淺析國有企業青年人才隊伍建設問題及舉措

宋超 /中國航天系統科學與工程研究院

李曉渤 /中國航天標準化與產品保證研究院

段瓊 /中國航天系統科學與工程研究院

國有企業是國民經濟的重要支柱，是引領發展的主力軍；國有科技型企業更是在關系國家安全和國民經濟命脈的主要行業和關鍵領域發揮了重要作用，是我國科技創新、引領發展的重要主體。隨著市場經濟體制的不斷完善，外資企業、民營企業的科技創新活力已被充分激發，對青年科技人才的重視、吸引和激勵已蔚然成風，國有企業面對的市場競爭日益激烈，青年人才隊伍建設面臨新時期特有的挑戰。發展是第一要務，人才是第一資源，創新是第一動力，如何吸引、培育、用好、留住青年人才，是關乎企業未來長久發展的關鍵所在。筆者選取2 家國有企業作為研究對象，分析當前國企青年人才隊伍建設問題及舉措。

一、青年人才隊伍建設存在的問題

1.招聘形式傳統、薪酬競爭力不足，人才吸引力呈下降趨勢

近年來，隨著互聯網、移動端媒介的不斷普及，企業招聘開始采用更為靈活多樣的宣傳渠道和招募形式，部分企業采用“體驗官”招募、實習生計劃、人才內推、專項科技競賽、創新創業大賽等模式開展招聘及招聘前期的導入工作，讓在校大學生提前接觸企業、融入企業，以“線上線下”相結合的方式推動校園招聘的時間關口不斷前移。相較而言，大部分國有企業的校園招聘一般以校園專場雙選會為主要形式，在初步募集人選后一般還要履行較為復雜的考核審批流程，方式方法過于傳統，缺乏一定的靈活性，尚未完全實現市場化轉型，招聘效率有待提升。

通過調研各大招聘平臺發布的招聘啟事，對于相同或相似的崗位，一般私企、外企的薪酬待遇明顯優于國有企業；在薪酬待遇的表述上，部分國有企業偏好于設定寬區間薪酬或采用薪酬面議的說法，薪酬待遇不夠透明。在大型一線城市，由于生活成本較高、生存壓力較大，國有企業的戶口和編制優勢在青年人才的擇業因素中所占比重有所減弱，人才吸引力呈下降趨勢。

2.對文化“軟實力”建設不夠重視，青年員工認同感不強

在近幾年的人才招聘工作中發現，青年員工在求職過程中呈現出以下幾個方面的特點：一是重視雇主品牌，在求職前會通過企業網站、校友群、社交媒體、點評網站等了解企業并交流感受；二是重視文化契合，企業對人才的尊重和重視程度、人文關懷、健康的企業文化成為求職者關注的重點；三是注重職業發展平臺和機遇，平等透明、更加扁平化的管理模式在青年員工中更受青睞。

問卷調查顯示，國有企業吸引青年員工排名前三的因素分別是：企業榮譽感、企業的實力和發展潛力、工作穩定性；企業人才吸引力較弱的三大因素分別是：人才環境、福利待遇、管理水平。

目前國有企業吸引人才主要還是企業性質帶來的固有優勢，在管理能力提升、薪酬體系建設、人才環境建設、企業文化營造等“軟實力”方面有待加強。國有企業雖然在大力推進勞動用工市場化改革，但傳統的人事制度和管理理念難以在短時間內革新，人才招聘中更傾向于以買方市場的角度衡量和評估人才，對雇主品牌建設、企業文化推廣、人才儲備與跟蹤等重視程度不夠，青年員工認同感不強。

3.職業發展、管理理念與當代青年員工不相適應

國有企業現行的員工職業發展通道大致分為3 類：一是行政職務通道，大眾認可度較高，具有一定的管理權限，崗位工資有一定優勢，具有較強的激勵性；二是專業技術職務（職稱）通道，已運行多年的成熟的人才評價機制，與部分待遇掛鉤，在體制內公認度較高；三是崗位序列通道，各單位各有不同，普適性較強但激勵性一般。3 種職業發展通道雖然體系完整、各有側重，但在實施中均難以避免模式固化、“論資排輩”、晉升通道狹窄的問題，優秀的青年員工難以脫穎而出。

在管理理念方面，國有企業尚未擺脫職級明確、上下有序、流程復雜、氛圍嚴肅的傳統管理風格。問卷調查顯示，超過40%的青年員工認為工作壓力很大，并羅列出工作壓力的主要來源，如圖1 所示。

圖1 國有企業青年員工工作壓力的主要來源

從統計結果可以看出，初入職場的青年員工在尚未完全融入和適應企業大環境的階段就被賦予了較大的工作責任和壓力，且壓力不僅來源于工作本身，還來源于管理模式、內部競爭、上下級溝通等多個維度。企業在面對經營壓力的情況下，往往會忽視員工心理和精神層面的訴求，長此以往不利于員工成長。國有企業，尤其是中小型國有企業對人才培訓工作的重視程度不夠，培訓的針對性、有效性不足，新入職的員工通常是在崗位中邊干邊學，對于外界的新知識、新技能學習渠道不暢通，導致員工成長助力不足。

4.績效考核導向性和薪酬激勵性有待提升，激發員工活力不夠

國有企業對人才的考核方式處于不全面、不平衡狀態，對員工的績效考核方式通常具有以下幾個方面的問題：一是考核差異化不夠，通常只對領導人員和基層員工進行分類考核，對于不同類型的崗位未制定有針對性的考核指標；二是評價指標不夠完善，定性評價指標較多、量化考核指標較少，管理人員的主觀意向在考核結果中占比較重，對管理人員要求較高；三是考核周期較長，通常以年度考核為主，考核結果在崗位、薪酬調整中發揮的作用不夠；四是考核中評獎多而獎勵力度小，懲罰少且懲罰力度弱，對員工的激勵或約束作用較弱，員工易產生“躺平”的思想。

在薪酬激勵方面，國有企業受到工資總額的限制，員工薪酬增幅有限；企業在實際管理層面出于解決歷史遺留問題、平衡大多數員工訴求等方面的考慮，往往導致員工薪酬拉不開差距，激勵作用削弱，挫傷骨干員工的工作積極性，造成員工“吃大鍋飯”的思想，進而形成惡性循環。

二、改革措施及成效

近年來，國家對國有企業人才隊伍建設重視程度日益提高，發布了一系列改革政策及行動舉措。為響應國有企業三項制度改革、國企改革三年行動計劃、勞動用工市場化改革等要求，筆者所調研的企業采取了一系列改革措施，取得了一定成效。

1.開展崗位和薪酬一體化改革工作，暢通員工職業發展通道、增強薪酬激勵作用

為滿足企業發展需要，加強人力資源開發與管理，界定崗位職責和權限，暢通員工職業發展通道，提升崗位管理規范性，提高績效考核的針對性和薪酬設計的公平性，企業開展了崗位和薪酬體系一體化改革工作，通過廣泛深入的調研、測算和征求意見，制訂印發了《崗位設置管理辦法》《薪酬管理辦法》和員工業務職務體系，作為企業崗位體系和薪酬激勵的指導文件。按照企業業務分類，建立了系統科學的崗位體系和員工職業發展通道，包含管理序列、專業技術序列、行政職能序列、市場營銷序列和工勤技能序列，并針對不同序列建立了分層級職業發展通道和任職資格條件體系，實現“以崗定人”，使員工進一步明晰職業定位、明確發展方向，確保員工得到與自身業務專長和工作實績相契合的職業發展空間。推動崗位與薪酬掛鉤，針對不同序列崗位設置不同的固定薪酬和浮動薪酬比例，并設計了細化的崗位薪酬定級表，實現“按崗定薪”，限定固定薪酬比例，將體現業績貢獻的浮動薪酬作為工資主要部分。

改革后的崗位薪酬體系，一方面對原有的單一行政職務晉升通道做了有效補充，技術序列晉升到更高層級職務員工的固定部分薪酬可以趕上甚至超過其直屬行政領導，激勵員工立足本職崗位建功立業；另一方面，對原有的固定薪酬模式做了有效補充，針對不同性質的崗位分類施策，精準激勵。設置不同的固定薪酬和浮動薪酬比例，如管理崗位實行年薪制、市場營銷崗位實行高浮動薪酬制、專業技術崗位實行高固定薪酬制，提高薪酬激勵的科學性，最終實現崗位、人員、薪酬的合理配置，在穩定人才、激勵人才方面充分發揮作用。

2.創新人才選聘選拔模式，打破傳統框架、識別優秀青年人才

為落實全面深化改革要求，加大市場化選人用人改革力度,積極探索建立市場化的選人用人機制,筆者所調研企業以特定崗位為試點，創新人才選聘模式。對所屬公司負責人崗位，面向內外部開展公開招聘工作，積極推進職業經理人制度。通過公開選拔，一方面從外部市場吸收新鮮血液，引進不同的管理理念與經營思路，另一方面激發內部員工的激情與活力，進一步鼓舞干部職工改革發展和干事創業的精神。對新設機構的負責人崗位，積極貫徹國資委三年改革行動計劃和三項制度改革要求，推動落實干部“能上能下”機制，探索“揭榜”競聘上崗模式，明確崗位職責、薪酬待遇、考核目標退出機制。給想干事、能干事的干部，尤其是青年骨干提供平臺、創造機會，對競崗者進行擇優錄用，力求做到“能者上、優者獎、庸者下、劣者汰”。揭榜上崗模式激發了干部干事創業的動力和活力，揭榜目標超過了預定目標。

在專業技術人才選拔方面，開通了青年人才專業技術資格評審綠色通道，對于特別優秀的青年人才，打破職稱評審的固有資歷要求，破格評審。近3 年，通過綠色通道成功評聘高級職務的青年人才均在各自領域取得了優異的成績，給青年人才提供了更多的機會與激勵。

3.暢通人員市場化退出機制，打通“能下、能出、能減”的通道

推行經營層和經理層成員任期制和契約化制度，加強考核力度和考核結果的應用，針對在同一崗位任職年限較長、業績表現一般、責任指標完成不好的領導人員，實施調崗或降級，退出領導序列，真抓實干，實現領導干部“能下”，為敢擔當、善作為的優秀人才“騰位子”。推行員工市場化退出機制，轉變員工“鐵飯碗”的思想、打破員工的“躺平”意識，將員工績效考核做扎實、做到位，以能否識別優秀和不合格員工為標準開展崗位考核工作，對不勝任崗位工作的員工，及時采取調整崗位、協商解除或到期不續簽的措施，對符合單位單方解除合同情形的及時解除合同，第一時間止損，營造積極上進的團隊氛圍。推行“薪隨崗變”“績效獎金差異化”機制，對績效表現不佳的員工，打通薪酬“能減”的通道。通過以上舉措，逐漸擴大收入分配差距，優化績效增量分配，向一線“苦臟累險”崗位傾斜。近幾年來，企業員工市場化退出率接近3%，企業人均效能和文化氛圍得到改善。

三、國企青年人才隊伍建設建議

某機構2021 年人才調研報告統計了不同年齡段的人在求職、就職過程中最重視的三大因素，如圖2 所示。對于當代青年員工而言，企業發展的“硬實力”和企業文化的“軟實力”都是影響其職業選擇和職業發展的關鍵因素。為了提高人才留存率，企業不能只考慮物質福利，還必須為員工打造面面俱到的精神體驗。

圖2 不同年齡段的人在求職、就職過程中最重視的三大因素

1.創新人才管理理念，營造尊才重才的文化氛圍

建立科學的人才管理機制，將傳統的行政管理理念逐漸轉化為專業管理，貫徹“尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造”的方針，牢固樹立人力資源是企業第一資源的觀念，激發各類人才的創造活力和創業熱情。一是要加強雇主品牌建設，正確樹立和宣傳國有科技型企業的形象、文化、使命和價值，主動吸引和招募有志于投身國家科技事業的青年人才與企業共贏共成長；二是要建立以人為本的人才管理理念，正確認識和重視員工的現實需求，充分發揮黨團組織在青年員工關心關懷方面的作用，努力為員工解決生活方面的后顧之憂，使員工工作與生活達到良好的平衡；三是要營造積極健康的工作環境和文化，弱化上下級及行政從屬關系，杜絕形式主義和官僚主義，強調合作協同與互助共贏，保持長期透明的溝通、減少內耗，確保管理層和領導者對企業的文化、愿景和價值觀以身作則。

2.優化管理模式與激勵機制，激發人才的主觀能動性

要充分結合企業的戰略目標、業務特點、人員結構等，不斷優化管理模式與激勵機制。一是充分認識組織內部人員的能力、知識、經驗條件，尤其要善于發現能力突出、想干事的青年人才，采用項目制、課題制等組織形式，將業務任務科學有效地分解到一定單元，賦予項目負責人一定的管理權限，并落實“責權利”對等，激發人才的主觀能動性；二是要優化薪酬激勵機制，科學評估崗位價值、員工能力、業績貢獻等因素，構建符合企業戰略、價值導向、行業特點的績效考核和薪酬激勵體系，落實薪酬“能增能減”機制，進一步強化薪酬的激勵作用，向骨干員工、績優員工傾斜，確保優秀員工薪酬的絕對增長；三是創新薪酬兌現模式，對于企業長期需要或具有重大發展潛力的員工，探索實施“期酬”模式、年薪制或專項獎勵分期兌現等方式，進一步加強員工與企業的緊密聯系，強化員工的“主人翁”意識。

3.用好考核“指揮棒”，構建正確的用人導向

績效考核是企業運行發展的重要一環，既是對既往運行效果的鑒定評價，又是未來改進發展方向的重要指引。員工績效考核在人才隊伍建設、人才環境營造中有著至關重要的作用。一是要構建合理、量化的績效評估方法，針對企業的發展定位、業務特點、機構職能分類，構建分層分類的績效評估方法，作為檢驗工作實效的基礎輸入；二是要制定科學客觀的考核評價體系，綜合考量員工的工作表現、工作過程、業績成果等顯性貢獻和知識儲備、學術帶動、管理效能、團隊引領等隱性貢獻，真正將人才的價值和對企業的貢獻考核出來并展示出去，樹立正確的標桿和導向；三是要營造公平健康的考核文化，將考核體系真正落實到位，弱化直屬領導的主觀考核，不做“老好人”、拒絕“大鍋飯”，從嚴設計規則、扎實跟蹤過程、及時溝通反饋，并重視結果應用，真正做到“能者上、優者獎、平者讓、庸者下、劣者汰”。

4.加強培養、提供平臺，助力員工成長與發展

要重視當代青年員工求知欲強、注重自我價值實現的特點，加強培養、提供平臺，助力員工成長與發展。一是要搭建多路徑職業發展通道并堅決落實，堅持戰略定力，著力打破論資歷、論職稱的制度藩籬，勇于將年輕有為、工作熱情飽滿的青年人才放在關鍵重要崗位；二是加強多維度、全方位的人才培養，將內部“師帶徒”培訓、外部交流學習、脫產進修、產學研合作等多種渠道并舉，滿足青年員工的求知欲和進步渴望，構建學習型組織，營造良好的學習氛圍；三是通過設置專項計劃、專項獎勵、專業平臺的方式，給予青年員工發揮作用、展示才華、解決問題的機會和廣闊的發展前景，不斷發現人才、培養人才、儲備人才，形成良性循環，打造富有活力的人才隊伍。

國企改革是個漫長、艱難的探索過程，十九大以來深化國有企業改革被提到了更重要的位置，建立現代企業制度刻不容緩。習近平總書記提出要充分發揮國有企業各類人才的積極性、主動性、創造性，對國有企業人力資源改革提出了新要求。國有科技型企業是國家科技創新體系中的重要一環，企業要高度重視人才工作，以戰略的眼光審視人才培養、儲備與發展問題，從人才的“選、用、育、留”各個環節發力，多措并舉加強國有企業人才隊伍建設，最大限度地激發人員的工作積極性與活力。▲