“房企小弟”的翻身仗： 加碼增值服務(wù)

馬渝曦

從時間線來看，僅家政業(yè)務(wù)就被物業(yè)公司盯上十多年了。

以1990年成立的萬物云為例，作為國內(nèi)最早開展物業(yè)服務(wù)的公司之一，其自2005年就專注于萬科地產(chǎn)自身的住宅小區(qū)服務(wù);再來看2011年開始在社區(qū)舉辦“善居計劃”的龍湖智創(chuàng)生活，該活動中一些細(xì)碎的小事甚至被其居民稱為“體貼家政服務(wù)”……

然而，物業(yè)公司收入多年來都主要來源于物業(yè)費(fèi)也是不爭的事實，也從未聽說過有哪家物業(yè)公司靠細(xì)分業(yè)務(wù)出過圈。這說明在過去相當(dāng)長一段時間內(nèi)，家政服務(wù)等增值業(yè)務(wù)或許都處于有卻并非十分必要的狀態(tài)。

但在當(dāng)下，其存在的地位已經(jīng)有了明顯逆轉(zhuǎn)。

自2021年，十部委通知明確鼓勵物業(yè)服務(wù)企業(yè)探索“物業(yè)服務(wù)+生活服務(wù)”模式，以滿足居民多樣化多層次居住需求過后，物業(yè)服務(wù)企業(yè)開始圍繞社區(qū)資源和業(yè)主資產(chǎn)，不斷開展新的增值服務(wù)業(yè)務(wù)、拓寬服務(wù)邊界和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，同時不斷深化社區(qū)服務(wù)體系，從需求、產(chǎn)品、渠道等多維度推進(jìn)，開發(fā)適合業(yè)主的增值服務(wù)產(chǎn)品。

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，截至2021年中，31家已上市物業(yè)企業(yè)增值服務(wù)收入占總營收的比例超30%，其中14家企業(yè)增值服務(wù)收入占比過半。具體來看，華潤萬象生活、碧桂園服務(wù)增值服務(wù)收入占比分別達(dá)56.8%和55.3%。從占比的變化量來看，有27家企業(yè)實現(xiàn)增值服務(wù)收入占比提升，說明六成以上的上市物業(yè)企業(yè)增值服務(wù)貢獻(xiàn)實現(xiàn)了正向提升。

不僅如此，在對比過44家物業(yè)上市公司所開展的超30種細(xì)分社區(qū)增值服務(wù)過后，中指研究院物業(yè)事業(yè)部高級分析師吳奎勇還指出，“由于獲客成本低、可復(fù)制性強(qiáng)，社區(qū)生活服務(wù)收入占社區(qū)增值服務(wù)收入的比重超過一半”。

其中，本地生活服務(wù)、園區(qū)空間服務(wù)提及頻次最高;美居服務(wù)增長迅速，成為細(xì)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的“一匹黑馬”，“預(yù)計物管上市公司增值服務(wù)未來將呈現(xiàn)市場空間越發(fā)巨大、業(yè)務(wù)場景更加多元化等趨勢”。

圖源：中指數(shù)據(jù)

家政服務(wù)幾乎是必選項

雖說開展增值服務(wù)業(yè)務(wù)已然成為大勢所趨，但了解趨勢卻并不意味著一旦物業(yè)公司瞄準(zhǔn)某一細(xì)分領(lǐng)域就能順利發(fā)展下去。

在網(wǎng)上，電腦報看到這樣一個與之相關(guān)的問題：“作為小區(qū)業(yè)主，你希望物業(yè)公司有哪些配套服務(wù)？”

有網(wǎng)友認(rèn)為，這其實應(yīng)該分為兩部分：其一是，包括商店、送貨、快遞、餐飲、包裹寄存、孩子照看等在內(nèi)的便利服務(wù);其二是，牽涉到業(yè)主室內(nèi)場景的專有服務(wù)，比如家政服務(wù)、寵物代管、電器修理等。

從業(yè)主的切身需求上講，無疑是十分繁雜且瑣碎的，想要深度挖掘并滿足他們的需要并不簡單。而且部分細(xì)分業(yè)務(wù)的開發(fā)難度較高，可能需要更專業(yè)的人員參與運(yùn)營。

北京林業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院物業(yè)管理系主任程鵬也認(rèn)為，如果物業(yè)公司覺得某種增值服務(wù)有商業(yè)價值并準(zhǔn)備進(jìn)入，應(yīng)該首先考慮是否有開展相應(yīng)業(yè)務(wù)的能力，“若自身有能力進(jìn)行運(yùn)營，可能會內(nèi)部孵化相應(yīng)的業(yè)務(wù);若自身不具備運(yùn)營能力，則可能會與其他企業(yè)合作或收購相關(guān)行業(yè)企業(yè)”。

以物業(yè)公司的實際行事邏輯來看，他們確實有過明確的考量。

舉個例子，碧桂園服務(wù)在2021年曾引入多家重點品類商家，以讓業(yè)主足不出戶享受到數(shù)千品牌提供的商品服務(wù)，這屬于與其他企業(yè)合作推行的增值服務(wù)項目;同年，碧桂園服務(wù)推出的自有家政服務(wù)產(chǎn)品“鳳凰到家”，據(jù)悉全年訂單近40萬單，平均約1.5分鐘收到一張來自業(yè)主的訂單，這就屬于自己有能力孵化的增值服務(wù)項目。

兩種選擇各有利弊，前者有難以保證服務(wù)質(zhì)量的風(fēng)險，后者則面臨巨額的成本投入。對此，有業(yè)內(nèi)人士強(qiáng)調(diào)：“物管上市公司開展增值服務(wù)業(yè)務(wù)無法全面開花、面面俱到，一定要結(jié)合企業(yè)資源稟賦有所取舍。”

當(dāng)然對于物業(yè)公司本身而言，更重要的還是能否從中獲得足夠的盈利。

長期以來，與“物管服務(wù)不值這價”相關(guān)的負(fù)面消息聲量不小。在此情況下，廣東省城規(guī)院住房政策研究中心首席研究員李宇嘉認(rèn)為，物企提供增值服務(wù)可以將之作為物業(yè)費(fèi)的補(bǔ)充，以彌補(bǔ)物業(yè)費(fèi)不能增加的弊端。

“因為物業(yè)費(fèi)一旦確定，再進(jìn)行提升較為困難。”且隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，居民對宅配家政、園林綠化、社區(qū)生活配套等服務(wù)的需求會逐步增加，物業(yè)企業(yè)開展相應(yīng)服務(wù)，可以提升收入水平、毛利率水平，也會帶動整體服務(wù)水平的提升。

但站在實際落地層面，物業(yè)公司想通過將增值服務(wù)與物業(yè)費(fèi)打包的方式，從業(yè)主兜里掏錢可能沒這么容易。主要是各家業(yè)主的需求有差異，打包式收費(fèi)所包含的部分服務(wù)他們并不需要。所以更多能看到其主流收費(fèi)方式都是按照細(xì)分項目單個結(jié)算，最多加上偶爾給予業(yè)主一些活動優(yōu)惠。

那么，物業(yè)公司開發(fā)的增值服務(wù)想要俘獲業(yè)主芳心，還要多動一點腦筋才行。

當(dāng)前，物業(yè)公司開發(fā)增值服務(wù)感受到的壓力著實不小。

一方面，非業(yè)主增值服務(wù)整體利潤率、利潤貢獻(xiàn)明顯下降，而且存在非常強(qiáng)的周期性特點。另一方面，其競爭對手多來自互聯(lián)網(wǎng)大市場，這些品牌也在下沉市場布局社區(qū)市場，對物業(yè)企業(yè)來說增加了一批強(qiáng)有力競爭對手。

想要讓增值服務(wù)真正成為物管行業(yè)發(fā)展的“發(fā)動機(jī)”，首先要弄清楚物業(yè)公司“跨界”競爭的優(yōu)勢在哪里。

相對于各個細(xì)分領(lǐng)域的競品公司，物業(yè)公司所擁有的最大優(yōu)勢或許就是“近”。由于業(yè)主與物業(yè)公司存在眾多服務(wù)項目近接觸的機(jī)會，就打下了物業(yè)公司通過長期的好服務(wù)積累起信任與口碑的基礎(chǔ)。

盡管如此，物業(yè)企業(yè)的增值服務(wù)占比不斷提高的同時，每家企業(yè)的業(yè)務(wù)定位、業(yè)務(wù)類型、發(fā)展路徑基本趨同，實際上缺乏創(chuàng)新，同行競爭非常激烈。

因此，增值服務(wù)對物業(yè)公司跨行發(fā)展來說，最重要的依然是要解決滲透率和供應(yīng)鏈的問題，考慮業(yè)務(wù)與自身現(xiàn)階段發(fā)展的匹配度問題，打通供需兩端難，讓業(yè)務(wù)模式真正跑通，快速提高滲透率。

雅生活智慧城市服務(wù)股份有限公司執(zhí)行董事、總裁及首席執(zhí)行官李大龍認(rèn)為，物業(yè)公司做社區(qū)商業(yè)增值服務(wù)，已經(jīng)從最早的1.0圍墻優(yōu)勢，即在每一堵墻內(nèi)對場景、資源進(jìn)行發(fā)掘的階段，到了目前的2.0場景優(yōu)勢，物業(yè)公司圍繞人、資產(chǎn)進(jìn)行主動式服務(wù)，這就有了流量變現(xiàn)和服務(wù)延伸的價值。

因此，圍繞著創(chuàng)新能力、創(chuàng)新量級和創(chuàng)新的場域進(jìn)行構(gòu)建，通過運(yùn)營產(chǎn)生價值、精準(zhǔn)提升效率、數(shù)據(jù)疊加復(fù)用以實現(xiàn)指數(shù)增長效應(yīng)，就成了以李大龍為代表的物管從業(yè)者的共識。

集成化服務(wù)或是關(guān)鍵的發(fā)展方向之一

除了讓服務(wù)找人之外，集成化服務(wù)也是另一個值得關(guān)注的發(fā)展方向。

相關(guān)業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，一位需要裝修房屋的業(yè)主可能會產(chǎn)生裝修、家政、搬家等一系列需求，如果物業(yè)公司能夠提供集成化服務(wù)，業(yè)主可能會直接將上述服務(wù)全部委托給物業(yè)方。

但其中的問題在于，物業(yè)公司是否有能力做好上述服務(wù)。如果基于這樣的行業(yè)背景，頭部物業(yè)公司通過成立專門的服務(wù)公司來開展上述業(yè)務(wù)的話，或許能碰撞出不一樣的火花。不過，物業(yè)公司在進(jìn)行這樣的嘗試之前，還要考慮業(yè)主的需求量是否能夠支撐其新業(yè)務(wù)生存下去。

各家物業(yè)公司能否探索出一條適合自己的發(fā)展路徑，有待市場觀察。