大型航天企業戰略閉環管理體系設計與實踐

饒成龍、陳海東、李征、李占丞、李飛 /中國運載火箭技術研究院

邁進新時代，黨的十九大提出了建設航天強國、建設世界一流軍隊、培育世界一流企業的目標和要求，對航天企業的中長期發展提出了更高的要求。統籌“兩個大局”，論證明確新時期發展戰略，構建設計一套系統完備、運行有效的戰略管理體系，確保戰略目標落地實現，是當前航天企業當前階段發展的現實需要。

一、航天企業戰略論證邏輯與方法

1.戰略論證邏輯

航天企業集軍工企業、中央企業等多重角色于一身，與市場化企業不同，其戰略論證邏輯具有一定的特殊性。以中國運載火箭技術研究院為例，黨的十九大明確提出航天強國目標之后，研究院富國強軍的使命擔當更加艱巨，研究院國家戰略安全基石的定位必須更加牢固，戰略的整體構想和“畫像”主要來自于國家、用戶和上級的要求，從制定戰略開始其整體輪廓和框架就應該是相對清晰而明確的。戰略的認識過程是分解“大象”的過程，也是重新勾畫的過程。DARPA 在其2018 年最新宣傳片中這樣描述其使命：“防止美國遭受科技突襲，同時也針對我們的敵人創造科技突襲。”這就要求DARPA研究對手，并從下一代的視角降維打擊。這既是啟發，也是戰略邏輯的起點，著眼下一代，搶占山頭，制勝對手。

戰略是面向未來的。大型航天企業戰略形成的過程，實際上就是通過深入研究未來環境，明確戰略對手，預測和感知全球力量變化及產生的潛在影響，同時，確定要實現的頂層目標，并基于這個目標向后倒推，制定一步一步的實施策略和支撐戰略實現的重大工程，進而形成組織戰略，以確保在當前環境下及未來一段時期內組織的優勢地位。基于以上認識，可以將航天企業戰略論證的邏輯總結為：堅持“以終為始”的思想，從“站在未來看現在”的視角出發，明確企業使命和愿景，確立戰略目標和方向，提出實現路徑和重大工程，制定業務、職能戰略。

2.戰略論證方法

優秀的企業一定要有方法論做支撐，因為只有把系統性思考上升到理論的高度，企業才可以重復成功的模式和做法。為確保戰略思維到戰略的有效轉化，借鑒航天型號技術管理與計劃管理的方式，筆者研究提出了基于“兩圖一表”的戰略論證方法。“兩圖”是“戰略論證技術路線圖”和“戰略論證計劃網絡圖”，“一表”是“戰略論證WBS 工作分解表”。

“戰略論證技術路線圖”是按戰略制定的“要素”展開，按照“以終為始”的思想，先縱向研究明確組織的使命、愿景、定位、核心價值觀等內容，再據此論證組織的總體戰略、業務戰略、職能戰略，層層剝開；橫向依據總體戰略明確的目標，制定戰略方針、明確發展方略、研究重大戰略期的重大任務和重大舉措，制定競爭策略，是一個逐步深入、分解細化的過程，如圖1 所示。

圖1 戰略論證技術路線圖

網絡計劃技術是以網絡圖的形式制定計劃，求得計劃的最優方案，并據以組織和控制生產，達到預定目標的一種科學管理方法，在航天工程領域有著廣泛的應用。“戰略論證計劃網絡圖”是戰略論證任務的“時間”展開，按照戰略論證目標的實現，倒排各項論證任務，明確各項任務的完成時間和組織安排，理清各項工作的內在邏輯關系，識別戰略論證的“關鍵路徑”。

“戰略論證WBS 工作分解表”是戰略論證的“組織”展開，對照各項任務內容和完成時間進行分工，明確責任，抓主體、抓落實，確保戰略論證工作落地見效。

二、戰略閉環管理體系框架

戰略管理作為一種頂層管理體系，一直伴隨支撐著組織的發展。經過近年的探索與實踐，立足大型航天企業戰略管理實踐，研究提出了相應的模型和工具，支撐了具體戰略管理工作的開展。

1.戰略實現路徑

如果綜合考慮組織的管理范圍、管理能力、管理成本，組織很難實施長周期（15 年甚至更長）的統籌管理。為確保戰略易執行、可管理、能實現，通過對戰略周期進行解構（見圖2），把戰略分解細化為3 個五年規劃，并進一步劃小單元，在規劃周期內實施年度計劃的精細管理，同時滾動迭代，確保單個五年規劃的自我閉環和3 個五年規劃的銜接遞進，穿越戰略周期，積小成為大成，提升戰略執行效果和戰略管理水平，分階段逐步達成戰略目標。

圖2 戰略周期解構示意圖

2.核心驅動流程

航天工程是一個復雜巨系統，航天工程管理是系統工程管理的最佳實踐，與之相對應的航天企業戰略管理同樣可以借鑒系統工程管理的思想，其核心就是在系統完整的全壽命周期找到驅動系統運轉的“核心流程”（見圖3），并將這個“核心流程”以迭代遞歸的方式在系統的各個階段反復應用。航天工程一般分為可行性論證、方案、初樣、試樣、定型、批產列裝、退役處理7 個階段。每個階段都是“系統設計—系統分解—產品實現—系統集成—系統校驗”這個核心流程反復迭代的過程（系統管理在7 個階段的前5 個階段迭代遞歸“核心流程”），并不斷遞歸到下一個階段，最終實現項目全壽命周期管理。航天企業戰略管理作為系統管理的一種，實質上也是對“戰略”這一“系統”從戰略目標制定（“可行性論證”）一直到戰略目標實現（“退役處理”）的全壽命管理。而戰略管理落地的“核心流程”就是“目標—任務—資源”的銜接匹配。

圖3 航天系統工程管理核心流程理論

3.戰略閉環管理體系框架

面向航天企業戰略閉環管理體系框架如圖4 所示，其主體是戰略、規劃、計劃3 個層次的PDCA 循環，相鄰回路通過“目標—任務—資源”核心驅動相連接，由外到內對戰略周期進行解構，由內而外逐步迭代閉合，各級組織協同推動，周而復始，不斷循環，環境監控系統實時監測分析內外部環境變化，預判影響程度，觸發不同回路風險響應機制，確保組織戰略與環境的自適應平衡匹配，確保戰略目標最終實現。

圖4 戰略閉環管理體系框架

3 個回路按照“戰略—規劃—計劃”的邏輯由外到內對戰略周期進行解構，各個回路按照PDCA 循環順序進行，各級組織協同推動，周而復始，不斷循環，相鄰回路通過特定的核心驅動有機聯接，由內而外逐步迭代閉合，螺旋上升，確保戰略目標最終實現。中回路和內回路組成的“5-3-1”規劃計劃體系是戰略閉環管理的內核。

三、戰略閉環管理體系內核

“5-3-1”規劃計劃體系作為戰略閉環管理體系的內核，要確保戰略落地，就要從根本上回答“誰在什么時間做什么”的問題。

1.“5-3-1”規劃計劃體系模型

“5-3-1”規劃計劃體系邏輯架構可以表示為三維一體的“魔方模型”，如圖5 所示。組織維是指戰略目標實現的責任主體，包括集團公司、院、單位3 級，強調組織協同和逐級承接；“時間維”表示戰略目標實現的主線，戰略分解實施按照五年規劃、三年滾動計劃、年度綜合經營計劃節奏展開，強調的是遞進銜接；要素維是指戰略目標實現的動因，包括目標、任務、資源三大要素，強調匹配對接。

圖5 “5-3-1”規劃計劃體系

目標、任務、資源是戰略管理過程各項活動開展的三大要素，三者有效銜接互動，在各個階段迭代遞歸、反復應用，確保各級組織、不同時期目標對齊一致，任務一體協同，資源統籌匹配，形成體系運轉的“核心驅動”。自上而下強化目標導向、謀劃分解任務、優化配置資源，增強任務執行能力；自下而上充分發揮資源體系效能，有效匹配現有任務，同時提升資源價值創造能力，增強任務獲取能力，確保目標實現。

研究院承接黨和國家、上級用戶、科技集團戰略，結合自身發展需要，確定組織戰略，按時間關系和空間關系同時展開和“對齊”，各級各類組織明確自己在戰略規劃中的定位、任務和職責，形成有機、立體的目標體系和層層壓實的責任體系。各級各類責任主體高效協同，形成上下貫通、橫向一體的整體，保證戰略執行效果，支撐戰略實現。

2.“彩虹橋”目標論證模型

戰略管理是目標管理。按照戰略目標體系自上而下細化分解，通過發揮每個部門、每個單位、每個員工的主觀能動作用，做到層層有目標，事事有落實，再自下而上支撐閉合目標，確保組織整體戰略目標順利實現。

“彩虹橋”模型是一種確保多級工作或事項有效閉合的工具和方法，在戰略管理乃至整個企業管理范圍內具有廣譜應用價值。以該模型在目標分解應用場景為例（見圖6），與過去自下而上匯總確定目標的方式不同，基于“彩虹橋”的目標論證方法更強調戰略引領和目標導向，更強調立足現實和奮發有為，更強調業務本質和真抓實干，通過自上而下分解和自下而上閉合，多輪迭代確定目標。“自上而下”是提出每一輪迭代的頂層目標，并完成目標分解的過程；“自下而上”是通過對“在執行”和“擬拓展”任務的梳理確認，確保上層目標閉合或反饋調整目標的過程。

圖6 目標論證與分解模型（彩虹橋模型）

3.規劃計劃過程管控

過程管控是確保規劃計劃按照既定目標執行的重要一環，在規劃—滾動計劃—年度計劃這一主脈絡之下，還有一系列客觀存在的經營鏈條，戰略管理、經營管理開展的全部工作，都是對經營鏈條過程的管理和最終實現結果的關注。理想狀態下，從任務輸入（訂單），任務執行（科研生產）過程的計劃、資金流轉，到任務完成的輸出（產品交付或飛行試驗），企業運轉所需的訂單、任務、資金、結算按照科學、有序的流程推進，且訂單、任務、資金、結算（指標）之間是按照既定的工作邏輯和時間次序有效銜接匹配的，如圖7 所示。但是在實際經營中，訂單、任務、資金、結算很難實現完全協同匹配。例如，訂單生成的并不一定是合同，可能是上級的要求或者會議協調的結論，這些也可以成為組織明確的任務，與此同時，這些任務又不一定與資金進行了匹配，即便任務與資金同步了，組織內部經營過程中，由于體制和研制體系的原因，內部計劃與資金在不同層級組織間流轉也并不匹配，這樣，最后的結算形成的指標也必然不完全是經營結果的反映。

圖7 理想狀態的經營鏈條

捋順企業經營鏈條需要明確4 個方面：一是企業的經營鏈是外部宏觀經濟與內部企業經營微觀經濟的紐帶，是一個“外部—內部—外部”的經營過程；二是經營鏈由若干關鍵經營點構成，每一個經營點應該都可以產生經營價值，找到最核心的幾個價值點，連接起來就是經營鏈，也就構成了經營管理的核心工作；三是核心價值點可能隨著市場、用戶、企業內部環境變化而變化，所以經營鏈是動態的，經營管理工作要能夠識別經營鏈的動態變化，如果經營鏈的價值點發生變化，而經營管理者一旦沒有關注或者識別，就很可能被動應對重大經營管理問題，或者“臨時”工作；四是經營鏈在某一個時點理論上存在最優選擇，也就是特定情況下的價值最大化的選擇，但某一個時點的組織架構、生產經營的現實甚至從事經營管理的人員不可能跟隨最優經營鏈進行調整，所以，不必追求時點的最優，盡量做到組織架構與經營鏈協調共振即可。

現實情況下訂單、計劃、資金、結算很難完全統一，而經營目標的實現又不得不依賴過程監控，在前端找到經營源頭，從源頭開展監控和過程管理，通過預測分析、經營計劃編制，解決市場、計劃和內部經營協同匹配的問題，減少組織內部的博弈；過程中，關注并逐步積累計劃執行過程產生的各類經營數據（財務、統計），通過經營計劃、預算、過程監控等環節，實現內部經營科學度量、均衡結算；最后在末端與結算形成的指標一并分析，相互印證，逐漸改善經營監控與管理能力。

4.評價考核

保證經營活動持續與戰略協調一致，需要適時檢驗組織戰略的執行與管理效果，及時發現分析問題，為持續調整完善規劃計劃或開啟下一階段工作提供行動依據，實現閉環管理。在戰略管理的“戰略—規劃—滾動計劃—計劃（預算）—評價考核—薪酬兌現”全路徑中，評價考核是銜接組織與個人的關鍵環節，通過將戰略目標分解到組織、崗位，開展組織績效評價和個人績效的考核，以個人績效的實現支撐組織績效的達成，進而推動組織戰略目標的全面實現。基于此，從時間維度和組織維度，構建了評價考核體系。如圖8 所示，本級部門和型號代表研究院承接集團公司考核指標，差異化分解至院屬單位；同類組織依據不同職責功能定位、所處階段（型號）在具體考核實施中差異化設置考核指標；同一指標根據被考核對象業務特性，分別采用“額”“率”“貢獻程度”差異化制定細則。

圖8 航天企業績效評價考核體系示意圖

四、戰略閉環管理體系運行

戰略管理有效運轉的全過程有賴于企業全員按照既定的階段目標，持續、主動地參與經營管理各項活動，并不斷優化運行機制，推動企業管理水平的循序漸進和螺旋上升。將企業戰略管理運行機理與運轉模式總結固化，構建了包含對象層、操作層、支撐層的3 層體系運行模型（見圖9）。其中，對象層是操作層和支撐層的操作和支撐對象；操作層是推動規劃計劃目標實現、任務完成、資源匹配的主要工作模塊和活動的集合，是戰略目標導向下的組織運轉系統；支撐層是戰略管理體系有效運行的基礎平臺。

圖9 戰略管理體系運行模型

1.對象層

對象層是“5-3-1”規劃計劃體系時間維與組織維構成的規劃/計劃，目標、任務、資源的邏輯嵌套于規劃/計劃中，是規劃計劃管理體系的管理對象。對規劃/計劃進行管理也遵循規劃制定、分解執行、過程監控、評價考核到改進完善一個完整的PDCA 循環過程。規劃計劃管理的每一個過程節點都是一項具體的規劃計劃管理工作，每一項工作均有不同的責任主體（組織）、工作載體（報告、會議、制度）和工作流程，也都需要通過信息系統予以支撐，這些就是工作運轉所需的具體操作動作。

2.操作層

組織體系是每一項具體工作責任主體的集合，明確目標制定、計劃分解、績效考核等各項戰略管理工作中各類組織的權利與責任，以及組織間的接口關系是工作重點。組織體系附著于流程、也附著于報告、會議以及共同遵守的制度。報告體系是多數業務工作的主要載體，以及各項管理活動的輸出物；會議體系是指令下達、信息溝通和要素協調的主要方式；制度體系是會議、報告、組織體系固化的標志和最終呈現形式，以各項工作按計劃、按要求達到預定目標為目的，明確各項管理工作的程序和流程，各類組織須共同遵守和執行；流程體系是串聯其他子體系的基礎，是統籌協調各子體系有效運轉的關鍵，其建設目的是為了確保目標、報告、會議、組織以及信息在組織間高效流轉，相互銜接。

3.支撐層

支撐層主要是信息系統，具體內涵包括2 個方面，一方面是硬的信息化系統，通過信息化手段，建立層次清晰、開放互通、統一兼容的信息系統，實現信源的一致性、記錄的可追溯性，實現操作自動化、可視化，管理系統化、扁平化，決策科學化、精細化，大幅提升信息傳遞的效率，降低協調溝通的成本；另一方面是軟的信息情報，依托財務、統計等內部專業隊伍和外部專業咨詢機構，獲取組織發展的重要信息，支撐目標實現。信息系統為規劃計劃的編制、監控、管理、評價提供信息保障和支撐。

戰略閉環管理體系是企業頂層管理體系，本文立足航天企業戰略管理與改革發展實際，研究構建了一套面向航天企業的戰略閉環管理體系，提出的管理理論、模型、方法有效應用于航天企業戰略管理實踐，其核心理念與方法通過重大課題等形式，有力支撐了航天科技集團戰略規劃管理工作，管理創新成果對大型航天企業具有廣譜應用價值。▲