

由于2018年拿到了一大筆錢，加上此前每日優鮮探索新業務成功——無人貨架模式的便利購戰勝了大量競爭對手，徐正帶領每日優鮮開始探索更多新業務。

比如2018年推出的社交電商每日一淘，2019年推出類似拼多多的社交拼團平臺每日拼拼。當瑞幸將湯唯和張震的半身像貼滿寫字樓的時候，每日優鮮啟動了“小紅杯”，希望通過賣咖啡和餐食，把前置倉的單量從每天300單提高至1200單-1500單。

一位每日優鮮人士稱，在前置倉主業務尋求融資的情況下，這些子業務也都有分拆成立獨立子公司的融資計劃。風險投資人沒有創始人樂觀，有人質疑說，一家公司連自己的主營業務都還沒做好，怎么有心思去研究這么多新業務？

新業務的進展大多不順利，每日拼拼一度擴張至近600人的團隊，又在上線四個月后快速解散。為啟動小紅杯，每日優鮮買了數百臺商用咖啡機，總價上千萬元的機器堆放在辦公區倉庫內。

2019年全年，每日優鮮虧損了近30億元，基本已經把前一年融到的錢花完了。這一年，叮咚買菜連續獲得三輪融資，而每日優鮮沒有獲得投資。

但2020年初的新冠肺炎疫情救了每日優鮮。人們待在家里不敢出門，2020年春節，每日優鮮的日訂單數量較上月增長超兩倍，客單價從80元上漲到120元以上。一位每日優鮮人士透露，當時是公司創辦以來最接近盈利的時候。

業績的改善讓每日優鮮在2020年拿到兩筆共計50多億元的投資。拿到錢之后，2020年6月，徐正牽頭發起了華南、華北和華中地區的“三大戰役”，要求提升單量和用戶體驗。

一位曾參與戰役的員工回憶，這個計劃提出后公司內部士氣高漲。但在具體執行時，每日優鮮的經營方式并沒有根本改變，沒有將主要資金投入自有商品，主要還是依靠給消費者發券、打折。折扣停止后，每日優鮮單量又開始下滑。

2020年下半年，每日優鮮開始籌劃上市。上市前每日優鮮的前置倉由1500個收縮到631個，而叮咚則由700個前置倉擴張到了1136個，每日優鮮的前置倉規模已經不再是第一。

主營業務沒有改變的同時，每日優鮮的第二曲線再度回歸，這次是智慧菜場和零售云，所謂“業務平臺化”。

智慧菜場做的是二房東生意，在全國各地承包菜市場改造后向商販收取租金，賺取房租差價。智慧菜場是徐正堅持要做的項目，他曾在內部做過規劃，一個菜市場一年平均房租差價能有100萬元，如果在全國4萬個菜場中每年拿下300個菜場，就能有3億元的利潤。徐正希望團隊在全國快速鋪開，而不是先局部實驗再推廣。

一位與會的每日優鮮高管回憶，盡管內部多次討論，認為菜場業務部標準化、難以復制，但符合用戶價值、股東價值（商業模式可以跑通），最終得到了董事會的支持。

零售云則是把每日優鮮的產品技術能力打包，賣軟件服務給三四線城市的連鎖商超，為它們提供系統和配套的應用、小程序，用戶可在其下單并由商超自己配送，每日優鮮收取交易傭金。

這個項目此前的負責人是王珺，他從2020年下半年至2021年上半年的主要精力都轉移到了零售云上。一位零售云人士稱，這一新業務由王珺主動發起，后者認為這是一個非常好的商業模型，不消耗公司的太多資本，利用的是技術能力的溢出。

負責這兩個新業務的員工們感受到了項目的倉促。在尋找菜市場時，兩個月內菜市場的戰略指標變化了四五次，一會追求利潤率，一會兒又追求數量。

7月底倉促遣散大多數員工后，每日優鮮計劃保留三塊業務，就包括這兩個啟動不久的新業務以及與京東合作的次日達。這三個業務在去年三季度總營收中占比不足5%，不會改變什么。

這家公司似乎陷入了一種怪圈，一有錢就大幅補貼換一些增長、尋找第二曲線，沒錢了就收縮業務，卻沒有真正投入資源和時間解決讓主營業務扭虧的問題。

資本續命的三年

每日優鮮從2014年走到今天，八年融資超過100億元。但期間美元風險資本對每日優鮮的熱情沒有持續太久。專業的投資人在中后期更看重經營數據，而不是故事。

2018年的那一輪4.5億美元融資后，就再沒有美元風險資本領投每日優鮮，而此后紅杉中國、今日資本、泛大西洋、DSTGlobal、軟銀等相繼向叮咚買菜注資超過14億美元。

支持每日優鮮往前走的動力，部分來自它最重要的投資方——騰訊。

2011年，因為“抄襲者”的名聲和3Q大戰推動了騰訊的內部診斷會。根據《騰訊傳》，會后，騰訊把核心能力聚焦在流量和資本。其中，“資本”主張的提出者是騰訊總裁劉熾平，在這位前高盛人看來，騰訊不可能涉足所有的互聯網產品。自此騰訊提出開放戰略，通過把投資作為核心戰略之一，與被投公司建立生態合作關系，“只求共生，不求擁有”。

之后幾年，騰訊入股了京東、美團、拼多多、興盛優選等一批零售相關的公司。騰訊首次投資每日優鮮是在2015年的A輪，并在之后五年連續投資五輪。

2018年是每日優鮮最好的時候，那一年9月，每日優鮮宣布獲得4.5億美元D輪融資，是其融資歷史上投資陣容最強大的一次，騰訊、高盛等領投，老虎環球基金等跟投。

2018年之后騰訊再也沒有領投每日優鮮，但后幾輪都會跟投一筆不大的金額。對很多機構來說，騰訊的背書必不可少。騰訊如果不跟投，每日優鮮將很難再拿到錢。因此哪怕不再對這個生意抱有熱情，騰訊依然每一輪都會跟投一點，出現在每一輪的投資者名單上。這可能也是每日優鮮能持續拿到大額融資的一個原因。

一位投資人評價，生鮮領域市場很大，騰訊不能放棄，但這個領域整體的經濟模型都很差，“每日優鮮本身選擇的生意難做，做生意的水平也不好”。

一位京東戰投部人士則說，2019年開始，每日優鮮找過京東多次，但“UE（單位經濟）模型始終沒有改善，怎么看怎么不行”。

2019年沒有拿到投資的每日優鮮，因為新冠肺炎疫情再度被關注。一位在2020年初和每日優鮮交流的二級投資人表示，當時每日優鮮管理層說，因為疫情，當年2月每日優鮮客單價增長了40元-50元至120元，毛利率超過25%，是前一年的3倍。

常投消費的美元風險投資基金沒有跟進，但徐正在那一年7月說服了中金資本、阿布扎比投資局（ADIA）和蘇州常熟政府產業基金等共同投資了4.95億美元。

在那一次的融資新聞稿里，中金資本總裁肖楓稱，每日優鮮已經連續六個月在全國范圍內實現了經營性正現金流。但根據每日優鮮后來發布的招股書及財報，那年上半年每日優鮮經營現金流為-7.45億元。

阿布扎比投資局（ADIA）來自中東，資產規模超過7000億美元，是全球第三大主權財富基金。2021年5月投資叮咚買菜3.3億美元的軟銀愿景基金，其背后是同樣來自中東的沙特主權財富基金（PIF）。一般認為，它們的出現，就是上市前的最后一輪。

2020年8月11日，每日優鮮在北京的一處倉庫。圖/視覺中國

但徐正還找到了地方政府的資金支持。那一年7月和12月，每日優鮮以建立客服中心和搬移總部的條件，分別拿下了常熟、青島的投資。最大的那筆是年底——青島國信、陽光創投、青島市政府引導基金組成聯合投資主體，向每日優鮮戰略投資20億元（約合3億美元）。作為置換，每日優鮮將在青島城陽區設立全國總部。當時的融資新聞稿里稱，該項目從洽談到正式簽約僅用了150天，產業及直接配套投資不低于200億元。

青島在2020年初喊出要深入推進互聯網應用、打造“世界工業互聯網之都”。這在當時不是特別罕見的想法。同為濱海旅游城市，廈門在2017年先后說服趣店、瑞幸將總部南遷落戶。

一位投資人評價，現在地方財政壓力大，想從國資手里拿錢越來越難了，每日優鮮抓住了最后的機會。

國資之后，能繼續接力的只剩下公開市場了。

從招股書開始，每日優鮮就有意無意的淡化了自己面對的風險。第一版招股書關于負債披露的表格隱去了8.3億元短期借款和一筆2.48億元的可轉債。這些債務相當于每日優鮮總流動負債的三成多。讀者只看資產債務表無法直接看到這兩筆不小的債務，需要在超過50頁長的“風險提示”里翻找，才能找到相關說明。

美國證監會（SEC）發現了數據問題，要求每日優鮮“更平衡地披露財務數據”。之后經過幾個版本的修改，每日優鮮在招股書開篇摘要頁、風險提示頁以及經營情況說明部分，補充披露了這兩筆債務。

這不是一只好賣的股票，僅僅募三億美元，找了13個投行幫著賣股票，從外資投行摩根大通、花旗，國資背景的中金、海通國際、工銀國際、招銀國際，民營的華興資本、尚乘國際，再到中資互聯網券商富途和老虎證券。

上市前兩周，富途和每日優鮮合作，在當時每日優鮮的辦公區望京萬和中心5層支起了一個小攤子，鼓勵員工參與公司打新，工作日全天都可辦理，攤子很熱鬧，一位每日優鮮員工回憶，身邊同事一問大部分都有參與。沖刺階段，每日優鮮甚至在自己的應用里推出充值打新股，當時參與的消費者，每中簽10股當天就會虧32.5美元。

上市后，包括摩根大通、華興證券和中金公司在內，有七家機構對每日優鮮給出購買建議。目前還能查到的五個評級中，一家建議強烈買入、兩家建議買入，兩家建議持有。哪怕當每日優鮮跌去90%多，連續30個交易日低于每股1美元，撰寫研報的券商分析師依然不推薦投資人賣股票。

華興證券最早于2021年7月22日發布對每日優鮮的買入評價，目標價17.59美元，比當日收盤價格高136%。分析師在報告中說：“每日優鮮把握中國快速變化的社區零售業的機會……在技術發展和消費者行為變化的推動下，前置倉零售模式的出現顛覆了這一行業。”

2021年8月和11月，華興再發兩個“買入”評級。每日優鮮另外兩個IPO（首次公開募股）承銷商，摩根大通和中金公司，也在去年11月首次覆蓋每日優鮮。摩根大通建議投資者“增持”，中金公司則建議“買入”。

摩根大通的分析師說，每日優鮮專注于中國一線和二線城市以及高端用戶，而智慧市場和零售云提供了長期的潛在上漲空間，“這可能尚未反映在股價中”。

中金公司的分析師則在2021年11月的報告里寫道，市場“低估了每日優鮮前置倉業務的盈利前景和智慧菜場及零售云業務的廣闊潛力”。

即使公司業績不佳、董事會也沒做出什么成功挽救公司的重要決策，但徐正幾乎拿到過所有性質的錢，VC（風險投資）、PE（私募股權）、企業戰略投資、對沖基金、主權基金、國資等等，踩中了每一個投資窗口的尾巴，也趕上了中國互聯網公司最后一個赴美上市的窗口。

就這么一家接一家，各路背景不同的投資方讓每日優鮮延續之前的路徑，又跑了三年。

投資方們最終也沒有獲利。至少到每日優鮮最后一次披露股東信息（2022年2月底），包括騰訊在內的絕大多數投資方也沒怎么套現。騰訊是每日優鮮的第二大機構股東，持股7.9%。據了解，每日優鮮股價一路下跌且交易量太低，騰訊未能賣出股票。到那時，它們手中的股票價值已經比上市時損失至少八成。

員工和供應商提前看到了問題但都沒想到會這么快

上市后不久，一位每日優鮮前高管回憶，當時管理層普遍對公司充滿信心，上市融到的3億美元，“管理層認為至少夠用一年，而且每日優鮮的前置倉業務有機會在未來一年內實現盈利”。

徐正也在同期表示，二季度、三季度的財報會越來越好看，股價也會越來越好。

后來的事實證明，他們太過樂觀。上市之后，每日優鮮面對的問題不僅沒有變少，反而在加速涌現。根據每日優鮮披露的信息，這一年虧損預計達到37億元，為創立以來最高虧損。

管理混亂問題在上市后也未得到緩解，上市前后的大量補貼因為腐敗，大量浪費。

一位前置倉員工說，他曾看到公司新進一個城市時，有上百份面向新用戶促銷的9.9元/盒的雞蛋送到了同一地址，這顯然是有人刷單賺取補貼。還有員工和前置倉的倉庫房東私下談好分成，以更高價格租用倉庫賺取回扣。也有一線員工看到，2021年中，每日優鮮在北京投放的1200臺電動車只有800臺被騎手使用，剩余的有的被挪作私用，甚至變賣。

以上前置倉員工曾嘗試向公司舉報，但發現難以杜絕，漸漸地，他也沒有舉報的動力了，因為“跟我的工作也沒什么利益相關”。

結果是整個2021年，每日優鮮虧損連創新高，但這些補貼并沒有換來用戶量和銷售額的大規模增長，MAU（月活躍用戶）和DAU（日活躍用戶）在2020年一季度達到峰值后下滑，沒有明顯的增長。

員工最早感受到資金緊張，是去年9月的第一波大裁員，近200人離職。去年10月開始，徐正在公司內部召集會議，提出“掙一塊錢”的目標，從各個維度省錢降本。徐正在今年1月還重點抓起了公司的廉政工作。

到了今年一季度，所有員工的績效獎金都打了五折：原本績效評級為B的能拿到一個月獎金，變成了半個月，公司給的回應是，什么時候員工所在事業線實現盈利，什么時候績效獎金恢復。

一位總部員工說，今年4月他看到有供應商直接拉著橫幅，沖進了自己所在的辦公室大喊，“這么大的公司，四五萬的錢怎么都不還！”他意識到問題可能比較嚴重了，當即打開招聘網站，準備找工作。但他沒跑過公司裁員的速度，這位員工很快在5月被裁員，也是第一批被裁卻拿不到補償的每日優鮮員工。

6月初，資金已經非常緊張。每日優鮮管理層曾爭論，有限的錢到底給供應商還是給員工。財務方面認為應該先給供應商，保證貨物供應才能有足夠收入，讓公司維持下去;人力方面則認為應該先給員工。最終聯合創始人曾斌拍板，還是先發工資。

當月底，徐正又和多位高管們聚在一起開會，商議如何進一步降低人力成本。一個初步的方案是將每月人力成本（不包含公積金）從近3000萬元下調到1500萬元左右。為此需要裁員20%，中高管（P5及以上職級，徐正為P9）降薪50%。

中高管降薪，人才再度流失;繼續裁員，賠償金上千萬元。爭來爭去，徐正起身摔門離開，一個小時后才回到會議室，最終還是決定要裁員減薪。

6月一場內部會議中，徐正要求在場員工“多往外傳播好消息，不用理會壞消息”。曾斌則鼓勵員工，要對創始團隊有信心，只要2022年底前能盈利，公司就能活下去。但員工們心里明白，已經沒什么好消息可言。

每日優鮮從望京搬到順義，新辦公室又裝修了一個多月，終于在6月25日可以開始進入。這家從不需要打卡的公司從這天開始要求員工早上9點打卡。環境、制度，一切都是新的，剛開始在新環境辦公三天后，每日優鮮宣布解散主營業務，目前辦公樓也已經被封閉。

前置倉業務被關閉，對應員工的工作賬號被停用，而仍保留的零售云業務員工的工作系統目前也被關閉了，幾位還在外地出差的員工發現自己登不上系統，不得不自費買機票返京。

“一切都太突然了，想過公司可能會倒閉，但沒想到會那么快，還是以如此不體面的方式收場。”上述員工說，他現在也成了近千名仲裁員工中的一名。

每日優鮮的員工們還不確定自己的損失究竟有多大。今年5月開始，每日優鮮依據北京市疫情扶持政策申請了社保緩繳，因此員工連續三個月的社保單位應繳納部分尚未繳納。如果每日優鮮不在今年12月25日前，補繳所有款項，將影響沒有北京戶口的員工購房購車。

供應商比大多數每日優鮮員工更早發現問題。去年8月，一位北京水果供應商發現，本應該在當月15日就收到每日優鮮的貨款，拖到月底才到。每日優鮮采購人員給他的理由是，“上市募得的錢還沒轉成人民幣，需要等一等”;9月的貨款直接晚了一個月，這次他收到的理由變成了，“最近資金有些緊張，需要時間周轉”。

這位供應商從2020年開始和每日優鮮合作，此前每日優鮮提供的賬期一直是60天，到去年8月以前都能穩定打款。據他描述，每日優鮮提供給一些大供應商的賬期甚至可以縮短到一周，是一家能按時付款的好客戶。但今年1月他與每日優鮮再次簽訂合同時，賬期延長到了90天。雖然不太愿意，他表示也能接受，只要還能穩定把貨賣出去，“做生意資金周轉不靈很正常，我自己也拖別人的款，能理解”。

到今年4月，每日優鮮拖欠的貨款越來越多，更多供應商終止供貨。徐正和高管們開始集中找一線供應商談判，承諾將賬期縮短到一個月、提高部分貨品進貨價，暫時留住了恒都農業、中糧集團等供應商。

同月，采購員工通知多位供應商，只要他們支持每日優鮮在上海保供，原本90天的賬期可以縮短到7天。

不少原本2月、3月停止供貨的供應商，相信了每日優鮮，恢復供貨。一位被欠了900萬元的上海蔬菜供應商說，和每日優鮮已經合作了幾年，以往一直是靠譜的，“就算晚一點結款，總比菜在地里和倉庫里爛掉好。”

一位被欠了600萬元的食品供應商則說，自己也曾被社區團購公司同程生活欠過120萬元，但最終地方政府、創業公司背后的母公司各出了一部分錢，自己也拿回了60%的貨款。“每日優鮮是美國上市公司，背后還有青島國資委，肯定是沒問題。”催他供貨的采購這么告訴他，他也這么想。但他們都沒等到答應一周內打來的貨款。

到6月底，每日優鮮的供應商才從采購人員那里聽到了真話。一位裝修供應商直接沖進每日優鮮的順義辦公室，找到了對接他的員工，索要拖欠了一年的100萬元裝修款。這一次，采購終于不再以老板出差、財務沒上班等理由搪塞，而是直接告訴他，“現在公司已經沒錢了，只能還一半，而且要分十個月。”這位供應商才意識到，合作了兩年多的每日優鮮這次可能真的還不上錢了。

直到7月25日上午，每日優鮮前置倉業務關閉前三天，一位被欠了5000萬元貨款的蔬菜供應商打電話給徐正，要求見面商談還款時間，徐正還答應見面。但到了下午，徐正的電話已經打不通。這位供應商第二天還堅持送了最后一次貨，才最終決定斷供。

一位接近每日優鮮的投資人告訴記者，自上市以后，每日優鮮找遍了投資方，其中感興趣的也都做了盡調，但沒有投資到賬。

據了解，京東內部在最近也評估過是否要投資或者收購每日優鮮。今年京東開始大力發展同城業務，每日優鮮當時還在運營的幾百個前置倉有一些價值，但決策層否決了這個想法。一位京東人士稱，最核心的原因是每日優鮮高額的債務。

6月，每日優鮮華南區域業務計劃整體打包出售給國美，雙方已經進行了多輪談判，但國美在最后放棄了這筆交易。山西東輝承諾的2億元戰略投資也未能到賬，一位熟悉該筆交易的人士說，“對方一直在和徐正交涉。”

根據每日優鮮員工提供的多份內部文件顯示，截至今年6月30日，每日優鮮的應付賬款高達22.4億元，涉及41個類目款項。而每日優鮮旗下共計323個銀行賬戶上，余額共計僅1.08億元，不足應付賬款零頭的一半。

7月，每日優鮮有一些進賬，分別是27日常熟退稅后的2000萬元和無人貨架便利購業務退稅后的四五百萬元。便利購業務已經出售，正在交割中，但買方剛打來50萬元第一筆款，每日優鮮就宣布暫停前置倉主營業務，尚不清楚交易能否完成。另外，每日優鮮旗下基金三生創投還存在的投資盈余和項目贖回款，金額未知。

針對上述數據，每日優鮮方面回應稱，欠款數據嚴重不實，實際欠款遠低于22.4億元，具體數額已經報送，但不方便披露，并稱目前便利購有意出售，但尚未成交，仍在談判過程中。更多涉及財務數據只能通過財報披露。

上市公司可以選擇只通過財報披露財務信息。但自2021年三季報之后，每日優鮮尚未發布任何新的財報。過去九個月里，投資方都沒能看到這家上市公司的經營數據。加上美國證監會不強制要求境外公司發布經審計季報，只要求審計財年報。每日優鮮至今沒有發布2021年財年報，也就是說這家公司上市后，沒有發布過任何一份經會計師事務所審計的財報。

臨時解散幾百名員工的第二天上午9點，徐正回復稱自己這些天有比較多緊急事務需要處理，回頭聯系，并稱自己一直在國內。此后，他不再回復。

8月1日，幾十名供應商聚集在一起，商量著報警、信訪還是去公司門口大鬧一場，出發前他們在討債群內義憤填膺，控訴著公司如何一步步拖欠貨款，采購是如何找到一個又一個借口。但到了現場，沒有橫幅、沒人激動、也沒有什么爭論。燥熱的日頭下，人們說一句話嘆一口氣，時不時有人說出所有人的疑問，“真的還能要回來錢嗎？”

一位被欠了30多萬元的盒飯供應商說，這些錢是自己接下來繼續做生意的所有指望。12元一份的盒飯，她給每日優鮮的前置倉員工們送了將近3萬份。今年7月中，她和老公帶著一雙兒女，從南京來到每日優鮮北京順義總部，為了要債，在大廳住了半個月。

談起貨款被拖欠半年，卻依然愿意供貨，最終被拖欠更多貨款的原因，她說出了那句和大多數供應商一模一樣的話：“這可是一家上市公司啊！”