建筑企業(yè)風(fēng)控體系建設(shè)實(shí)踐

文/中電建路橋集團(tuán)有限公司 陳凡

在風(fēng)控體系建設(shè)上，建筑行業(yè)較其他行業(yè)起步晚、建設(shè)慢、效率低。近年來，隨著整個(gè)行業(yè)產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型不斷深入和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)日益增多，建立一套科學(xué)、完整、有效的風(fēng)控體系，已成為建筑企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展和參與全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一項(xiàng)重要命題。

2010 年以來，中電建路橋集團(tuán)堅(jiān)持“決策合法、經(jīng)營(yíng)合規(guī)、管控有效”的風(fēng)險(xiǎn)管理策略，成立風(fēng)險(xiǎn)管控領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)與專職部門，啟動(dòng)了風(fēng)控體系建設(shè)工作。十余年間，中電建路橋集團(tuán)通過將風(fēng)控體系與公司不同階段的發(fā)展戰(zhàn)略相融合，不斷豐富風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控工作的方式方法和技術(shù)手段，擴(kuò)展風(fēng)險(xiǎn)管理覆蓋面和深度，實(shí)現(xiàn)了風(fēng)控體系由風(fēng)險(xiǎn)事后控制向風(fēng)險(xiǎn)事前管控的升級(jí)轉(zhuǎn)換。

構(gòu)建風(fēng)控體系

建筑企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈長(zhǎng)、業(yè)務(wù)流程復(fù)雜、管理層級(jí)較多，如果沒有契合企業(yè)及業(yè)務(wù)特性的管理架構(gòu)，風(fēng)險(xiǎn)管控工作就容易出現(xiàn)管理空白區(qū)域，整體管控效果將大打折扣。

中電建路橋集團(tuán)結(jié)合實(shí)施的項(xiàng)目情況，搭建了“一個(gè)中心、三個(gè)層級(jí)、四個(gè)階段”風(fēng)控管理架構(gòu)，建構(gòu)了“1-3-4”風(fēng)控體系，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈、管理層級(jí)等多維度的全面覆蓋。

以“項(xiàng)目”為中心，有效化解各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間風(fēng)控壁壘

作為建筑企業(yè)，項(xiàng)目管理是路橋公司蓬勃發(fā)展的根本保證。

按分工不同，項(xiàng)目管理可分為項(xiàng)目開發(fā)、建設(shè)履約、運(yùn)營(yíng)管理等多個(gè)階段。項(xiàng)目開發(fā)主要為了開拓市場(chǎng)、占有市場(chǎng)，保障公司逐步壯大；項(xiàng)目建設(shè)就是為公司創(chuàng)造利潤(rùn)，營(yíng)造品牌價(jià)值；項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)就是為公司實(shí)現(xiàn)收益，收回投資。

各業(yè)務(wù)板塊間需求不同，風(fēng)險(xiǎn)管控的關(guān)注要點(diǎn)也不同，單獨(dú)從某一個(gè)方面來開展風(fēng)控，都將造成各板塊間的脫節(jié)。

公司以開發(fā)好項(xiàng)目、管理好項(xiàng)目、服務(wù)好項(xiàng)目、監(jiān)督好項(xiàng)目作為各項(xiàng)工作的出發(fā)點(diǎn)，構(gòu)建了以項(xiàng)目為中心的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控架構(gòu)，通過項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)處置等一系列風(fēng)險(xiǎn)管理手段，將項(xiàng)目各個(gè)階段進(jìn)行有效串聯(lián)，護(hù)航項(xiàng)目各個(gè)階段的管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

確立三個(gè)管理層級(jí)，實(shí)現(xiàn)立體分級(jí)管控

風(fēng)險(xiǎn)管理是一項(xiàng)需要全公司各職能部門、各經(jīng)營(yíng)單位共同參與的系統(tǒng)性工作。在體系維度上，公司按照“總部管總、區(qū)域管戰(zhàn)、項(xiàng)目主建”原則，確立了“總部-區(qū)域-項(xiàng)目”三個(gè)管理層級(jí)，明確了各層級(jí)的職責(zé)分工。

為有效實(shí)現(xiàn)各層級(jí)的統(tǒng)籌協(xié)作，公司進(jìn)一步明確三個(gè)管理層級(jí)的職責(zé)定位，強(qiáng)化總部統(tǒng)籌指導(dǎo)作用，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控工作屬地化責(zé)任管理，在管理制度授權(quán)范圍內(nèi)給予子企業(yè)自主權(quán)和決策權(quán)，提高子企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控工作中的主動(dòng)性、能動(dòng)性和責(zé)任感。總體上形成了20%的項(xiàng)目由總部直管、區(qū)域協(xié)助，80%的項(xiàng)目由區(qū)域直管、總部支持的管理態(tài)勢(shì)。

通過三個(gè)管理層級(jí)的構(gòu)建，一方面完善了全面風(fēng)險(xiǎn)管理的組織保障，并相應(yīng)建立了有效的工作機(jī)制；另一方面，也切實(shí)加強(qiáng)了隊(duì)伍建設(shè)，提升了人員的專業(yè)化水平。

確定四個(gè)主要階段，提升風(fēng)險(xiǎn)管控能力

風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的管控一般分為事前、事中、事后三個(gè)階段，不同階段的管控有著不同的效果。受限于行業(yè)特性，部分風(fēng)險(xiǎn)事前難以預(yù)測(cè)，因此建筑企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管控更多集中在事中、事后管理。

為進(jìn)一步提升事前管理能力，公司在上述三個(gè)階段的基礎(chǔ)上，增加了“監(jiān)督與反饋”階段，進(jìn)一步提升風(fēng)險(xiǎn)管控的能力。第一階段“風(fēng)險(xiǎn)前段管理”，主要指風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估階段，更著眼于市場(chǎng)開發(fā)、投標(biāo)及項(xiàng)目建設(shè)初期；第二階段“風(fēng)險(xiǎn)中段管理”，主要指風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)測(cè)預(yù)警，更關(guān)注項(xiàng)目建設(shè)、運(yùn)營(yíng)期間；第三階段“風(fēng)險(xiǎn)后段管理”，主要指風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)管控，即風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)暴露后的處置；第四階段“監(jiān)督與反饋”，主要指風(fēng)險(xiǎn)處置情況及結(jié)果的監(jiān)督反饋，包括對(duì)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理工作的整體評(píng)價(jià)與持續(xù)優(yōu)化，以此來提升風(fēng)險(xiǎn)事前管控能力。

完善管理機(jī)制

針對(duì)建筑企業(yè)管理機(jī)構(gòu)龐雜，風(fēng)控人員專業(yè)能力整體偏弱等情況，路橋公司制定了多項(xiàng)風(fēng)控管理機(jī)制，指導(dǎo)和幫助風(fēng)控人員高質(zhì)量開展工作，保證了風(fēng)控體系良好運(yùn)轉(zhuǎn)。

建立風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)，提升風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力

在項(xiàng)目建設(shè)初期，通過建立風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)，有步驟、有計(jì)劃、有針對(duì)性地幫助相關(guān)人員識(shí)別項(xiàng)目前期風(fēng)險(xiǎn)，特別是不平衡合約所致的風(fēng)險(xiǎn)，并指導(dǎo)其在風(fēng)險(xiǎn)前期明確風(fēng)險(xiǎn)管控的重點(diǎn)和制定管控具體措施，最大程度保證風(fēng)險(xiǎn)可控、受控。同時(shí)，通過內(nèi)控評(píng)價(jià)、復(fù)盤總結(jié)等多種方式，不斷充實(shí)完善風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)，進(jìn)一步提升前期風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力。

建立風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)跟蹤監(jiān)測(cè)

公司通過法律審核和風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)識(shí)別出風(fēng)險(xiǎn)突出的項(xiàng)目，以合法合規(guī)、合同簽訂、投融資進(jìn)展、工期進(jìn)度、質(zhì)量安全、法律糾紛等作為共性指標(biāo)，有針對(duì)性地設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)表，將識(shí)別出的項(xiàng)目特有風(fēng)險(xiǎn)作為特定指標(biāo)實(shí)施檢測(cè)，并對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)設(shè)置預(yù)警閾值。在項(xiàng)目履約過程中，再通過定期填報(bào)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控表，形成項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)預(yù)警機(jī)制。

建立風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控管理系統(tǒng)，一方面實(shí)現(xiàn)了對(duì)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)時(shí)跟蹤，有效掌控了風(fēng)險(xiǎn)情況，提前做出預(yù)案，為決策提供依據(jù)；另一方面也加強(qiáng)了過程證據(jù)材料的保存和維護(hù)，增強(qiáng)了對(duì)證據(jù)的保存能力和可能發(fā)生訴訟糾紛案件應(yīng)對(duì)的主動(dòng)性。

建立重大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)考核機(jī)制，落實(shí)主體責(zé)任

對(duì)于重大經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，路橋公司建立了上級(jí)單位、公司兩級(jí)清單制度，重點(diǎn)監(jiān)控對(duì)外合作、合法合規(guī)、項(xiàng)目回款、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)等方面的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于納入重大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)清單的項(xiàng)目，建立風(fēng)險(xiǎn)處置臺(tái)賬，通過確定目標(biāo)、限定時(shí)間、制定措施、指定責(zé)任人的“四定”機(jī)制，嚴(yán)格落實(shí)主體責(zé)任，將項(xiàng)目管控處置工作與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和薪酬體系掛鉤，督促各單位、各項(xiàng)目做到風(fēng)險(xiǎn)管控目標(biāo)清晰、措施有效、執(zhí)行到位。

科學(xué)開展訴訟糾紛管理，以法律手段化解重大風(fēng)險(xiǎn)

針對(duì)涉及重大風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目，通過法律手段進(jìn)行處置。公司對(duì)訴訟糾紛案件進(jìn)行合理分類，在發(fā)生糾紛案件時(shí)，針對(duì)不同類型案件，明確不同的責(zé)任主體、處置流程，以案件信息登記表、案件處置情況表為抓手，實(shí)時(shí)追蹤糾紛案件處置工作，科學(xué)應(yīng)對(duì)訴訟糾紛，使風(fēng)險(xiǎn)案件管理工作可視化、集成化。

通過糾紛案件的科學(xué)合理處置，有效應(yīng)對(duì)化解了公司多項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)。

定期開展內(nèi)控評(píng)價(jià)及復(fù)盤工作，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

公司定期開展各層級(jí)的內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)工作，設(shè)計(jì)了有針對(duì)性的內(nèi)控評(píng)價(jià)底稿，并將控制活動(dòng)結(jié)合公司業(yè)務(wù)細(xì)分為資產(chǎn)管理、安全質(zhì)量管理、資金管理、財(cái)務(wù)報(bào)告管理、預(yù)算管理、計(jì)劃合同管理、工程管理等，為內(nèi)控評(píng)價(jià)工作提供了依據(jù)。通過內(nèi)控評(píng)價(jià)，進(jìn)一步識(shí)別內(nèi)控缺陷，并及時(shí)組織開展內(nèi)控缺陷整改工作。

同時(shí)，公司還組織編制了《風(fēng)險(xiǎn)案例手冊(cè)》。《風(fēng)險(xiǎn)案例手冊(cè)》錄入了建筑業(yè)常見的、典型的案例，每個(gè)案例設(shè)置“案例介紹”“風(fēng)險(xiǎn)成因”“管控措施”“法規(guī)參考”和“案例啟示”的體例架構(gòu)，既包含風(fēng)險(xiǎn)事件來龍去脈，又提出對(duì)應(yīng)的防范措施和簡(jiǎn)要的法理分析。

通過案例總結(jié)，使管理人員清醒地認(rèn)識(shí)到當(dāng)前公司所面臨的風(fēng)險(xiǎn)管控形勢(shì)，以及加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控處置的重要性和必要性，在后續(xù)的項(xiàng)目開發(fā)和管理過程中，加強(qiáng)對(duì)未來可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警和判斷，提升風(fēng)險(xiǎn)防控能力。

用信息化手段，保障管控有效落地

在理順和完善風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控機(jī)制流程和技術(shù)方法的基礎(chǔ)上，公司深入開展信息化建設(shè)，建立了與業(yè)務(wù)實(shí)際相匹配的風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制系統(tǒng)信息化平臺(tái)。

平臺(tái)相關(guān)模塊及功能涵蓋風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控預(yù)警、重大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、內(nèi)部控制評(píng)價(jià)等方面，通過系統(tǒng)的開發(fā)應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)了制度流程化、流程表單化、表單信息化，不斷提高風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控工作管理的精準(zhǔn)度與及時(shí)性，促進(jìn)了管理流程的優(yōu)化和與經(jīng)營(yíng)管理的深度融合。

結(jié)語(yǔ)

風(fēng)控體系建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，在十余年的探索實(shí)踐中，中電建路橋集團(tuán)以系統(tǒng)的風(fēng)控管理架構(gòu)輔以相應(yīng)的機(jī)制配套，成功構(gòu)建了相對(duì)完善的管控體系，較好地解決了經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)的各類風(fēng)險(xiǎn)。

下一步，隨著產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型的不斷深入，管控項(xiàng)目的日益增多，涉足領(lǐng)域的不斷擴(kuò)圍，建筑企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變。企業(yè)只有結(jié)合具體情況，不斷完善升級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管控體系，并制定相適應(yīng)的配套機(jī)制，進(jìn)一步優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理工作流程，才能真正實(shí)現(xiàn)科學(xué)有效地預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)、降低損失、創(chuàng)造價(jià)值。