數字化賦能“全員、全程、全級”式預算管理體系促進公司業財融合與價值創造的探索與實踐①

吳山青，唐金星

（中交第二航務工程勘察設計院有限公司，湖北 武漢 430060）

引言

傳統的預算主要以財務預算為主，圍繞主要財務目標，對經濟指標進行分解；年初編制預算，年終匯總分析，預算管理在事前事后環節比較粗放，事中缺少有效控制環節和手段，預算的過程管控能力不強；其次，財務預算管理淪為財務部門的預算編制，儀式感很強，指導性不夠，加上業務與財務部門的信息辨識和理解角度存在壁壘，大而化之的預算目標不能對生產經營過程產生有力監督，參與單位不重視或多數應付了事。為應對市場競爭的外在壓力和對精細化管理的內在需求，中交二航院摸索出一套符合公司行業個性、業務特點的“全員、全程、全級”的“三全”式預算管理體系，并數字化賦能將戰略目標、資源調配具體量化，延伸鏈條到最基礎、基層、基本的組織單元，將各層級的關鍵問題有效融合打通，消除壁壘，形成合力，共同實現長短期目標，構建了一套基于業務、貫穿價值鏈、級次深入、縱向到底，體現業務計劃向財務成果轉換關系的“三全”式預算管理模型，結合集團“財務云”平臺建設，實現同一個基礎平臺、采用同一套基礎數據，彼此關聯，數據共享，信息可視，“一數一源”，可跨模塊一站式“交互管控”。數字化賦能后的“三全式”預算管理體系定位于企業價值創造的導向、目標實施的保障、資源配置的依據和費用管控的工具，使中交二航院業財融合得到更加充分展現和運用，為打造科技型、管理型、創新型現代化企業奠定堅實基礎。

一、中交二航院基本情況介紹

中交第二航務工程勘察設計院有限公司是世界500強中國交通建設股份有限公司（簡稱“中國交建”）的全資子公司，成立于1958年，總部位于湖北省武漢市，原系交通部下屬大型水運工程勘察設計單位，是我國交通行業成立最早的交通工程勘察、咨詢、設計單位之一。2000年劃歸中國港灣建設（集團）總公司，2006年正式改制為法人獨資的有限責任公司，作為中國交通建設股份有限公司全資子公司整體上市，是我國交通水運行業綜合實力最強的勘察、咨詢、設計及工程總承包企業之一。

中交二航院以“創新、協調、綠色、開放、共享”的發展理念為引領，大力踐行國家發展戰略，深耕傳統水運和路橋市場，大力開拓環境、市政等新業務，為社會提供從前端概念策劃、咨詢規劃，到后端設計、建造、檢測、運營、維護、變更、升級為一體的全生命周期服務，致力于成為政府與經濟社會發展急所的責任承擔者、區域經濟發展的深度參與者、政府購買公共服務的優質提供者，主營業務以勘察設計咨詢和工程總承包為主。

中交二航院2020年度總資產55億元，營業收入26億元，從業人員約1200人，年在建項目840個，其中勘察設計、咨詢監理項目800個，工程總承包項目40個；中交二航院設有12個管理部門，12個生產及研究單位，13個經營單位， 6家全資控股或參股子公司。

二、預算管理體系在發展歷史中的理解與定位

（一）預算管理體系構建

1.從“財務預算”到“全員預算”

中交二航院實行預算管理由來已久，最初的預算主要以財務預算為主，圍繞主要財務目標，對經濟指標和財務指標由上而下進行分解，預算管理成為財務部門的預算，存在感不強，各單位參與不積極。

通過預算管理組織架構梳理，業務流程的分析，現各管理部門、生產及研究單位、經營單位以及各屬子公司均是預算組織單元，各預算組織單元圍繞完成職責職能、工作目標開展的必要業務活動編制、執行控制、開展分析，將預算分解到各崗位、各員工，實行“全員”參與的預算管理。

2.從“兩頭預算”到“全程預算”

原年初財務預算編制完后，年終將財務核算數與預算數對比分析，中間缺少控制環節和手段，預算和執行存在兩張皮的現象，現將預算貫穿于戰略規劃、年度目標、經營預算、生產計劃、財務預算、資金計劃、年度考核的閉環管理和數字化集成，實現了“全過程”預算管理。

3.從“單項預算”到“全級次預算”

原預算僅考慮來自于上級指標考核的壓力，未考慮下級單位的需求，編制和關注重點在公司層級，各業務部門和單位出于自身考核指標壓力，將經濟財務指標再次分解下發到下一層級單位執行，缺少統一方法指導和資源平衡，不統籌和不標準使各單位各自為營，形成壁壘。隨著市場競爭壓力加大，精細化管理要求日益提高，中交二航院預算管理不斷優化，實現了公司、職能部門、各事業部及子公司、項目公司、更深入到項目部，讓預算建立在每一個在建和跟蹤項目上的“全級次”預算。

4.“三全”式預算管理體系的理解

“三全”式預算管理體系，即“全員、全程、全級”的預算管理體系。各級預算目標通過逐層分解細化到崗位并最終轉變為個人的行動方案；預算涵蓋經營、生產、研發、薪酬、資產等公司所有業務，預算的編制、執行控制、調整糾偏、結果分析、考核評價全過程閉環管理；預算級次從公司層面到各部門、各分子公司，再深入到每一個項目，各級次通過信息化手段實現數字化共享交互，多級次聯動內控。

（二）預算管理目標定位

預算是企業規劃、內控，生產、經營、管理，甚至文化的橋梁和載體，將企業的關鍵問題有效融合打通，將企業的戰略、資源具體化、量化，促使各層次形成合力，共同實現長短期目標。

1.價值創造的導向

中交二航院全面預算融入價值鏈管理、將業務按項目經營、合同簽訂、分包采購、項目生產、合同收付款等價值鏈進行梳理，確定關鍵環節和主要目標，圍繞業務活動計劃編制預算，落實預算執行，并通過與之相協調的激勵機制，強化價值創造的引領和正向激勵，充分挖掘內生價值創造動力。

2.目標實施的保障

中交二航院全面預算融入戰略目標，年度目標，將目標分解為一項項具體的業務事項，以經濟數據的形式加以反映。全面預算的編制工作，帶動了各業務部門對經營生產的內外部環境和自身優劣勢進行更好的審視，帶動各部門間橫向的有效溝通與協調。全面預算在自下而上的預算匯總和自上而下的目標平衡中達成一致，轉化為每個實際工作的最終環節，促進公司圍繞目標實施形成合力。全面預算作為全年工作的重要指導性文件，可以更好地監控各層級組織實現目標的進度，及時發現問題、解決問題，促進公司戰略目標和年度目標落地。

3.資源配置的依據

全面預算不再局限于財務資源的分配，而是包括時間（工期）、人力、資產、物資、設備、資金以及社會資源（專業分包）等各類資源。公司層面根據預算目標將財務及非財務資源在不同業務版塊和預算組織間進行分配，高附加值環節配置更多的資源，保障一般環節的必要資源；各預算組織綜合平衡本單位業務事項充分調動各種資源要素，開展年度業務工作。預算管理編制及執行的過程就是以價值創造為核心的資源分配與使用的過程。

4.費用管控的工具

融入“過緊日子”思想理念，并在預算過程中宣貫認可，各預算組織圍繞預算目標開展工作，全體員工在預算目標指引下進行自我管理。預算一旦下達便需剛性執行，信息化控制手段和科學的考核體系讓“無預算不開支、有預算不超支、非必要不開支”得到落實。預算單位注重過程管控，不斷優化成本費用結構。

三、“三全式”預算管理體系促進“業財融合”，實現價值創造。

（一）預算管理體系的組織架構、職責分工與覆蓋范圍（全員）

預算管理只有將企業上下全部凝聚在一艘船上，齊心協力劃槳，企業才能在正確航道上激流勇進。組織機構建設是預算管理工作高效運行的前提，企業應結合企業實際情況，設立繁簡適度的組織架構并明確職責分工。

中交二航院在發展中不斷完善組織架構，管理組織分為三級，一是決策機構，為全面預算管理委員會；二是工作機構，即全面預算管理委員會下設的工作小組；三是全面預算管理執行機構，專項預算執行組。全面預算委員會的層級設置體現了分層治理，與二航院現有組織架構有機結合，能夠充分發揮各部門既有的管理職能，支撐預算管理工作職能的實現（如圖1）。

圖1 預算組織架構圖

預算管理日常機構設在財務部，財務部為預算管理的主管部門，負責預算管理、財務核算和績效考核，掌握全面的數據資源，擁有足夠的管控能力，設置預算管理工作執行組辦公室可更好地開展組織協調預算整體工作。

各管理部門、生產及研究單位、經營單位以及各屬子公司均是預算組織，各預算組織在分解編制預算時以本單位的崗位員工為最小基礎單元，圍繞完成職責職能、工作目標開展的必要業務活動編制、執行控制、開展分析。

（二）預算管理體系構架搭建、管理流程與執行控制（全程）

中交二航院通過目標規劃、目標設定、計劃編制、業務預算、財務預算，將各項經營生產管理活動事前、事中、事后都納入了預算管理，實行年度循環和閉環管理，充分體現以業務驅動的“全程”預算管理理念。

1.年度循環

全面預算管理流程始于上年11月初，由全面預算執行組辦公室根據年度目標確定工作計劃和編制方案；各專項預算執行組組織編制，執行組辦公室匯總平衡；工作小組逐個審核各專項預算，反饋意見后形成年度預算草案，上報全面預算委員會討論通過后予以下達；預算期間，執行組辦公室向各執行組反饋數據，各執行組分析異常及原因，及時糾偏，并報執行組辦公室，形成季度報告報公司決策層；年中，執行組辦公室組織開展中期預算執行情況分析，編制中期預算調整進行糾偏；次年1月份，開展年度預算分析總結、考核評價，編制全面預算執行報告，報預算管理委員會。

2.閉環管理

預算組織在對當年預算執行結果預測和資源分析的基礎上，編制業務計劃，匹配資源，編制業務預算；全面預算執行組辦公室充分結合公司戰略目標和年度目標，對各預算單位的業務預算匯總平衡，返回預算單位調整，再次匯總并形成公司年度總預算，報全面預算工作小組及全面預算委員會逐級審批，審批通過后發文下達；為保持預算執行剛性，僅中期結合內外部環境變化和中期執行情況，開展一次面預算調整，其他時間不得隨意變更預算。預算的控制與執行貫穿于整個預算年度，一方面通過信息化手段對預算實時控制，所有支出均與預算項關聯，超過預算無法申請；另一方面，全面預算執行組辦公室與各專項預算執行組保持密切的溝通，執行組辦公室向各專項預算執行組反饋執行數據，執行組開展分析和糾偏，經營預算專項按月反饋，其他專項按季度反饋；為保證預算執行剛性，僅在中期開放全面預算調整的權限，各預算單位可根據中期預算執行分析結果進行調整和糾編，年末開展年度預算分析總結與考核評價。

3.數字化集成

中交二航院的預算編制、審批、執行控制和數據適時反饋均依托于自由研發的OA系統，預算流程主要包括業務計劃模塊、預算編制模塊、審批模塊、執行與控制模塊、數據治理（BI）模塊，各模塊之間建立銜接接口，各流程均有明確的責任主體和責任邊界。OA系統集成了項目管理、預算管理、財務管理等業務模塊，能夠做到數據的采集、儲存、傳輸和輸出，財務數據及非財務數據均可從系統中獲取。

中交二航院在“三全”式預算的總體架構下，還針對重要業務建立了精細化的業務預算循環，實現項目全周期業財聯動管理。通過預設工具化的預算模型和業務流程，打造以業務為源頭的項目預算管理，并按照全面預算編制維度和編制周期，將項目預算進行拆解，實現項目標后預算、資金預算、年度業務預算的全面融合。

（三）多級次預算將全面預算進行到底（全級）

多級次的預算有助于企業避免將目標停留在抽象宏觀的層面，而缺乏具體實施的操作性。中交二航院在多年的預算管理工作中，從粗到細，從簡到繁，從下到上，從局部到整體，將全面預算進分為三個層級，第一層級為財務（資金）預算，第二層次為業務專項預算，第三層次為項目預算，三級預算管理體系以業務活動的計劃分解為支撐。

1.依托項目，夯實項目預算管理體系的基底層。

中交二航院以勘察設計咨詢和工程總承包為主營業務，業務的載體為項目，作為最底層項目預算是整個全面預算的基石。按照業務特點，項目預算分為工程總承包項目預算、勘察設計咨詢項目預算、監理項目預算、投資項目預算、科研項目預算等。

項目預算以項目管理為主線，以營銷信息為起點，以項目生產任務單為依據，與項目合同相結合，根據不同的業務類型，編制不同的標準化的預算模版，充分考慮所需人、材、物、時間等生產資源，按照“資源量計劃投入量×使用時間×單價”確定單項預算成本，將生產計劃、投資活動、科研計劃等具體的業務活動加以量化，以便在項目啟動時便能充分了解項目的各項信息和項目目標（如圖2、圖3、圖4）。

圖4 ××項目單項目預算量價計算編制示例

圖2 ××項目預算編制示例

圖3 ××項目資源配置示例

項目預算包括項目成本預算和資金計劃，項目預算管控項目成本線，最后成果為項目成本預算執行報表；資金計劃可通過匯總項目預算的收付業務自動生成，資金計劃管控項目資金線，確保不墊資、有盈余（如圖5）。

2.以經營預算為龍頭，打造業務專項預算的中堅層。

全面預算第二個層級由9個專項預算組成，分別為經營預算、投資預算、薪酬預算、科技投入預算、部門經費預算、固定資產預算、無形資產預算，安全生產費預算和對外捐贈預算。

經營預算、投資預算、科技投入預算的數據直接來源于項目預算，對全周期項目預算按年度分解后匯總。經營預算包括簽合同額、營業收入、生產成本、業務毛利、應收賬款等；投資預算包括投資額、投資收益、投資回購等；科技投入預算包括人工費用、直接消耗的材料費用、外包與合作研發費用等。

部門經費預算、對外捐贈預算按照零基預算原則，由相關預算單位結合部門工作職責和年度工作計劃編制。根據管理職責和可控能力將部門經費分為日常費用、職責費用和歸口費用；日常費用結合部門人數，日常活動編制，具體到計劃出差次數，每次需要的費用，具體到辦公用紙用筆的數量和市場批發價格，將“過緊日子”通過預算形式深入貫徹；職責費用反映部門需履行的職責，本著“花小錢、辦好事”的理念，通過預算落實部門職責；歸口費用體現出歸口部門對辦理事項承擔牽頭抓總責任。

固定資產預算、無形資產預算由各預算組織結合現有資產使用狀況和年度資產更新計劃編制，由歸口管理部門進行審核管理，項目所需資產與項目預算相關。

圖5 預算管理在項目管理體系中的示意圖

薪酬預算、安全生產費用預算數據有的來自于項目成本預算（基底層），匯總到各專項預算（中堅層），有的直接來自于各部門經費預算（中堅層），由歸口管理部門匯總審核再平衡后確定。

3.“自上而下、自下而上”多級聯動預測財務資金預算的統籌層

通過對基底層和中堅層預算模擬核算處理，最終編制出財務預算，包括資產負債預算、利潤預算和主要財務指標預算。通過對各層次預算中現金收付的分析，最終編制出全年的資金計劃，并按財務預算的邏輯形成現金流量預算，經營性現金流預算和投資性現金流預算可對應到每一項具體業務，籌資性現金流預算可對綜合分析經營流量、投資流量余缺情況做出預測和判斷。

4.“主干統一，末端靈活”設置預算科目，實現多層級間的理解融通。

科學設置預算科目體系有助于各級層預算組織深刻理解并客觀遵循預算管理的各項指令。在預算科目設置上，充分考慮財務核算需要和業務人員理解便利性和接受度設置。

如對差旅費預算的科目設置，一級為管理費用，二級為差旅費，三級為現場督查、安全管理、投資運營、規劃調研等，四級為住宿、交通、差補。一級、二級與財務核算科目一致，便于最終生成財務（資金）預算“三張表”；三級、四級需要業務人員對全年的工作進行梳理，確定各成本項目的量和價計算得出，比如現場督查差旅費，需要考慮全年將現場督查哪些項目、每個項目幾次，每次有幾人參與，預計幾天，所督查項目的地點，往返交通價格，住宿標準、差補標準等。

預算科目充分融合業務實際，體現各崗位、員工的行動方案。預算考核執行組辦公室對預算科目統一編碼、標準化處理，形成一套完整靈活、科學實用的預算科目體系。

（四）數字化賦能“三全”式預算管理體系實現“一數一源”，智能化打造“財務云”平臺聯動“以一觸四”。

中交二航院全面預算管理目標通過自主研發的OA系統實現，OA系統覆蓋了項目經營、生產和管理全過程，建設了合同管理系統和項目采購管理系統等對經營生產合同、項目采購合同進行管理，預算管理嵌入各業務管理流程，充當了業財融合的橋梁。

如6圖所示，合同的源頭是從營銷管理開始，營銷管理系統（左上框）從建立項目信息起到投標結束，中標后生成項目信息，進行項目評審，下發生產任務單，同時觸發四個流程。

圖6 項目管理系統示意圖

第一個流程進入合同管理系統（右上框），負責完成合同的簽訂、變更或解除，與之相關的財務管理工作，如保函/保證金、項目收款、發票開具在這一系統中發起，進入財務管理系統審批和辦理；

第二個流程進入預算管理系統（左下框），完成項目預算的編制/變更、審批、資金計劃，與之相關的財務管理工作，如項目借款報銷及對外支付在這一系統中發起，進入財務管理系統審批和辦理；

第三個流程進入項目采購管理系統（下中框），完成項目采購相關流程，與之相關的財務管理工作，如收、退保證金，項目采購付款、項目一般事項付款在這一系統中發起，進入財務管理系統審批和辦理；

第四個流程進入生產管理系統（右下框），完成合同履約、項目生產、質量管理等事項，與之相關的財務管理工作，如產值計量、收入確認、應收賬款等在這一系統中發起，進入財務管理系統審批和處理。

中交二航院強調一個“財務云”平臺，實行云服務賦能。“財務云”平臺支撐各類共享模式，強化集約化共享服務；強化業財融合，將管理重點向業務經營延伸，以業務視角清晰展示財務信息，并由財務信息輔助業務經營決策，進而全面提升管理品質（如圖7）。

（五）“三全”式預算管理體系，貫穿企業管理全鏈條，體現“業財融合”與“價值創造”。

“三全”式預算管理全范圍覆蓋公司業務，全員參與預算編制與執行，各級次業務單元均為企業戰略共同責任體，充分體現業財融合。統一的預算編制原則、預算執行控制調整機制、考核評價體系，可以形成全級次的上下互通，體現全面預算作為企業價值鏈的軸心地位。

每一個數據均可溯源到具體的業務，因此操作性強，可對年度工作的開展發揮較好的指導作用，預算糾偏同時也是對組織目標、生產資源的糾偏，在遇到重大變化時具有較高的靈活性。 中交二航院預算管理同時包括成本（成本預算）和資金（資金計劃）兩條線，保障了資金的安全有序，有效提高了資金使用效率。

2020年，處在疫情中心湖北武漢的中交二航院生產經營遭受重創，1～5月持續虧損。復工復產后，中交二航院以全面預算為基礎，認真盤點工程總承包項目和勘察設計項目，逐個分析各經營生產單位在手合同、人力資源等情況，及時調整業務計劃，變更預算目標，最終克服疫情帶來的不利影響，不僅圓滿完成集團年度考核目標和公司年度預算目標，同時項目綜合毛利率同比增長3個百分點，營業收入利潤率同比增加1.2個百分點，管理費用同比下降1個百分點，節約資金成本約1000萬元。

四、“三全”式預算管理亮點

（一）級次深入，縱向到底。

中交二航院構建了一套基于業務、貫穿價值鏈、級次深入、縱向到底，體現業務計劃向財務成果轉換關系的“三全”式預算模型，而不是再進一步強化部門之間的壁壘。

全面預算從最小業務單位項目預算開始，項目預算圍繞項目全過程實施預算閉環管理，組織協調各相關單位共同參與提高項目盈利。科學制定標前概算評價體系與工作機制，開展項目預期毛利率測算，拿項目的經營單位與實施項目的生產單位形成合力共識。項目中標后，對擬投入的人員、時間、生產資料等資源進行分析、分解，圍繞業務編制項目成本預算，確定不低于預期毛利率的項目目標利潤率，并將項目預期毛利指標納入經營生產單位考核指標體系，避免出現漏項等侵蝕利潤的重大失誤；鼓勵設計單位通過設計優化提高項目盈利水平，促使目標利潤率與預期毛利率趨同。對全生命周期的項目預算按年度分解執行，盡可能縮小執行偏差并使偏差能實時調整。項目實施單位全程參與項目毛利預測、成本預算，深度了解項目實施目標，通過項目預算指引項目過程管控。

圖7 OA系統“財務云”數據聯動示例

（二）資金預算，重點管控。

資金計劃從業務出發，細化到項目維度，層層匯總形成公司層面匯總的資金計劃，反過來指導公司各層級的有序管理。項目層面在項目預算的基礎上結合合同約定和項目進度編制收付款計劃，合理確定票據、供應鏈支付規模；部門層面結合部門經費預算和全年業務活動的開展編制資金計劃；資產采購的資金計劃具體到每一項資產。公司層面年度資金計劃是通過匯總各項目收付、各部門年度工作而來，經營、投資可對應到每一項具體業務，籌資是對經營、投資的分析判斷。由于每一筆資金計劃都有落腳點，對年度工作的開展發揮了較好的指導作用。

按月度對年度資金計劃進行分解，月度資金計劃同樣來自底層業務；每月根據資金余缺調整籌資方案，提高資金使用效率，降低資金成本；資金計劃執行受流程控制，在申請時即與資金計劃關聯，適時比對，有預算不超支，無預算不支出，無收款不墊支；按月度、按年度開展資金計劃執行情況分析，形成資金計劃閉環管理。

（三）數字化管理，管控聯動交互。

中交二航院堅持走自主開發路線建設財務信息系統，在財務信息化領域始終堅持業財協同建設理念，經過十幾年的積累和迭代，形成了以經營生產管理為主線、以全面預算為橋梁，以財務管控為抓手、以數據治理為基礎的業財信息系統。圍繞經營生產主線，二航院開發了營銷管理系統、投標管理系統、項目管理系統、合同管理系統、采購系統、資產物資系統、薪酬管理系統、保函管理系統等；圍繞財務管理主線，自主開發了預算管理系統，財務管理系統。各個系統基于同一個基礎平臺、采用同一套基礎數據，實現了項目全生命周期的一站式管控。各系統按照業務邏輯彼此關聯，數據共享，精準挖掘、信息可視，預算管控有支撐。

結論

（一）始于業務端是實現“三全”預算管理的源動力

1.全面預算管理工作從業務端開始才能落到實處

最初的預算管理工作大概都是基于上級的要求，首先從財務的“三張表”開始，由單位的財務部編制并實施監控和執行情況分析，財務部門往往根據上年實際情況結合年度目標進行編制，與各業務、專業預算難以形成關聯，處于應付流于形式狀態，公司重視不足。

隨著各項管理工作的推進，戰略規劃年度制定與實現越來越得到重視，年度目標是否符合實際，是否能夠達成成為難題。于是經營預測經營預算，包括合同額、營業額、收款等得到實質性的重視和運用推廣，成為年度主要經營目標確定和實現的重要抓手。各業務專項預算的實質開展得到了業務歸口管理部門的支持和重視，使“全員、全程、全級”的預算管理工作實現了從結果到過程、從財務到業務、從被動到自發的轉化，各層級不同需求通過兩上兩下的溝通在全面預算上達成一致。

2.全面預算的歸口部門是實現各專業預算協同并實現與財務關聯的橋梁

作為全面預算的協調部門（財務部），應指導各專業預算歸口部門開展其歸口預算管理工作，作為全面預算的協調部門，應清楚部門歸口專業預算的數據關聯關系，清楚各專項業務預算與財務預算的數據流關系，各專業預算科目設置、表格設計與管控應以財務成果為落腳點，以財務成果為導向，又要兼顧各預算組織在不同經營生產崗位對不同成本費用概念的認知，使得各專業預算既能在滿足不同業務管理部門需要的同時，也能滿足財務管控及核算層級的需要。

（二）嵌入管理控制流程是剛性開展預算管理工作的前提

預算管理工作要結合管理控制，將預算管理融入管理控制流程，保證預算工作剛性開展。OA系統既包括業務系統，又包括預算系統、財務系統，能夠提供一個供多部門協同工作的平臺，較為直觀地定義了業務、財務邏輯，緊密地集成了財務和業務數據，提供了較為強大的預算管控能力，財務業務數據互相關聯，互相控制，比如沒有項目預算和資金計劃，無法提出支付采購款項申請，支付采購申請界面既可關聯查詢到主合同的合同價款、產值進度、收款進度，也能關聯查詢到主合同下本項支付采購對應的分包采購合同價款、計量結算情況、付款情況。預算組織的員工在申請報賬時，先關聯預算和資金計劃與報賬一致的預算科目，進行數據比較，符合預算要求才能提交申請，保證入賬單據均得到預算和資金計劃的控制，信息化使得預算管理前移，數字化聯動管控更加高效、主動。

（三）“數字化”和“財務云”建設是提升預算管理水平實現智能化的有效抓手

傳統的信息化過程一般是在現有的制度、標準、流程下構建信息化體系，也就是說實際怎么做信息化就怎么做怎么走。預算管理工作涉及到全級次、全過程、全員，延伸到各級獨立核算單位和組織，甚至到單個崗位個人，最終歸結企業的財務成果上，它是一個龐大的網絡系統，數字化技術支撐使得實現各專業預算、業務預算之間的及時相互連通，交叉管控，最終形成財務預算（三張主表）實現及時有效的經營監控成為可能。

（四）預算模型要充分結合行業特點才可持續

所有的管理理念、工具和方法的意義在于落地，浮于表面概念和絢麗不實的創新，都無法持續。落地，就是靜下心來，把理念、工具和方法最終打造成符合行業個性、適合企業管理特性的獨有的體系、制度和流程。中交二航院預算管理對組織架構的扁平化處理，以項目為根基，打造多級次、全流程預算模型，科學統一的預算科目體系正是基于對公司業務特點的深刻理解，因地制宜設計推廣，才在十余年的更新迭代后實現了“三全”式預算，并能結合公司組織機構設置變化、業務轉型升級不斷完善優化。