加強企業集團財務管理工作的思考及建議

趙蕾

一、引言

企業集團一般具備組織結構復雜、核心業務面寬、利益主體多元化、財務管理體系復雜等特征。企業可持續發展的實現，背后離不開全過程科學化引領與精細化財務管理運作模式。企業集團的組建方式主要有投資控股、承包租賃、行政合并等。本文所指企業集團是按投資控股方式組建起來的企業集團，以下簡稱“企業集團”。本文分析了當前我國企業集團在財務管理方面暴露出的問題，有針對性地提出四方面舉措，希望可以在促進企業集團提升財務管理水平以持續快速發展上有一定的幫助和貢獻。

二、當前企業集團財務管理現狀分析

企業集團的本質從其優勢出發是實現資源聚集整合和管理協同。現代化經濟體系背景下，企業集團不斷發展壯大，整體財務管理水平明顯躍上新臺階。

第一，一些企業集團管理者在財務管理中存在分權不當的問題，下放給一線子公司過多的權力，導致一線子公司財務權力過于自由，企業集團管理難度大，財務管理方式受到十分不利的影響。

第二，在我國企業集團高質量發展和多元化擴張的時代背景下，并購子公司數量的增多及規模的不斷擴大對管理水平和管理效率的提升提出了更高要求，企業集團資金管理最重要的問題是內部多級法人分散占用資金，資金配置的方式不合理，資金風險控制能力欠缺，資金使用效率低，直接影響了資金的價值發揮。

第三，大部分企業子公司的管理者由于缺乏專業的財務管理知識，財務管理意識落后，財務管理水平偏低，所以其會計信息的質量是很難確保的。會計信息不能如實反映客觀情況，一定會對企業的長遠發展形成不利影響。

三、企業集團財務管理的涵義、特征及內容

（一）企業集團財務管理的涵義

企業集團財務管理是指企業集團總部為了實現企業集團整體目標而對子公司的財務活動以及子公司之間的財務關系所進行的制度安排和行為控制，財務部統一安排各成員企業內部的財務管理活動，正確處理和規范內部各成員企業之間財務行為，最終的目標是追實現財富最大化。

（二）企業集團財務管理的特征

1.控股母公司可把全部決策權都掌握在自己手中，但可不參與子公司的經營管理和任何投資，因為母公司與其子公司均具有獨立法人資格，不同層次的管理者履行的管理職能也是一樣的，母子公司都是財務獨立核算自負盈虧，導致企業集團內部存在多級法人，出現同一主體、非同一主體并存的狀態，企業集團內部財務決策呈現多層次化。

2.母公司掌握企業集團最高戰略決策權力與所有經營控制權力，其職能不再僅局限于自身從事生產經營活動，它更為重要的職能在于通過股權參與營運，以加強對下屬子公司的有效監控，推動子公司乃至整個企業集團經營管理工作逐步向理性、精細和規范的方向發展，使企業集團有著良好的資本結構和風險承荷能力。高效能的企業集團是一個業務互補協調、資源優化配置的有機整體，可以加速自身發展的生命周期過程。

（三）企業集團財務管理的內容

1.企業集團產權管理

（1）產權關系。子公司與母公司分別為獨立法人主體，都以追求利潤最大化為基本目標，母公司向子公司投入資產，子公司向母公司支付投資報酬，母子公司之間形成財務關系。企業集團母公司為了實現或維護整體的根本利益，以資本和清晰的產權關系為主要聯系紐帶，構建財務控制系統，對子公司依法監督與管理，有效協調母子公司的經濟利益關系，以實現可持續盈利能力為核心，實現企業集團股東對盈利目標的預期或要求。

（2）產權結構。母公司在考慮與內部子公司關系的基礎上，向各子公司出資，完成產權的界定和結構調整后，處理整合內部資源和外部資源，通過產權關系依法對子公司經營活動進行控制和監督，維持和改善間接管理效率。在實現母公司的中長期總體戰略框架下，根據我國相關法律規定，子公司以自己的獨立財產承擔有限民事責任。

2.企業集團融資管理

企業集團融資渠道有內源融資和外源融資。內源融資是指企業集團借助財務公司或內部結算中心等一定的管理模式，通過把內部閑置的資金集中起來管理，發揮資金聚合效應，對生產經營進行集中掌控，如內部企業統一使用企業集團發展投資基金、企業集團委托貸款、內部企業之間進行資金拆借等。我國企業更多依賴外源融資，目前被廣泛接受和普遍使用的是銀行借貸，其他基本表現形式主要有證券發行、融資租賃與商業保理等。企業集團在進行融資決策時，應根據有關法規的規定以及融資和投資的需要，結合實際進行抉擇。

3.企業集團投資管理

（1）母子公司的出資關系。母公司依據其股權大小對其投資的子公司行使出資人權利并依所持股份承擔有限責任，企業集團控股子公司依法享有法人財產權，以自己全部資產為限承擔責任。

（2）資產全生命周期管理。把資產管理作為一項長期反復的工作，包括動態調整資本結構、明確劃分職責權限、全盤跟蹤指導管理、嚴格資產管理程序。

（3）投資決策或產業選擇。從運營的角度上來看，企業集團一般可以分為投資型和產業型。投資型企業集團通過全部資本的優化配置，依據成員企業現在與未來的產業發展情況選擇投資，始終圍繞既定目標，積極尋找優質投資項目，做好階段性持股，然后通過項目股權轉讓實現投資變現才是最終目的，實現資本的保值功能和追求資本的增值；而產業型企業集團則是在選擇的產業進行深耕細作，或是銷售貨物，或是提供服務。

4.企業集團調撥價格管理

調撥價格用于企業集團各內部企業之間由于進行產品、半成品或勞務的流轉而進行的內部結轉。通過調撥價格機制實現企業集團協同發展，實施企業集團內部市場化精細化管理。企業集團調撥價格的制定方式有：

①參照同等質量同類商品的無關聯關系第三方價格（市場價格）制定調撥價格。隨市場價格的變化對調撥價格進行適當的調整，如可以沖回某些銷售費用。②以協商確定的商品結算價格作為內部調撥價格。該協商價格的上限通常為正常的外部單位市價，下限一般為單位變動成本，參考無關聯企業之間進行類似交易時的價格議定公平成交價格。③商品的供應和耗用企業分別采用不同的計價基礎制定調撥價格，即雙重價格，屬于雙重價格表現形式的有雙重市場價格、雙重轉移價格。④所有的內部交易均以某種形式的成本作為調撥價格進行結算。

5.企業集團收益分配管理

新公司法規定的收益分配的規則主要有直接分配、基數或比例分配。企業集團的利潤先彌補以前年度虧損，后遵循先稅后分的原則，繳納企業所得稅，然后考慮是否存在特殊因素，如調撥價格與市場價格差異受轉移利潤影響，對稅后凈利進行調整，根據調整后的凈利潤給股東分配。

四、企業集團財務管理存在的問題

在全面推進改革開放的新形勢下，企業高質量發展邁出實質性步伐。但是，財務管理工作還存在以下幾方面的問題：

（一）內部財務管理制度方面

目前，我國不少企業集團財務管理制度機制不完善，還存在費用控制不嚴、風險防范不健全、決策機制不規范等制度短板。并且，對不完善的制度沒有及時修訂完善，制度建設與實踐存在脫節、滯后、空白等問題。此外，制度執行不到位，執行力太差。

（二）預算管理方面

很多企業集團預算管理觀念陳舊，實施效果不理想。在預算編制實務中，預測事項能力欠佳，在制定預算指標時未能全面考慮來自內外部環境各種不確定性因素變動的影響，經常需要對相關事宜作出頻繁的調整，使得預算目標不合理、編制不科學，預算考評也普遍缺失，致使預算與實際偏差太大，無法對企業形成硬性約束。

（三）財務風險管理預估能力方面

就目前來說，我國企業集團的財務活動變得越來越復雜，生產經營中財務風險管理方面的問題也日益凸顯，但是，企業集團實際的經營管理過程中將經濟利益作為主要的發展目標，風險意識淡薄，忽視了對企業集團財務風險的預警，財務風險內部控制及其評估體系都不夠健全。

（四）內部控制方面

當前，我國企業集團在內控制度的設計中存在各自為政與就事論事的傾向，而且內部控制體系運行執行效力不足，弱執行力已成為提升管理效能和強化核心競爭力的一大障礙。內控制度管理弱化，不能充分發揮作用，已經制約了企業集團的快速發展。

（五）內部關聯交易監控方面

從目前的運行情況看，我國企業集團內部關聯交易的特殊動機，直接造成了不公平、不規范關聯交易的產生，對內部企業之間利潤的真實性會造成直接影響，利潤質量不能保障。主要表現在調撥價格顯失公允，如某一方的調撥價格超過了市場價格，內部化現象越來越嚴重。而且部分內部企業整個交易過程中只開具了收據，不開具發票，缺乏法人的概念，這樣影響會計信息真實性，潛藏很大風險。

（六）財務人員職業素質方面

有些企業集團財務會計負責人將重要的財務會計崗位交給那些足夠相信的人來擔任，這些財務會計人員普遍不能真正做到熟知內部操作流程，也不能準確掌握市場動態，難以滿足高級專門人才的能力要求，甚至欠缺財務管理方面的基本知識，不能適應市場的發展，這就導致了財務部門人員結構不合理，對高素質財會人員缺少了機制上的吸引與激勵，高級財務管理人才非常匱乏，財務部門發揮管理職能存在難度與障礙，從而很可能引發企業集團的財務風險。

（七）ERP 財務管理系統方面

在財務管理工作網絡化、信息化、系統化的背景下，很多企業集團選擇建設運行ERP 管理系統。企業集團ERP 財務管理系統能夠有助于提升往來款項管理、全面成本核算管理、本錢控制管理和資產管理等的質量。但是很多企業集團的ERP 財務管理實務系統尚未構建成形，沒有業務——財務緊密銜接的ERP 系統，僅表單系統實現了數據的共享和對接，信息之間的內在關系缺乏深度分析、挖掘和細化，離企業集團實現智慧全面的財務管理還有一定的間隔。

（八）資金管理方面

現實中，我國大多數企業集團內部還沒有形成高效集中的資金管理系統，出現了資金管理體系混亂無效的顯著缺陷，主要的原因就是在于企業集團的內部資金管理欠缺方式方法，制度建設相對滯后，制度不完善不健全。比較普遍的問題就是下屬子公司多頭開戶，企業集團無法合理調控資金，資金使用未履行審批手續或審批手續不規范，這種“體外循環”現象直接導致資金被分散，企業集團重點生產得不到保證，投資能力弱且隨意性大，資金沉淀現象難以得到有效控制，資金周轉周期過慢、使用效率不高等問題日益顯露。

五、加強企業集團財務管理的幾點建議

市場經濟進展使財務管理日益處于企業管理的中心地位，針對以上企業集團財務管理模式中存在的問題，提出以下改進的具體建議。

（一）建立財務內控管理制度

首先，加強財務管理的內外部環境，認真貫徹執行國家有關的財務管理制度，嚴格遵守財務管理制度，完善規范財務管理工作，實現企業的財務管理目標。其次，密切關注國內外財務會計的新動向、稅收政策的主要變化，根據當前企業集團所面臨的環境，對應廢止的制度及時清理、對需要修訂和完善的制度迅速修整重新發布，并分門別類做好制度匯編，順應新時代發展要求。最后，財務管理部門、內部審計部門和內部控制部門等應在內控原理的指導下建立健全相關財務管理制度體系，同時，負責對內部財務管理制度的執行情況進行檢查和考核。如果查出有違規操作的，在做出處罰決定的同時責令改正。

（二）加強預算管理

首先，為了有效控制生產經營活動，企業集團建立資金預算管理制度應該堅持“收支平衡、略有盈余”的良種經營原則。其次，資金計劃編制要求分清事情輕重緩急、根據現存規模，全面加強預算管理，提高各期預算的準確性、科學性，及時防止超支現象的發生。再次，不斷強化資金預算執行和監控，全面加強績效與預算執行相融合，扎實做好每個環節，對企業集團融資成本、投資形勢進行科學合理預判。最終，通過以上工作的開展，做好事前控制、全面預算管理、及時反饋，塑造良好工作氛圍。

（三）增強財務風險防范意識

強化財務風險防范質量，進一步強化風險防控意識，提高化解能力，對財務管理的各個方面和環節進行制度建設和規章的約束，將加強企業內部管理、制度完善作為重點工作抓，強化法律意識和責任意識，明確職能部門統籌內控體系工作職責，在財務領域打造全面預算、數智風控等專業管理系統，智能監測企業風險變化，提高資金使用效益，保證正常運轉。

（四）加強企業內部財務會計控制與監督

在財務會計管理過程中，企業集團需要做好內部控制工作，嚴格按照會計特征合理設置和分配財務部門的崗位，明確各個崗位的職責和權限，確保財務的審批流程和審核權限、系統信息登記以及經濟活動的決策、執行、監督相互分離。企業集團內部審計部門將財務內部控制流程的各個環節作為審計對象進行單獨審計，進行定期或不定期的、有針對性的監控，以便及時發現及化解風險，將風險控制在可承受的范圍之內。

六、結語

企業集團應當建立科學合理的財務管理體制，根據行業發展新變化修改完善，嚴格執行國家財經法規和各項制度，加強預算管理，加強系統內資金使用的監督和管理，加強財務風險管控，轉變財務和后臺運營，加強風險防范機制的管理規定，提高財務管理水平，合力助推企業集團健康發展。

引用

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