EPC 工程總承包項目成本風險管理

曹崗

（中煤西安設計工程有限責任公司，陜西 西安 710000）

0 引言

建筑行業市場競爭從最初的質量競爭逐漸拓寬范疇，為了提高競爭力，控制建設項目成本成為一項非常重要的任務，也有利于增加工程項目經濟效益。現階段EPC 總承包模式在建筑領域十分普遍。所謂EPC 總承包，是根據業主需求展開針對性地設計、施工等流程。采用EPC 總承包模式，所有工程費用以總價包干的形式為主，建設單位在控制總投資這一方面能夠保證效果和力度。然而工程設計院基于總合同費用展開工程項目建設，卻是實現經濟效益目標的重點。所以在EPC工程總承包項目，分析成本管理風險，合理開展成本管理十分關鍵。

1 EPC 工程總承包項目概述

EPC 工程總承包可以實現對設計、采購以及施工多個環節的全面覆蓋，在應用過程中可以提升對項目質量以及成本等各要素的管控力度，對項目效益提升有重要意義。傳統的承包模式，工程建設各環節大多會分包給不同承包方，每個承包方僅對相應環節進行負責，各自之間不存在更為緊密的聯系，這便導致一旦出現問題，就產生相互推卸責任的現象。

而EPC 項目管理模式的應用則可以進一步明確工程項目的責任，以便于在出現問題時第一時間找到相應的負責人，對于項目工程的持續平穩建設有重要意義。EPC 項目管理模式則能夠充分展現其在責任主體和責任范圍明確方面的優勢，所以，其當前在建筑工程行業中有著極為廣泛的應用。

其中，EPC 工程總承包工程的成本主要是指項目的設計施工等費用，但也包括工程中的其他費用。成本管理直接關系到經濟利益。為了以最少的費用獲得最大的價值，需要對其EPC 工程總承包項目管理進行全面的成本管理，對項目成本進行科學的管理，合理控制成本，使項目實現經濟效益的最大化。

2 EPC 工程總承包成本管理范圍

EPC 工程成本管理相對統一，需要根據成本管理理論和體系進行管理。同時，還應對與項目相關的成本進行預算分析，確保成本管理的合理性。成本前期管理主要是執行預算任務，保證后續建設的順利開展。在前期管理中，根據內容目標和需求等進行預測，以及各個環節可能發生的費用。確定預測與項目實際相符后，編入項目成本計劃，以此來指導后期的日常成本控制。成本事中管理環節主要是成本控制和項目核算。比如涉及的各項費用，在實際工作中需要嚴格按照前期制定的成本計劃執行，必須確保發生項目的實際費用得到準確的核算。事后管理主要包括成本分析和評估，對于項目中的成本控制不是絕對的，因為可能會發生意外，因此，事后管理需要對實際費用與成本計劃進行相比對，確定是否一致。因此，將計劃成本與實際進行比較，客觀分析成本波動的原因，然后制定具體的糾正計劃，有效降低成本，以此來作為下一階段成本計劃的參考。通過以上知識，可以直接反映經濟效益。

因此，在后續工作中發揮EPC 工程總承包的作用，確保工程以最高質量和最低成本完成。此外，成本管理需要不斷改進成本管理的基礎，開展項目建設任務。不斷提高EPC 項目總采購成本管理能力，確保EPC 工程總承包項目順利運行[1]。

3 EPC 總承包項目成本控制風險

3.1 承包商風險

成本管理風險涉及項目設計和設備采購缺乏主動性。如果承包商不具備相應的設計能力，或對設計標準沒有足夠的了解，項目設計就無法得到控制。此外，項目設計方案的采購與項目設計標準密不可分，容易影響后續施工，導致施工往往處于被動的狀態。如果業主指定分包商，分包商采購的設備價格高于設計院的預期，無法控制設備的成本管理。對于國外的一些EPC 總承包項目，需要統籌設計、采購和施工。對設計院的協調能力提出了更高的要求。如果一方不能配合，很容易出現停工情況，時間一長就容易導致進一步的增加成本，無法在規定的時間內完成建筑工程。因此整體風險是不可避免的，這無助于更好的成本管控。有的項目在施工中，需要科學地組織各個環節，如資源和經濟投入等。但是，由于項目復雜，在建設計劃和組織管理中容易誘發風險。溝通不利于施工人員的現場管理，還會導致成本的增加。

3.2 業主方風險

EPC 工程總承包項目建設結束之后，如果業主在此時提出非實質性的變更設計與施工意見，作為設計院可能無法就此問題向業主索要賠償，這一類突發性費用支出也會被歸納到項目總成本中，增加設計院成本壓力。項目所在地區的氣候變化非常頻繁，受到高溫影響增加空調費用，業主不能為設計院分擔，所以額外的空調費用便會成為設計院經濟壓力的一部分。所以，當業主提供施工建設所需資金后，應該要做好資金使用的監督，確保所有資金能夠落實到位，避免成本方面的壓力。

業主沒有及時做好項目自檢工作，極易延長項目施工工期。項目建設期間支出的材料費、用工費等均有可能發生變化，費用上漲，項目管理成本也會因此增加。若業主沒有完全參照合同約定管理后續資金，將會出現工程項目延期現象，導致延期成本。因此，業主應該要嚴格按照簽訂合同履約，保證項目施工環境與條件，避免盲目增加成本。

業主沒有嚴格履行合同導致風險，主要表現為項目建設期間業主未按照規定條件履行約定，包括供水、供電與場地建設，該問題也是增加項目成本的原因之一，還有可能延緩施工進度、加大成本管理難度。所以，業主在工程項目建設中的履約情況，必須給予全程監督，以免因業主未按規定履約導致成本問題

3.3 外部環境風險

EPC 總承包項目在成本管理上可能會受到外部環境影響，導致管理方面的壓力，應該重點關注以下問題。EPC 總承包項目的外部環境風險主要表現在匯率、通貨膨脹、外匯管制、稅收等方面。一般匯率風險和項目建設周期的聯系比較密切，集中地出現在境外總承包項目當中。因為項目施工周期長，所以項目本身容易受到匯率波動影響的情況下，無論是人民幣升值還是項目資金支付延后，均有可能會導致項目的經濟損失。若是項目沒有完善的匯率協同機制，可能獲得的利潤也會大幅度縮水。各個國家、地區的稅收政策不同，這是引發稅率風險的根本原因之一。發生通貨膨脹風險，可以從國際經濟形勢這一層面總結原因，特別是一些施工周期長的項目。當發生通貨膨脹現象之后，工程項目人工成本、材料成本、設備采購成本等均有可能出現變化[2]。

4 加強EPC 總承包項目成本風險管理控制措施

4.1 充分做好限額設計工作

針對EPC 總承包項目而言，通常情況下都是由設計院轉型發展而來，因此在實際的成本管控中，要充分做好設計工作，以設計作為龍頭，著重做好限額設計工作，這是關鍵所在。在限額設計過程中，要著重做好投資估算工作，制定行之有效的可行性研究報告，以此有效控制初步設計方案。

在具體的操作過程中，以批準后的投資估算控制整體工程資金，進一步計算出相對應的工程總成本，然后對總成本進行分解，使其形成多個項目的投資測算計劃。在限額設計過程中，要充分滿足相對應的工程施工要求，同時有效減少變更，避免后續出現超資金預算的問題，這樣才能使成本得到有效管控。要依據審批通過的投資估算以及設計任務書，控制初步設計并且嚴格按照相對應的初步設計總概算，對于施工圖紙進行相對應的設計，從整體情況來看，限額設計的整個過程就是充分確保整體工程項目的竣工結算不會超出這樣的總的投資限額，以確保成本管控工作執行到位。

4.2 加強設計變更審核

在后續的成本管控過程中，以設計為基準著重做好各個系統的有效集成和融合，實現協同作業，優勢互補，對于相關方面的風險因素進行全面深入的分析，然后行之有效的應對和處理，這樣才能更有效的完成相對應的工程項目目標，以此有效實現成本的科學管控。與此同時，也要充分做好設計變更等相關方面的審核管理工作。

針對設計院和設計單位施工單位來說，要著重做好溝通和交流工作，對于圖紙進行嚴格的會議審，做好設計和技術交底工作，要充分明確相關方面的設計意圖和施工策略等等，有效規避溝通不暢等相關方面的問題。如果出現設計變更，要針對變更的內容進行全面細致的考察和分析，進一步有效校對工程量的精準性，在執行變更的時候，要加大監督管理的力度，以此規避設計變更存在問題而導致工程成本出現上升的問題[3]。

4.3 有效做好市場調研分析工作

從上文的分析中可以看出該類工程的成本管控工作面臨巨大的風險，所涉及的風險因素眾多，所以在具體施工之前，要注重做好相對應的準備和調研工作，針對市場環境進行全面深入的分析，把握各類影響因素，做好成本風險因素的識別和判斷工作，這是必要的前提。

例如，實際的準備過程中要針對費用成本進行科學合理的評估，著重做好預見性的判斷，進一步有效把握合同價格中的不可預見的費用。同時要根據以往的管理工作經驗，著重做好項目的風險和市場風險評估工作，在簽訂合同之后，如果出現不同程度的風險，極有可能使得成本增加，對于成本管控效果造成負面影響。在這樣的情況下，做好全面深入的市場調研工作，結合相對應的調研結果進行科學合理的評估，這樣能夠進一步有效明確相對應的定價合同風險，為成本管控工作提供必要的條件。

4.4 科學采購工程設備

在針對設備采購成本進行控制工作，要注重做好設備的需求調研工作，進一步結合實際的應用情況而選擇科學合理的高質量的設備，在整個過程中要確保設備的性價比更高，減少采購成本，而這也是EPC 項目成本管理過程中的重要途徑，針對設計院來說，要具備應有的設計主動權，以充分滿足基本施工功能和客觀要求為基準，更充分地了解整體設備的具體參數價格，應用需求等相關內容，并且提出與之相對應的采購建議或者意見等等，在針對相關設備進行采購完畢之后，要進行科學合理的分配，著重做好使用管理工作，確保設備的管理成本能夠降低。

除此之外，如果有多個供應商要進行綜合性的評比，確保各個供應商的實力，信譽，經驗等等能夠得到嚴格的考核和質量把關、檢測，以此在最大程度上提升設備的性價比，這樣才能體現出良好的設備供貨效果，進而為整體工程順利推進而提供必要的物質支持。

4.5 合理分包，增強成本管控能力

針對總承包項目成本管控工作而言，在進行工程項目的施工分包的過程中，要注重把握各項管理工作，加大質量管控力度和成本管控效果，切實做好相關單位的成本管控能力和綜合技能的增強，這是整個項目的推進過程中，要想充分做好成本管控工作的核心內容，在全過程中是至關重要的組成部分，需要注意的是，這個環節也是很容易出現誤差的環節[4]。

EPC 總承包項目的成本管控工作主要是在設計環節，采購環節和施工環節等。所以在針對項目進行向下分包的過程中，要著重針對分包單位和相關企業進行嚴格細致的審查，使其具備應有的資質，因此設計院需要注重把握核心環節的成本管控工作，具備應有的主導權。在談判階段，要針對合同中的具體權利進行充分地明確，在更大程度上提升自身的設計能力和綜合管理技能，要著重針對世界范圍內的技術標準進行充分的掌握，進一步結合自身的實際情況，形成與之相對應的技術標準和規范，著重做好各類因素的分析和掌控工作，從人工、材料、設備入手，制定出行之有效的成本管控計劃，做好圖紙會審和校對工作，對于招投標文件中的錯誤要充分處理，以此有效規避施工過程中可能出現糾紛或者矛盾，進而為成本管控工作的增強提供必要的支持。

5 結語

綜上所述，EPC 模式廣泛應用的過程中，需要保障EPC 工程總承包項目的成熟性與完善性，加大對成本風險的管理力度。現階段需要積極的順應供給側改革的整體趨勢，采用EPC 模式準確的定位產品，從設計、采購以及施工等不同方面充分發揮出EPC 總承包項目的優勢與作用，在保障工程建設質量的基礎上，確保各項施工作業能夠按期完成，并在縮減人力、物理等基礎資源的同時，加大對市場的調研力度，提高EPC 工程總承包項目成本風險管理整體水平。