高質量發展范式下企業數字化轉型與企業財務戰略探討

陳曉碩 李宏業

（河北經貿大學會計學院）

一、引言

近年來“數字化轉型”一詞熱度很高，這一概念逐漸被廣泛接受?！笆奈濉币巹澓?035年遠景目標綱要提出“迎接數字時代，激活數據要素潛能，推進網絡強國建設，加快建設數字經濟、數字社會、數字政府，以數字化轉型整體驅動生產方式、生活方式和治理方式變革?！弊鳛檎莆掌髽I全部資源與數據的財務領域，財務數字化轉型是企業數字化轉型的必經之路。除財務自身需要面對的流程、模式方面的數字化轉型外，在應對全供應鏈線條、企業管理模式、全業務流程的數字化轉型中，財務戰略要在高質量發展范式下為企業數字化轉型提出新的應變措施。當今時代，應賦予財務新的發展范式，推進企業財務戰略數字化轉型，使企業財務能夠針對企業發展問題提供新的解決思路，謀求企業高質量發展。

二、概念界定

（一）高質量發展范式

《“十四五”數字經濟發展規劃》中提出：“我國數字經濟規模快速擴張，但發展不平衡、不充分、不規范的問題較為突出，迫切需要轉變傳統發展方式，加快補齊短板弱項，提高我國數字經濟治理水平，走出一條高質量發展道路?！庇纱藢鹘y發展范式推向了高質量發展范式。高質量發展范式應當是在互聯網、大數據、云計算、人工智能、區塊鏈等技術高速發展形勢下，全行業數字化、網絡化、智能化更加深入，企業管理融入數字化思維，高速高效穩健發展的新發展模式。在這一范式下，數字化觀念覆蓋經濟發展的每一個角落，數字化經濟規模逐漸達到最大化，經濟發展平衡、充分、規范，實現高質量發展。

高質量發展范式與傳統發展范式的區別在于是否充分利用了數字化技術。傳統經濟發展模式是粗放、效益低下、附加值低的低端工業產品的生產和出口導向模式。追求高速發展，忽視創新的引領作用，雖然引用了部分先進數字化技術，但是不夠系統、不夠充分完善，發展不夠全面高效。高質量發展范式追求創新引領發展，不僅關注經濟增長速度，更關注經濟發展路徑的高效以及經濟發展帶來的外部效益。企業管理者在厘清各要素與數字化轉型關系的基礎上,運用組態協調思維作出適合企業數字化轉型的決策，從而實現高質量發展。

（二）數字化轉型

朱秀梅、林曉玥從主體、工具、類型、關鍵和結果五個方面出發，將數字化轉型界定為企業(主體）結合信息、計算、通信和連接等數字技術(工具)，進行產品、服務、流程、模式和組織（類型）的全面協同轉型（關鍵)，最終改進業務建立競爭優勢，并產生生態、產業和社會效應（結果）的過程。

企業數字化轉型能夠有效改善企業內部組織架構，提高資源配置效率，可以降低信息不對稱程度，緩解委托代理難題，可以提高財務狀況穩定性，降低盈余管理行為，提高企業價值。

企業數字化轉型是產品、服務、流程、模式、組織的全方面協同轉型。產品方面，包括數字化產品的研發和產品的數字化加成；服務方面，指的是用數字化技術提供產品附加值，為消費者提供更周到完整細節的服務；流程方面，用高新技術產品替換傳統生產流程，提高整體效率，提高產品質量，并在這一過程中創新出新的產品；模式方面，用數字化思想優化企業生產管理模式，創新企業職能，使企業更加簡潔、更加多元；組織方面，通過數字化技術帶來更透明的信息，提供新的管理手段、管理思想，用數字化技術替代部分人工，壓縮企業管理層級，節約企業管理成本，提升效率。

（三）企業財務戰略

企業財務戰略是企業整體發展戰略的一部分，是指企業在一定時期內，根據宏觀經濟發展狀況和公司發展戰略，對財務活動的發展目標、方向和道路，從總體上作出的一種客觀而科學的概括和描述。主要包括投資戰略、融資戰略、營運戰略和股利分配戰略。

（四）三者關系

高質量發展范式是宏觀背景，企業信息化轉型是大勢所趨，是更加聚焦于企業自身的一個微觀發展背景，也是企業的一個任務，是企業目前發展的目標之一。企業數字化轉型離不開企業財務數字化轉型，企業財務數字化轉型中最核心最主要的就是企業財務戰略的數字化轉型。企業財務戰略應當走在企業數字化轉型的前端，在進行財務戰略數字化轉型的同時，協同促進企業整體數字化轉型，用財務戰略數字化轉型所帶來的效益使企業擺脫傳統發展范式，實現高質量發展。

三、財務戰略數字化轉型內容

國家信息中心發布的《中國產業數字化報告2022》顯示，企業存在因轉型能力不足和轉型成本高等因素而不敢轉或不愿轉的現象。在這種情況下，企業財務戰略應當轉變傳統思維，聚焦于企業數字化轉型帶來的新問題和新特點，提供對應的解決方案，支持企業順利實現數字化轉型，走向高質量發展。制造業的數字化水平極大影響著全國數字化水平，制造業財務產略數字化轉型十分具有研究意義。本文以制造業企業財務戰略數字化轉型為例進行研究。

（一）籌融資戰略

1.政府補貼。例如，2022年4月貴州省工業和信息化廳、省財政廳、省發展改革委、省能源局、省大數據局五部門聯合印發《支持工業領域數字化轉型的若干政策措施》，出臺十條政策支持工業領域數字化轉型，對符合條件的企業給予最高不超過1000萬元的獎勵或補貼。

2.公司員工持股計劃。智飛生物在2022年3月14日發布公告：公司已經以100元/股的價格，將所持2878萬股智飛生物股份，轉讓給了公司員工持股計劃。企業數字化轉型階段資金不足時，可以以低價向內部員工銷售股票，這樣不僅可以獲得融資，也可以憑借股票留住稀缺的人才資源。

3.供應鏈融資是指以供應鏈中的大的核心企業為中心，融合供應鏈中核心企業的上下游配套企業，將整個供應鏈上的企業結合成為一個整體，利用上下游企業的交易關系，基于貨權和現金流控制所制定的融資策略。企業可以靈活使用供應鏈融資方式無償獲得資金使用，節約企業資金成本。

（二）投資戰略

1.企業可以選擇一體化戰略，橫向或縱向合并高新技術企業，降低數字化轉型門檻。學習所合并企業在數字化轉型方面的經驗，利用被合并企業的高新技術基礎，更低成本地完成整個企業的數字化轉型。例如，ServiceNow公司收購Intellibot公司以實現流程自動化，高通公司收購服務器芯片設計商Nuvia公司生產筆記本電腦芯片等。

2.企業可以根據自身特色搭建電商平臺等數字化服務平臺。在平臺上實現供應鏈數字化，節約供應鏈上下游溝通成本，提高企業生產運營效率。例如，晨光文具在數字化轉型過程中投資晨光科技為其提供線上運營支持，結合大數據技術，實現平臺與門店之間的數據共享，對供應鏈進行進一步整合。

3.企業可以用部分資金投資理財產品，分散企業營運風險，為企業數字化轉型儲備準備金，當企業數字化轉型資金出現問題時，這部分準備金可以幫助企業度過難關甚至起死回生。例如，東軟集團在近幾年加大銀行理財產品的投入，在形勢不好的情況下保本經營，以支持企業順利度過難關。金龍汽車在轉型階段持有70多個理財產品，成為制造業內持有數最多的上市公司。

（三）營運戰略

1.整合供應鏈。通過整合供應鏈，快速實現供產銷流程，提高企業存貨周轉率，加速企業資金回流，減少庫存成本。同時，供應鏈融合大數據，可以使企業以銷定產，整個產品的生命流程從生產到消費暢通無阻。例如，長安民生物流已經為長安福特有限責任公司、河北長安等量身定制了五個專業化配送中心，按照客戶的生產作業計劃準確地實現配送服務，協調客戶與供應商運作。

2.將OT與IT深度融合。OT是指運營技術，也叫操作技術，包括工廠車間里面的工業環境和設備。《2021年中國工業物聯網智能制造應用概覽》中得出OT與IT相互深度融合是中國工業互聯網最具發展潛力的核心產業。

（四）股利分配戰略

企業在數字化轉型過程中應當施行低估利政策，減少現金股利的發放，把留存資金投入數字化轉型，盡快完成轉型，實現低股利高增長。在企業數字化轉型完成后，還可以抬高股利，利用信號傳遞理論獲得較好的股票價格，幫助企業度過數字化轉型之后的適應期。

四、國內制造企業財務戰略數字化轉型現狀

2021年4月25日由中國信通院發布的《中國數字經濟發展白皮書(2021)》顯示，2020年我國數字經濟規模達到39.2萬億元，占GDP比重為38.6%；數字經濟增速達到GDP增速3倍以上，成為穩定經濟增長的關鍵動力。在《2021埃森哲中國企業數字轉型指數研究報告》中顯示，中國企業數字化轉型指數連續4年增長，在2021年已經達到了54。數字化轉型是一個必然的趨勢，早在本世紀初就已經開始逐漸進行，企業基本已經在進行數字化轉型，只是數字化轉型程度上有所差異。

以工業互聯網普及率作為評價制造業數字化轉型程度的標準，國家工業信息安全發展研究中心發布的《工業互聯網平臺應用數據地圖》報告顯示，總體水平方面，工業互聯網平臺應用總體水平處于B級，工業互聯網平臺應用普及率為14.67%，工業互聯網平臺應用水平得分為31.76。

我國制造業整體數字化轉型程度不高，與之相應的是較低的財務戰略數字化轉型程度。制造業企業財務戰略數字化轉型案例匱乏，成功案例很少，仍有很大的研究發展空間。

而在已經數字化轉型一段時間的企業中，轉型質量也值得認真考慮，企業之間數字化轉型程度差異逐漸拉大。特別是疫情后，從全球經濟發展局勢看，中國企業數字化轉型正逐步趨向成熟，轉型成效顯著的龍頭企業營業收入增速可與其他企業有四倍之差。

并且調查顯示，在數字化轉型中失敗的企業占總體轉型企業的70%以上。中國企業已然進入了數字化轉型的分水嶺。

以蘇寧易購（002024）為例，其2020年12月31日至2022年3月31日財務指標數據如圖1。

圖1 蘇寧易購（002024）近期凈利潤趨勢圖

蘇寧易購在數字化背景下，沒有結合適宜的財務戰略。由于疫情的反復，行業的快速變化及激烈競爭使得企業的經營提升面臨較多的外部不確定性，加之企業內部運營資金仍不足，應付款超期較多；線上轉型不順，被競爭對手甩遠；肆意涉入多元化投資業務，加上資金難以收回，因而導致資金鏈嚴重斷裂，面臨較大的償付壓力。

五、面對的挑戰或發展中遇到的問題

（一）融合成本過高與轉型能力匱乏

數字化轉型不同于電算化。數字化要求企業有可支撐并可平穩帶動軟件系統運行的硬件設施，對硬件設備的靈敏度、內存量有一定要求。某些企業現今仍使用老舊的硬件設備和軟件系統，若想在原有基礎上進行轉型，不僅達不到預想效果，更讓企業轉型雪上加霜。想實施當今的數字化技術，則需要一套本企業專用的數字化轉型方案，從硬件、軟件、制度、人員等層面煥然一新，企業能否負擔成本，以及投入產出比如何，工作效益比轉換前能否更上一層樓，無疑是企業應首先考慮的問題。

綜上所述，實施任務打包定價方案，價格方面會產生很大的影響，單個任務的價格會適當地降低，減少了商家的投資費用，有利于眾包投放市場[12]．同時，將任務打包發布，商家為會員設計了最優的工作路徑，雖然單個任務的定價降低了，但會員的工作效率卻有了相應的提高．此方案的實施有利于任務完成度的提高，保證所有的任務都有人去做，所有的人都有任務做．

除上述之外，高新技術人才也是企業能否轉型成功的又一關鍵要素?？萍紩r代對專業人才所掌握的技術要求也就更加全面化、深度化。而我國當今正是處于頂級高精尖綜合型人才的起步時期，更是缺口時期，對專業化要求高級人才的企業來說是一項“搶人大戰”。在缺少這類人才支持的情況下，企業很難充分利用好數字化轉型帶給企業財務戰略的最大效益，只能“摸著石頭過河”，企業自己不斷查漏補缺。

（二）融合方向模糊

數字化轉型重在“轉”字，往哪轉、如何轉、轉得是否適合本企業，若不清楚以上問題，孤島式盲目部署數字化，企業轉型很難見到成效。不匹配和模棱兩可的財務戰略，也使數字化轉型“轉”不到重點，貽誤企業發展時機。

在部分企業的戰略發展中，數字化轉型與財務戰略發展是“兩條平行線”，即出現了企業財務戰略對數字化轉型方向無指導力度，數字化轉型對企業財務戰略無關。此種毫無牽連的無用化轉型不僅難以發揮其二者的根本優勢，更是給企業帶來財務壓力和精力的浪費。

（三）融合思想偏激

1.思想排斥

部分領導者從思想根源抗拒數字化轉型，尤其是中小微企業的領導者，認為數字化轉型在財務戰略中是大材小用，甚至某些中小微企業根本無任何財務戰略發展思想，始終認為投入產出不成正比，不愿開始投入，更不想持續投入。高管人員狹隘的思維格局致使企業無法蓬勃向上發展，也無法讓企業脫離中小微的頭銜。

盲目跟風即從企業執行中沒能認清企業實際的需求。在發展多樣化，企業多元化的情況下，每家企業的財務戰略也在根據不同時期、不同環境，進行層出不窮的調整。沒有定位好自身數字化轉型和財務戰略的企業，而盲目效仿龍頭企業的成功案例，這無疑使得從管理效益和資金收益比率上倒打一耙。

3.僅盯眼前利益

僅盯眼前利益即從管理層的格局上有發展謬誤。在快時代下，往往忽略了長遠效益，例如體現在為了實現當年的經營目標，達到籌資目的，財務人員調整累計實際發生成本占預計總成本的比例，導致企業很難獲得真實的數據資料，使成本預算與實際情況存在較大出入，不利于開展成本管理工作。制造業企業普遍存在資金占用量大、占用時間長的問題，如果企業沒有制訂資金管理的長期計劃，容易導致資金鏈緊張甚至斷裂。最終企業成本預算出現與實際不符的偏差，進而也會影響到企業的產品定價。

4.單一手段、局限范圍地實施

在實際工作中，許多企業大都以歷史數據為財務戰略分析起點，僅結合單位個人的主觀判斷和狹隘的經驗，對簡單的財務比率分析或往年同期數據進行趨勢分析，由于數據失效、技術落后，其分析結果在現階段根本無法科學有效地管理企業運營。且由于分析手段過于陳舊且態度敷衍塞責，往往將財務戰略歸于形式。企業事項范圍所了解的局限性促使企業財務戰略在前期出現模糊，中期出現錯亂，后期出現偏差的問題。以上情況更無法致力于對部門的整改，更無法有效鞭策企業。

六、應對措施

2022年4月，在工信部印發的《工業互聯網專項工作組2022年工作計劃》中提出，鼓勵大型企業打造符合中小企業特點的數字化平臺。這表明，數字經濟和實體經濟深度融合、通過數字化轉型推動中小微企業實現高質量增長，已成為一個重要共識。

企業財務戰略應當轉變傳統思維，聚焦于企業數字化轉型帶來的新問題和新特點，提供對應的解決方案，支持企業順利實現數字化轉型，走向高質量發展。

（一）實施可行的轉型戰略

企業首先應認清自己的能力和優勢，才能確定好今后的發展方向，進而明確企業的轉型策略。在轉型工作實施前期，應由企業高管加入，并成立專門轉型的專業技術化團隊，選舉專責專任的“領頭羊”，并根據企業實際的流動資金能力，規劃出合理的轉型預算資金。結合其他企業的成功轉型的案例，綜合其技術手段，取長補短，再落實到自身情況進行發展。后期，監管和反饋的工作也必不可少。

（二）找準定位方向

依據企業現有實力和今后整體發展目標、分部門詳細戰略進行從宏觀到微觀的統籌規劃。以投入產出比的效益為標準，結合企業實際運運行情況和市場隨時會發生的不可抗力的環境變動，及時、靈活地調整企業方針戰略。

（三）強化思維建設

若一個企業的管理層未能起到領頭作用，未充分認識數字化轉型的重要性，未意識到企業財務戰略對企業的影響，那么企業固然會止步不前，甚至倒退。只有管理層在企業宏觀上重視兩者的作用，讓原先的“被動化”轉變為“主動的”，才能有效地讓下層各職能部門同樣認識到企業數字化轉型和財務戰略對企業經營未來發展的無窮價值。

轉型成功的龍頭企業，其所營造給市場的是強有力的數字競爭力，因此，更應以長遠發展的眼光對待，切忌貪大貪全。

（四）擴大實施范圍、綜合多手段為內容

加強在數字化轉型下的業財融合，在此更強調了會計人員在專業拓展層面的重要性。新時代高新技術將廣泛的用在企業營運各個環節，為管理會計創新與實踐賦能，需企業不斷健全信息化的業財融合平臺，為“信息化+管理會計”創新實踐給予支持。與此同時，多個財務戰略之間相互牽連，能從整體為企業戰略規劃布局，提升企業內部戰略的協調，促進企業可持續發展。

（五）落實監管實施

以企業內部控制為規范基礎，結合企業數字化轉型和財務戰略，制定專一方向的監管體系。正所謂，實施是監管的基礎，監管是實施的保證，二者相輔相成，相互制約，只有加強了數字化的監管效率，才能有數據的可靠性，進而提升財務戰略。

定時收集某一時期定量及定性的數據，并時時分析數據所帶來的效益，確保監管到位和實施效果的明確化。分工到位的責任承擔有利于獎懲機制的建立，調動員工與轉型的融合，為今后更好發展數字化做基礎保障。