大提升
——這十年，發展最全面、活力效率提升最顯著
2022-11-21 12:36:24
國企管理 2022年10期
變則通，通則久。這是《易經》六十四卦的重要辯證法則——通變致久。
這十年，是國企管理大提升的十年。
這十年，發展最全面、活力效率提升最顯著。
這十年，一個系統完備、科學規范、運行高效的中國特色現代企業管理體系逐步形成。
按照對標世界一流管理提升行動確立的八大領域，依托“國企管理智庫-國企管理創新典型案例庫”，本文謹選取了64 個具有代表性的案例。
戰略引領 加強戰略管理，提升戰略引領能力
案例一 中國聯通
打響央企集團整體混改第一槍
背景
2016 年底召開的中央經濟工作會議強調指出，“混合所有制改革是國企改革的重要突破口。”
2017 年，中國聯通打響了央企集團整體混改第一槍，承擔起為混合所有制改革探索蹚路、積累經驗的使命。
做法
自2017 年8 月正式發布混改試點方案以來，中國聯通的深化改革之路，在多個“首次”的創新突破中，一步一步鋪就。
首次在央企集團公司層面探索混合所有制改革。中國聯通集團通過釋放高比例股權，吸引了大量戰略投資者。
首家國有通信企業向民營資本開放。中國聯通結合自身技術、品牌、客戶優勢及互聯網企業技術優勢，與騰訊、阿里等戰略投資者在云計算、大數據和物聯網領域合作，相互賦能和導流。
首家運用“定增＋股權轉讓＋員工持股”混改引資方式。這一方式被喻為“最徹底的混改答卷”，對全面推進國有企業混合所有制改革產生了重要影響。
成效
截止到2021 年第三季度，聯通集團合計持有中國聯通的股份比例已由62.7%下降至36.7%，引入的14家戰略投資者合計持有股份35.2%。通過混改，中國聯通實現了從“單兵種”模式和“一股獨大”，向“集團軍”模式和“產權多元化”的升級轉型，主營業務收入穩健增長，持續領先行業增長水平。
案例二 中國寶武
進階世界一流鋼鐵企業
背景
“十三五”時期,我國鋼鐵工業化解過剩產能取得顯著成效，產業結構更加合理，綠色發展、智能制造、兼并重組取得新突破。
最具代表性的是2016 年寶鋼集團與武鋼集聯合重組，成立了中國寶武鋼鐵集團有限公司。自此，中國寶武開啟了向世界一流鋼鐵企業進階之路。
做法
2016 年12 月份，寶鋼、武鋼聯合重組，成立中國寶武鋼鐵集團有限公司，通過換股吸收合并武鋼股份，完成寶武合并。合并后的上市公司股本總數增至221 億股，并躍居全球第二大鋼鐵公司。
2017 年4 月份，中國寶武聯合美國WL 羅斯公司、中美綠色基金、招商局金融集團，共同出資10 億元發起四源合鋼鐵產業結構調整基金。作為普通合伙人（GP），中國寶武的股權比例為25%，基金規模初定為400億元-800 億元，這也是中國第一只鋼鐵產業結構調整基金。
2019 年以來中國寶武先后聯合重組了馬鋼集團、太鋼集團，實際控制重慶鋼鐵，受托管理中鋼集團、重鋼集團和昆鋼公司，實現了整體產能的大幅躍升。
成效
重組以后的中國寶武，在三年內化解鋼鐵過剩產能超過1500 萬噸，營業收入從2016 年的3096 億元增長至2021 年的9723 億元，凈利潤從52億元增長至472 億元，營收和利潤不斷創下歷史新高。
目前，中國寶武已成為全球最大的鋼鐵企業，在2022 年《財富》世界五百強排行榜中位列第44 位。國際三大評級機構標普、穆迪、惠譽繼續給予寶武全球綜合性鋼鐵企業最高信用評級。
案例三 中國建筑
探索綠色發展新路徑
背景
建筑業是終端能源消費和二氧化碳排放的重要領域。隨著城鎮化水平不斷提升，我國每年新增建筑面積約20 億平方米，這對實現“3060”目標構成了巨大挑戰。
作為全球最大投資建設集團，中國建筑集團做出表率：全面貫徹新發展理念，積極探索綠色發展新路徑，奮力書寫碳達峰碳中和的綠色答卷。
做法
增綠減碳，創建綠色平臺。通過開展“四節一環保”綠色施工，中國建筑在項目建設中“吃干榨凈”余氣、余熱、余壓、余水、余料、余渣；自主開發綠色施工智能云平臺，實時監測環境數據并自動進行預警和處理；綜合利用太陽能、風能、空氣能等綠色能源……大大提高了資源再生利用率，節約了成本，減少了碳排放。
點綠成金，匠造綠色建筑。引入新理念、新技術，以“綠色設計構建綠色生態”“綠色科技助力節能減排”“綠色地產營造低碳空間”為重點，中國建筑近年來不斷為廣大群眾拓展幸福空間，讓他們的生活變得更綠色，更節能，更低碳。
棄碳攬綠，打造綠色家園。在全國各地不斷加快推進城市綠道建設，讓廣大群眾推窗見綠、出門見園、行路見蔭、望得見山、看得見水。
成效
2021 年，中國建筑集團的總資產達到2.38 萬億元，營收1.89 萬億元,同比增速17.1%。新簽合同額達到了3.5 萬億元。圍繞做強做優做大綠色低碳專業細分領域，補鏈、強鏈、拓鏈，全年環保總投入6.3 億元，施工現場綠化率達100%，開展各類環保宣傳活動超過3200 場。
案例四 華潤集團
“四個重塑”打造世界一流
背景
自1938 年成立到“十三五”末，經歷了“貿易總代理、向實業化轉型、開啟‘兩個再造’”三次轉型的華潤，已成為以實業為基礎的多元化控股企業集團。
2019 年，國務院國資委批準了華潤國有資本投資公司改革試點方案。2020 年，華潤集團向世界一流企業看齊，制定“重塑華潤”發展戰略，圍繞發展模式、組織架構、公司治理等方面，進行大刀闊斧的改革，全面啟動第四次轉型。
做法
“重塑華潤”主要體現在三個方面：
一是以“戰略-組織-文化”為框架推動“重塑華潤”戰略實施。
二是以“行動學習”為思想方法和工作方法，開展高層培訓謀篇布局。
三是推動華潤“四個重塑”，創建世界一流企業。
成效
2021 年，華潤集團通過“四個重塑”持續高質量發展，實現了營業收入7715 億元，凈利潤601 億元，總資產20211 億元，均創歷史新高。
如今，華潤業務橫跨六大板塊、覆蓋超26 個行業，已成為我國最大的多元化民生央企，位列2022《財富》世界五百強排名第70 位。
案例五 國家電投
深度融入“一帶一路”
背景
為深度融入“一帶一路”，進一步打開國際市場，2015 年12 月17 日，國家電力投資集團成功收購了太平洋水電公司，第一次在發達國家擁有了大規模優質清潔能源、綠地項目和儲備容量。以此為契機，國家電投深耕海外市場，制定并實施了符合企業實際的國際化發展戰略。
做法
充分發揮國家電投的協同優勢和太平洋水電自身的平臺作用，快速發展綠地項目，攤薄并購溢價和度電成本。
針對不同的業務分別設立工作小組，注重保障當地社區利益，加快文化融合，建立了良好互信關系。
成效
國家電投實現了澳洲、巴西、智利三個市場的同時開拓，擁有了清潔能源海外業務發展的優良平臺，為進一步開拓海外市場奠定了更加堅實的基礎。太平洋水電公司總部財務部獲評集團公司先進集體稱號，智利公司榮獲“CarlosVialEspantoso”最佳勞工實踐獎。
案例六 中鹽集團
退出非優勢業務，做強主業
背景
2006 年至2012 年，中鹽集團因盲目追求快速擴張，兼并重組了大量低效無效化工企業，導致經營虧損不斷擴大，資金鏈多次到了斷裂邊緣。
面對十分嚴峻的生存形勢，2014年，集團緊緊抓住新一輪國企改革重大歷史機遇，重新梳理調整戰略布局，開啟了“絕地求生”之路。
做法
2014 年以來，中鹽集團堅決退出非優勢業務，圍繞主責主業積極有序推進了資產重組、增資引戰、提級培育等重點工作的深入開展。
依托上市平臺，持續推動化工板塊重大資產重組，將中鹽吉蘭泰、中鹽昆山兩家公司相關資產注入中鹽內蒙古化工股份有限公司上市平臺。
將集團所屬的食鹽業務和優良資產全部納入中鹽股份，并將原有化工業務從中分離出來。
提級培育化肥產業，將品牌效應明顯的紅四方肥業由三級企業提級為二級企業，重點培育打造中鹽集團化肥產業專業化運營平臺。
整合所屬鹽穴資產，布局鹽穴，利用創新鏈，控股組建了國內首家集鹽穴儲氣、儲油、儲能、儲氫、儲氦等新技術、新功能開發和商業化應用為一體的鹽穴綜合利用專業化公司——中鹽鹽穴綜合利用股份有限公司。
成效
中鹽集團現已逐步構建形成了以鹽、化工、化肥和鹽穴綜合利用四大支柱產業為核心，特點突出、資源集中、邊界清晰、管理高效的發展格局，產業結構和資產質量明顯優化。
2021 年與2013 年相比，集團在資產總額基本不變的情況下，利潤總額增加17.9 倍，凈資產增長87.1%，凈資產收益率上升12.1個百分點，資產負債率下降13.8 個百分點。
案例七 北大荒集團
綠水青山就是金山銀山
背景
2018 年9 月，習近平總書記視察北大荒集團時強調，“人無遠慮必有近憂，北大荒的土質要不斷優化，不能退化；綠色發展要有可持續性，農業生產不能竭澤而漁。”
2019 年，習近平總書記在全國兩會上再次強調，“探索以生態優先、綠色發展為導向的高質量發展新路子。”
全面加強生態文明建設，不斷提升綠色發展水平，用綠色發展提高集團活力和市場競爭力，成為北大荒集團可持續發展必須面對的歷史命題。
做法
北大荒集團牢固樹立“綠水青山就是金山銀山”的戰略思想，始終沿著“綠色食品全產業鏈”這條主線，推動農業由增產導向向提質導向轉變。
通過建立“良種良田良法配套、農機農藝農戶融合、生產生活生態協調”的綠色發展模式，形成了以糧食和綠色食品為核心的全產業鏈發展態勢。
將綠色標準貫穿于產前、產中、產后的各個環節，重點推進了“一體兩翼”“雙控一服務”“三庫一中心”建設，全力打造現代農業大基地、大企業、大產業，在綠色高質量發展中，為打造“國際化新型糧商”積蓄新動能。
成效
北大荒集團通過推進農業綠色發展實踐，取得了良好的經濟效益、社會效益和生態效益，探索出一條獨具特色的國有農業企業綠色發展之路。
2021 年，集團糧食生產實現“十八連豐”，糧豆總產達598.9 萬噸，全年實現營業收入36.29 億元，同比增加3.88 億元，同比增長11.99%。
案例八 京能集團
激活“1+1>2”的融合力量
背景
京能集團是由六個市管一級企業組成，產業融合存在“管理不平衡，授權不充分，融合不徹底”的問題。
圍繞對重組企業管理關系進行科學、合理的優化調整，京能集團創建并實施了“重組企業‘1+1>2’深度融合的京能模式”，實現了管理水平和規模效益的雙提高。
做法
對集團總部和平臺組織機構進行精簡優化，按照融合改革發展整體方案和工作部署，建立健全授權清單，明晰總部和產業平臺、二級企業管理界面，并通過統一績效評價，建立起上下聯動的考核體系。
全力推進管理制度化、制度流程化、流程信息化，建立起三級管控體系，并以信息化為支撐，制定信息化融合方案，在“人、財、物”管控領域實現了總部的垂直穿透管控。
有效整合企業內外部監督資源，增強了監督工作合力，形成了監督工作閉環，建立起可全面覆蓋、分工明確、協同配合、制約有力的監督體系。
成效
經過多年的融合發展，集團由單一能源產業發展為熱力、電力、煤炭、健康、文旅等多業態產業格局。
截至2022 年9 月，集團全資及控股企業340 余家，參股企業120 余家，投資區域遍布全國31 個省市區以及海外，控股在京六家上市公司，盈利水平長期穩居北京市屬企業前列。
截至2021 年底，集團資產規模達到4012 億元，凈資產1420 億元。
2021 年，96 家國企進入世界500 強。國有企業高質量發展取得可喜成效的一個重要標志，就是在建設世界一流企業方面邁出了實質性步伐。
科學管控 加強組織管理，提升科學管控能力
案例一 山東省國資委
探索國企黨建新路徑
背景
黨的十九大修改通過的《黨章》明確規定“國有企業黨委（黨組）發揮領導作用，把方向、管大局、保落實。”
對此，山東省屬企業黨委重點進行了三方面的探索。
做法
一是把黨建工作要求寫入公司章程。目前省屬一級企業章程修訂全部完成，二級企業完成率97.06%。
二是完善“雙向進入、交叉任職”領導體制。省屬企業現任黨委班子成員中80%以上在董事會、經理層交叉任職，黨委書記、董事長全部實現“一肩挑”。
三是建立健全制度體系。省屬企業普遍制定修訂了“三重一大”決策制度、黨委會議事規則、董事會議事規則、總經理辦公會議事規則等制度體系，理順了企業黨委與其他治理主體的權責邊界，確定了黨委研究討論的規則程序。
成效
2021 年，山東省屬國企經濟運行情況整體“穩中向好、持續提升、走在前列”。25 家山東省屬國企合計資產規模達42458.52 億元，全年累計實現營業收入20480.79 億元、凈利潤768.51 億元。
案例二 四川省國資委
5年把黨員普遍輪訓一遍
背景
黨員教育是黨的建設基礎性工作。在“中央有要求、國企有需求、工作有訴求”的大背景下，四川省國資委以“5 年把黨員普遍輪訓一遍”為目標，創新實施了“黨員教育+”模式，進一步促進了省屬國企黨員干部思想聚合、人心融合、力量整合，以高質量黨建引領企業高質量發展。
做法
專項研究制定了黨員教育培訓計劃和落實措施。從面上布局，注重發揮國企黨校教育培訓主渠道作用；在點上突破，著力打造最具四川國資特色的教育基地；向線上推廣，以企業改革發展成果檢驗黨員教育成效。
掛牌了一批“四川國企黨員教育培訓基地”，選樹了一批國企黨員教育標桿企業和示范基地，鼓勵各地各企業爭做推進黨員教育與生產經營多點多線融合發展的“排頭兵”。
形成了系統完備、功能突出、運行有效的“黨員教育+”培訓機制與路徑，促進了黨員教育信息化、區域化、規范化發展。
成效
形成了黨委部署、黨校探索實踐、各方協調配合的黨建工作創新模式，真正把黨的政治優勢、組織優勢轉化為國有企業的發展優勢。
2021 年，四川省屬企業資產規模邁上2 萬億元臺階，收入規模突破5000 億元，經濟效益創歷史新高。
案例三 中國兵裝集團
黨建工作標準化體系化
背景
黨的十八大以來，黨中央基于全面從嚴治黨的戰略考量，對國有企業提出了堅持黨的領導、加強黨的建設的明確要求，作出了一系列戰略部署。
中國兵器裝備集團牢固樹立“大抓基層”的鮮明導向，將加強和改進黨的領導貫穿企業改革發展全過程，落實到企業生產經營各領域，推動形成了規范有序、立治有體、執行有力、奮發有為的事業領先新格局。
做法
以系統化思維設計黨建工作標準化的“路線圖”，以精細化手段做實黨建工作標準化體系化建設“矩陣圖”，以程序化操作的方式協同運用黨建工作標準化體系化“方法論”，系統構建了“12335”黨建工作標準化體系化建設“路線圖”。
即：按照《中國兵器裝備集團有限公司黨建領先戰略綱要》（2018-2020），在符合中央要求、符合企業需求的基礎上，發揮集團公司黨組、各級黨委、各基層黨支部3 個層級黨組織的作用，著力推進“生態行動”“春雨行動”和“堡壘行動”，從組織、制度、隊伍、融合及考評5 個維度，著力推進從上到下、貫穿各層級的黨建工作標準化體系化建設，確保從嚴治黨向基層延伸。
成效
從體系，組織、制度、隊伍、融合、考核五個維度，深入開展了“12335”黨建工作標準化體系化建設，制訂了三級黨建責任清單、考核辦法、支部工作標準化手冊及6 大版塊黨支部融合機制，形成了“583434”黨建指導員制度體系等一系列應用成果。
解決了標準認識不統一、責任落實不到位、工作評價不系統等問題，進一步強化了集團黨建工作的規范性、系統性和可操作性。
案例四 中國有色集團
海外黨建有特色
背景
面對世界百年未有之大變局和新冠肺炎疫情反復等嚴峻形勢，國有企業“走出去”能不能“站得穩”，最重要的一個因素就是海外黨建工作強不強，組織力是否得到有效發揮。
作為我國“走出去”開發銅資源時間最長、產業鏈最完備、項目數量最多的企業，中國有色集團以高質量黨建引領企業高質量發展，不斷推進海外企業黨建與生產經營深度融合，探索出了一條富有特色的國企海外黨建工作路子。
做法
結合下屬海外企業實際，創新運用了“四面鏡子”工作法，充分發揮黨組織“紅色引擎”作用，海外片區企業集群優勢不斷釋放。
一是支好“反光鏡”，在“領”上作表率。
二是拿好“放大鏡”，在“找”上下功夫。
三是用好“顯微鏡”，在“梳”上花力氣。
四是架好“望遠鏡”，在“用”上求突破。
成效
黨的十八大以來，集團新增對外投資超過280 億元，總投資額超過400 億元；新增境外重有色金屬資源量600 萬噸，境外重有色金屬資源總量超3000 萬噸；在“一帶一路”沿線國家新增“交鑰匙工程”合同額超過1100 億元，總額超過1200 億元。
案例五 中國交建
“五商中交”，一場脫胎換骨的革命
背景
面對國際競爭加劇、傳統市場萎縮的挑戰，中交人敏銳地注意到了市場的變化，轉型升級勢在必行。
以提升產業鏈整合能力、融資能力、集成化管理能力等為重點的“五商中交”戰略應運而生，從全局上對企業未來發展作出了清晰的定位。一場脫胎換骨的革命由此開始。
做法
圍繞“五商中交”戰略，中國交建對外不斷實施兼并重組，通過產業聚集與升級，鍛造全產業鏈協同優勢；對內則推進機構改革，完善適應性組織建設。
通過對企業內部組織機構優化調整，一方面，中國交建構建了事業部、區域總部、子公司三位一體的新型發展責任體系，縮短了總部與市場的距離;另一方面，推進董事會試點改革，建立了權責對等、運轉協調、有效制衡的決策機制和監督機制，實現了企業的規范治理。
成效
近年來，我國的交通基礎設施實現了跨越式發展，中國交建所投資、修建、運營的中國路、中國橋、中國港，也作為中國名片遍布全球。
2021 年，中國交建實現營業收入6856.39 億元，同比增長9.25%；歸屬于上市公司股東的凈利潤179.93億元，同比增長11.03%。
案例六 廣州市國資委
落實董事會職權，從“有為”到“卓越”
背景
2020 年，結合廣州市國企改革三年行動實施方案、“十四五”規劃等相關政策文件對董事會工作的具體要求，廣州市國資委開始加快卓越董事會建設。
在推進落實董事會職權上，廣州市國資委從規范運作和加強管理服務兩個層面著手，推動市屬國企董事會從“有形”向“有為”，從“規范”向“卓越”轉變。
做法
一是推進卓越董事會建設，從強調規范架構向督促積極作為轉變。
二是健全董事會規范運作制度體系，從單一規范向制度體系轉變。
三是創新建立“1 指引+2 評價體系”董事會及外部董事工作機制，從業務指導向規范評價轉變。
成效
2022 年3月底，廣州市屬企業基本完成了董事會建設各項指標任務。821 家企業（含子企業）均按照“應建盡建”原則建立董事會，落實董事會向經理層授權管理制度；706 家企業（含子企業）落實外部董事占多數；71 家重要子企業落實董事會職權。
案例七 電建國際
三維矩陣式組織的構建與管理
背景
2015 年底，中國電建整合集團內部國際業務優勢資源，大力推動國際業務集團化，將集團海外事業部、中國水電建設集團國際工程有限公司、中國水電顧問集團國際工程有限公司重組整合成立電建國際公司。
如何發揮好新的國際經營體系的機制優勢，強化國際業務核心競爭力，成為公司重組整合后亟待解決的重要問題。
做法
開展跨多法人主體、跨區域高效協調集團內部資源的管理創新實踐，圍繞區域線、業務線和職能線組織資源，實施前臺（區域）、中臺（專業）、后臺（職能）相互協同的三維立體矩陣式組織管理模式。
將區域總部定位為主線，實現公司功能定位、職責使命在海外區域市場的延伸和前移。
專業部門作為支撐點，歸口管理專業技術，統一調配專業資源，為區域總部提供專業支持，與區域總部協同配合，實現專業資源調配。
職能部門為基礎，實施“戰略+關鍵經營要素”管控，為集團化管控模式構建堅實的保障體系。通過優化制度體系和梳理業務流程、改革考核激勵機制、組建大項目開發團隊等舉措，打破部門間壁壘，建立適應矩陣式組織架構的管理體系和體制機制。
成效
實施國際業務集團化管控第二年，實際新簽合同額、營業收入、利潤分別為2331.68億元、877.09億元、41.61億元，同比增長15.24%、13.27%、18.6%。實際新簽合同額和營業收入分別為同期中國對外承包工程行業增速的1.75 倍、2.29 倍，遠高于行業平均水平。
案例八 陜鋼集團
黨建領航，班子引領，實現追趕超越
背景
“圍繞經營抓黨建，抓好黨建促發展”，陜鋼集團積極探索黨建與生產經營密切融合，通過建立“融為一體，同向同標”的黨建工作機制，切實將黨建融入公司治理、融入企業發展愿景目標，實現了黨建與企業中心工作的同步發展、同頻共振。
做法
找準了“分解目標，夯實責任”的有效抓手。陜鋼集團把握目標管理、精細管理主線，形成“年度目標分解-月度工作匯報-季度匯總分析-半年民主生活會-年度表彰獎勵”PDCA 循環，不僅以時間節點步步夯實領導班子工作責任，更能充分利用黨委會、民主生活會等形式，研究謀劃、統籌協調，達到重點工作推進、難點問題解決、組織協同保障的實效，真正發揮領導班子的引領作用。
形成了“全員創新，分層推進”的濃郁氛圍。陜鋼集團在與生產經營各項重點工作融合基礎上，把脈企業發展重中之重，抓班子、抓干部、抓人才、聚合力，多維度創新工作、齊動員積極改革，為企業追趕超越、長效發展貢獻力量。
成效
作為“全國五一勞動獎狀”獲得單位，2020 年，在疫情影響下，陜鋼集團生產粗鋼1318 萬噸，仍然獲得了同比增長5.83%的良好業績，實現利潤7.51 億元。2021 年粗鋼產量實現五年連續盈利。目前，集團總資產416 億元，鋼鐵產能1000 萬噸。
精益運營 加強運營管理，提升精益運營能力
案例一 中核集團
構建全產業鏈成本精益管理體系
背景
進入新時代，我國經濟由高速度發展階段轉向高質量發展階段，現代化經濟體系正在建立，對核工業加快轉型升級提出了更高要求。
中核集團充分利用全產業鏈上下游管控優勢，不斷創新管理理念，營造成本節約文化，創建并形成了獨具特色的成本管控體系，為全面提升核工業核心競爭力奠定了堅實的基礎。
做法
通過建立和完善成本精益管理規章制度和工作流程，統一主業生產成本核算方法，開展成本精益管理工程和全生命周期成本管理工程，中核集團從時間維度、空間維度兩方面，全面抓好全產業鏈成本精益管理體系建設。
在開展成本精益管理工程中，中核集團對經營模式和產業結構進行了調整，確立了“三個中心”管理模式，構建了以集團公司總部-板塊-基層單位為主體的新型經營管理架構，全面推進成本精益管理。
在開展全生命周期成本管理工程中，中核集團結合產業領域涉及核全產業鏈的特點，通過優化內部交易模式，促進集團整體成本降低。同時，將成本管理貫穿于項目建設、產品生產始終，不僅大大降低了產品成本，還進一步提升了市場競爭力。
成效
通過持續開展成本精益管理，中核集團成本費用占營業收入比重在4 年間下降了5.35%，主要核心產品成本持續下降，精益管理文化深入人心。
案例二 中國太平
海外財險核心系統實現云上一體化
背景
作為唯一總部在境外的中管金融企業，中國太平在港澳和海外開設的機構逐年增多，因此，開展海外核心生產系統建設成為中國太平踐行前方展業、后方支援的“共享太平”理念，實現信息化運營、境內外聯動的關鍵。
2017 年4 月，中國太平成立了聯合項目組。采用“基線+差異化”綜合原型模式，使得整個需求體系內的穩定部分和變化部分形成清晰分割，通過基線和本地差異化版本相結合的方式，輔以體系化的統籌更新管理機制，很好地實現了統一管控、統一運維要求和各國差異之間的有機平衡。
做法
一、太平海外財險核心系統采用海外一體化基線+本地差異化版本綜合原型模式，既保證了海外核心系統在技術架構、業務架構、業務主流程方面的一致性，又滿足了集團在集中管控、集中運維、通用平臺集成等方面的需要。
二、太平保險通過云端部署方案為在全集團層面實現成果共享和統一后臺運維提供了更加便捷與低成本的手段。
三、海外各機構產品線差異大、監管要求不同、文化及使用習慣有別、業務流程或流程節點不一致，而一體化業務平臺追求的是基線版本覆蓋最大化，各地客制差異最小化，以實現實施運維成本和布點速度的最優。
成效
作為國內保險業第一家創新云上一體化海外核心生產系統的公司，通過海外財險核心系統一體化建設，2021 年，集團實現營業收入4406.43 億元，同比增長4.4%；集團歸母營運利潤353.46 億元，同比增長13.5%；集團管理資產26015.37 億元，較上年末增長6.8%；集團客戶數16839.3 萬，較上年末增長13.1%。
案例三 內蒙古一機
財務創造價值
背景
隨著軍品價格改革的不斷深入，主動進行供給側結構性改革，提升科研目標價格的測算和產品成本核算、控制工作，成為軍工企業必需面對的一項課題。
做法
內蒙古一機集團從制度建設、指標分解、過程檢查、亮點推廣、考核反饋等具體方面，開展劃小核算單元工作。
各公司將精益成本融入生產線建設，將成本細分到作業段面，將刀具費用核算到個人。
總裝單位進行單臺成本歸集，將業務管理與財務核算有效結合，使得生產效率提高一倍以上。
成效
通過劃小核算單元1212 個，內蒙古一機集團初步構建了基于數據共享的價值型管理會計體系，財務創造價值效果突顯。集團累積增加經濟效益1 億元以上，各核算單元節約成本上百萬元，實現了扭虧為盈。
近5 年，中央企業在新能源、新材料、5G 應用等戰略性新興領域的投資額年均增速超過20%。近70 家中央企業超過700 戶子企業在新基建領域加大布局，2021年投資超過4000億元，‘十四五’期間規劃投資項目1300 多個，總投資超過10 萬億元。
案例四 中國電科十四所
持續保持行業引領地位
背景
國防科技體制、裝備定價機制改革的不斷深入，進一步加劇了裝備市場的競爭。
面對前所未有的挑戰，中國電科十四所通過創新裝備研制管理機制，構建形成裝備研制全流程“五精”管理體系，持續保持行業引領地位，有力解決了裝備需求確定系統性不夠、產品研發周期偏長、生產快速響應能力不足、服務保障手段單一、項目管理精細度不夠等問題，進一步增強研制能力和核心競爭力。
做法
十四所依托以“數字、互聯、智能”為特征的信息化平臺，運用大數據及知識工程等技術方法，圍繞裝備研制從需求確定、設計開發、生產制造直至使用服役的實現主過程，實施以“精準需求，精心設計，精益制造，精確保障”及全過程“精細管理”為特征的循環迭代閉環管控，構建了裝備研制全流程“五精”管理體系。
針對裝備研制全流程涉及多領域、多業務、多環節和多要素等特點，十四所還按照一體化“五精”管理體系建設需要，拆解細分裝備研制流程，明確關鍵控制環節，建立了分領域、分階段、分活動、分職能的二維矩陣流程圖，實現了裝備研制過程全面顯性化。
成效
通過裝備研制全流程“五精”管理，十四所掌控了預警探測領域、新體制雷達系統、前沿算法及高端芯片等核心技術，始終引領國家預警探測技術發展，裝備水平達到國際先進，綜合能力比肩美國、俄羅斯等發達國家同類裝備，被譽為“三軍之眼、國之重器”。企業效益也保持穩定增長，營業收入、利潤總額、凈資產、人均產值等各項財務指標均處于業內較高水平。
案例五 四川中煙
持續擴大黨建品牌影響力
背景
面對無高端品牌、計劃資源閑置、稅利嚴重倒掛、產品庫存大、贏利能力低等一系列現實困難，四川中煙公司黨組聚焦“完善黨建工作體系、建強先鋒堡壘、建優先鋒隊伍、建好智慧服務平臺”目標任務，以創建“雁行寬窄”黨建品牌為核心，推進黨建與生產經營深度融合，切實把黨的政治優勢、組織優勢轉化為企業競爭和發展優勢。
做法
在黨建品牌建設中，公司黨組始終以嚴的主基調抓住“關鍵少數”，不斷提升政治領導力，強力鍛造“紅色頭雁”，使踐行“跟我干、向我看”成為“關鍵少數”行動自覺。
把思想建設作為黨建品牌的基礎性工作，公司黨組以“凝聚鑄魂、引領發展”為品牌核心價值理念，以“不忘初心、牢記使命”主題教育為主線，開展一系列專題教育和專項活動，不斷強化思想引領。
注重發揮基層黨組織的政治功能和組織功能，“黨委立足品牌促融合，支部立足特色建堡壘”，不斷提升基層組織創造力、戰斗力和凝聚力。
公司還通過抓好創新爭優平臺、智慧服務平臺、扶貧責任平臺，持續擴大黨建品牌的帶動影響力，引導各級基層黨組織和黨員干部自覺按照黨建品牌要求開展工作、服務群眾、推動發展。
成效
截至2019 年底，企業資產累計252.63 億元，實現營業額290.23 億元，利潤總額4.27 億元，納稅總額180.21 億元。2019 年，公司位列四川省納稅十強榜首。
案例六 廣藥集團
品牌升級邁向大市場
背景
在醫療改革持續推進、消費需求不斷升級的背景下，廣藥集團“大南藥”與“大健康”品牌兩翼均面臨較大挑戰，亟待尋找更大的發展空間以及新的增長點。
做法
廣藥集團根據藥品及食品的行業特性及競爭環境，從市場、產品渠道、品牌傳播等方面入手，對品牌建設現狀進行系統梳理，圍繞“大南藥”與“大健康”進行全方位品牌升級，進一步提升品牌聚合力與影響力。
在醫藥品牌方面，廣藥集團在加強產品研發的基礎上，進一步梳理所屬的品牌，全力打造了以“白云山”為代表的強大品牌傳播矩陣。同時，加強渠道建設，以實現對全國市場的滲透。
在食品品牌方面，廣藥集團跟隨食品飲品消費市場的變化，進一步創新產品開發、優化品牌傳播、滿足消費者需求，不斷釋放以“王老吉”為代表的食品品牌影響力和活力，全力打造國際化大品牌。
成效
經過持續的品牌升級，廣藥集團進一步完善了品牌架構，構建起強有力的品牌傳播矩陣，重新找回了品牌立身之本，實現了從區域性品牌向全國性品牌的轉變。2021 年，廣藥集團實現營業收入690.14 億元，同比增長11.90%，成為全球首家以中醫藥為主業進入世界500 強的企業，連續十年蟬聯中國制藥工業百強榜第1 位。
案例七 建信基金
以文化重塑打造行業一流
背景
隨著國家金融體系改革的不斷深入、大資管行業統一監管不斷強化，再加上金融科技快速發展的強烈沖擊，公募基金行業競爭進入新的歷史階段。
作為國內首批銀行系基金公司，建信基金管理公司在原有的“建信之基”文化體系基礎上，進行系統性企業文化重塑，進一步鞏固了發展優勢。
做法
公司系統梳理了文化發展脈絡，提煉出建信文化基因，豐富了企業文化的內涵和外延，對文化理念（MI）、企業行為（BI）和識別系統（VI）進行全面重構，打造出以“善建財富相伴成長”為使命、以“梧桐”為企業精神象形物的新版企業文化核心理念，并進一步將“梧桐”演繹為“同心、同行、同創、同享、同贏”的“五同”精神，成功構建了新時代資管行業生態圈。
成效
通過企業文化重塑，建信基金開啟了新的發展階段，進一步鞏固了發展優勢，正向“可信賴的財富管理專家，資產管理行業的領跑者”目標邁進。
2021 年，建信基金資產總額96.29 億元，凈資產78.63 億元，凈利潤11.55 億元。
案例八 南通開控集團
現代企業治理跑出加速度
背景
一家由市開發區物業管理公司發展而來的國有企業，如何進入江蘇省城投企業的前25%，并獲得了AAA主體信用評級？
南通開控的答案是：以強化現代企業運營管理為核心，以深化三項制度改革為重點，通過構建“1+3+N”企業現代化治理體系，繪就可衡量、可考核、可檢驗的改革“施工圖”，實現了“管控-管理-治理”大躍升。
做法
“1+3+N”治理體系設計，摒棄了原有管理體系中存在的激勵不足、缺失效率的弊端，吸取了日企培養員工忠誠度、新加坡企業注重績效管理、民企突出效率業績等經驗，同時貫穿激勵、組織行為和線性梯度等管理理論，既契合上級關于國企改革的部署要求，又著眼于企業自身發展需要。
其中，“1”是指以薪酬體系改革為1 條核心主線，加大變動收入比重，突出績效考核、中長期激勵、個人職業發展激勵，建立利益分配新秩序。“3”是指職位職級并行、企業分類評級和全員績效考核3 大運行體系。“N”是指N 個目標責任體系，包括發展戰略、經濟指標、安全生產、風險防控、改革創新、財務管控、應急維穩、人力資源、黨建工作、廉政建設等。這些內容既是量化的考核工具，又是細化的企業高質量發展目標，通過考評將結果與績效薪酬、職業發展、企業評級掛鉤，充分發揮出激勵作用。
成效
通過全面推行“1+3+N”治理體系，南通開控運行質態、發展質效取得了長足進步，企業運行更加高質穩健，經濟效益大幅提升。
2021 年底，公司總資產683 億元，利潤總額4.45 億元，總資產、利潤總額分別提高了2.75 倍和7.3倍。
價值創造 加強財務管理，提升價值創造能力
案例一 中國石油
集中管好外匯“錢袋子”
背景
近年來，受國際油價激蕩，資源國政治經濟環境不穩定和金融法律體系不健全的影響，不但外匯管制日趨嚴格，而且貨幣貶值風險突出。
上游投資業務合同模式多樣，股權形式與層級多，經營地與注冊地分離，業務鏈條長，原有的外匯資金集中管理模式無法滿足企業實際需求，且沒有現成可借鑒的成熟模式，使得沿著“一帶一路”拓展海外業務的中國石油，外匯資金管理復雜度遠大于其他國際石油公司。
做法
在原有外匯資金集中管理模式的基礎上，中國石油自行進行探索研究，創新形成了以一個平臺、三個集中、八個統一和N 種模式為特色、符合自身海外業務實際的外匯資金集中管理體系。
“一個平臺”是指中油財務公司及其境內、外分支機構。中油財務公司是經中國石油授權實施集團全球外匯資金集中管理運營的專業公司。“三個集中”是指信息集中、資金集中和融資集中；“八個統一”是指統一賬戶審批、統一結算管理、統一交易管理、統一信貸管理、統一籌融資管理、統一授信管理、統一對外擔保、統一匯率風險管控；“N 種模式”是中國石油結合國際業務無法直接進行資金集中的實際，經過十多年摸索形成的境內外資金、名義資金池、跨境等多種集中管理模式。
在構建外匯資金集中管運體系過程中，中國石油分別在北京、香港、迪拜、新加坡等地設立資金池，初步實現了境內外、本外幣資金統籌調配。
成效
中國石油集團總部審批監管外匯賬戶超過3000 多個，涉及80 多個國家和地區，涉及各級各類企業近千家。歸集可歸集外匯資金近百億美元，內部年外匯結算量近萬億美元，資金集中度超過90%。
通過實施外匯資金集中管理，合法合規運作外匯資金，提高了中國石油資金使用效率和效益，實現了外匯資金成本下降，外匯資金風險可控。
案例二 中國煤科
向價值創造型財務進階
背景
近年來，按照分類改革要求，被劃分為公益類央企的中國煤科制定并實施了資源配置市場化、產業發展專業化、經營管理網絡化、營銷模式一體化、績效管理結果化五大戰略。這迫切需要集團財務部門應勢而動，結合整體發展戰略和業務發展規劃，堅持專業化、高端化、特色化的發展方向，集中力量優化財務資源配置，由管理型財務向價值創造型財務轉變。
做法
中國煤科財務部門以企業發展戰略為引領，著力處理好財務戰略與發展戰略的協同關系，努力構建價值創造型財務管理體系。具體從以下幾個方面精準實施：
一是通過向財務人員灌輸價值創造理念，為構建價值創造型財務管理提供動力；二是通過構建財務支持服務決策的機制，明確了價值創造型財務的工作著力點；三是通過規范數據生產和處理工作，提高了數據標準化程度，為提供高質量的財務數據信息奠定了基礎；四是通過深入分析各項經營活動的價值驅動因素，不斷挖掘各業務環節價值增值的潛能，提高財務管理的附加值；五是通過提供高質量的財務分析報告，為管理者的決策活動提供了有力的支撐。
成效
通過價值創造型財務管理實踐，中國煤科財務部門充分發揮出財務管理對業務發展的服務保障能力和對決策的支撐能力，更好地推動了企業價值創造。同時，較好地化解了集團在投資、融資、擔保以及其他高風險業務中激增的風險，為集團戰略的制定和實現提供了強力支持和保障。
案例三 中國黃金
打造央企市場化債轉股樣板
背景
近年來，黃金市場價格波動較大，中國黃金集團部分下屬企業因改造擴建，產能處在爬坡提升階段，亟需進一步激發內生活力動力，增強市場競爭力。
集團結合自身實際，在對債轉股進行充分研究分析的基礎上，借鑒已有市場化債轉股案例，進一步拓展思路，開創性地將優質資產注入與市場化債轉股結合起來，推動企業股權多元化，優化法人治理結構，打造形成央企市場化債轉股樣板。
做法
通過市場化債轉股綜合優化方案，中國黃金集團分兩步進行全面推進。
第一步，集團所屬上市公司中金黃金在子公司層面引入戰略投資者對其增資擴股。
第二步，中金黃金層面以發行股份購買資產的方式，收購戰略投資者在子公司形成的新增股權，同時向中國黃金發行股份及支付現金購買其持有的優質資產股權。
成效
本次市場化債轉股，大幅降低了中國黃金、中金黃金、中原冶煉廠資產負債率，拓展了80 余億元的債務融資空間，優化了資本結構，為建設具有全球競爭力的世界一流黃金產業集團提供了有力保障，為市場化債轉股項目樹立了典范。
案例四 中國安能
財務管控智能化
背景
近年來，隨著管理會計步入大數據時代，業財一體化進程不斷加快，這給企業財務管理工作提出了新要求，帶來了新挑戰，也提供了新機遇。
中國安能集團在轉企改制后，針對人才結構不合理、管理制度與市場化經營不匹配、信息化水平不高、集中管控能力弱等一系列財務管理的短板和問題，引入先進的數字化、智能化技術，對集團財務管控體系進行再造。建設了統一的財務共享中心，實現了財務管控智能化。
做法
在財務數據大集中和會計標準大統一的原則下，中國安能集團借鑒各大建筑央企相關經驗，以高標準、高起點規劃建設統一的財務共享中心為抓手，多維度運用最新的管理理念和信息化、智能化系統，通過業財充分融合，再造集財務管理、會計核算、信息交互、決策支持為一體的智能化財務管控體系，實現了財務管理從單一的財務價值定位，向涵蓋財務價值、經營價值和戰略價值的復合型價值定位轉型升級。
成效
截至2021 年5 月，財務共享中心完成了總賬系統、報表系統、報賬平臺、影像管理、增值稅管理、應收應付模塊以及共享中心作業平臺等模塊的搭建，實現全集團集中報賬、集中審核、集中核算、集中支付，平臺運行順暢。
案例五 中國鐵路蘭州局
用信息化手段促進業財融合
背景
鐵路非運輸企業在傳統的“分散型”財務管理模式下，存在業財信息不融合、數據不共享、資金及預算管理不到位、對下屬企業管控弱化等一系列問題，導致財務信息傳遞不完整、不及時、不準確，迫切需要從上到下進行統一有效的財務管理和控制，為實現規模效益提供強力支撐。
做法
中國鐵路蘭州局成立了財務集中管控中心，下設收入成本、資產費用、資金稅務、總賬報表等四個業務小組，通過人員集中辦公，業務合并同類項，充分發揮集約優勢，有效解決了人員結構老化、業務素質參差不齊、后備力量不足和缺員等問題。
借助大數據、云計算、移動互聯網等新技術，蘭州局通過制定財務集中管控系統建設方案，對人力、物力、財力、信息等各項資源進行優化整合，用信息化手段促進業財融合，實現了財務管理轉型升級。
成效
建成了鐵路系統第一個實現全員提單、線上業務審批的財務集中管控平臺，完成了與財務核算系統V5.0 的無縫對接，極大地縮短了報賬周期，實現了對經濟業務的全過程監控，提升了公司的財務集中管控水平。
案例六 沈鼓集團
建立財務共享新模式
背景
在實現企業高質量發展的過程中，開啟新一輪戰略轉型升級的沈鼓集團，各子公司財務管理水平參差不齊，無法滿足集團高質量發展的現實需要，亟需一種全新的財務管控模式，使財務人員完成從核算到管理的終極轉化，推進業財高度融合，推動企業經營運行質量進一步提升。
做法
在資金集中管控、財務機構人員集中管控、業務集中管控的基礎上，沈鼓集團借助信息化平臺，建立了財務共享服務模式，進而實現了財務上的資金運作效益共享、人力資源共享、財務管理服務共享。
在資金運作效益共享方面，完成了業務梳理和人員調整，建立了集團銀行賬戶查詢平臺，制定了對內對外付款規則，使財務費用得到有效控制。
在人力資源共享方面，建立了財務人才共享中心，明確了財務人員任職資格，制定了集團財務人員績效考核細則。
在財務管理服務共享方面，統一了主要的財務管理制度和流程，搭建了費用控制平臺，實現了電子化的數據聯通和智能分析。
成效
沈鼓集團通過分階段、分步驟、分模塊推進實施綜合型財務共享模式，將分散在各個公司的財務業務進行了整合和流程再造，進一步提升了財務管理效能，有力支撐了集團管理決策。
國有企業以高質量共建‘一帶一路’為重點，持續增強全球資源配置能力，目前中央企業擁有境外機構和項目超過8000 個，資產總額近8 萬億元。
案例七 中國航發南方公司
構建財務精益管控體系
背景
2016 年，黨中央作出組建中國航空發動機集團有限公司的決策，要求加快航空發動機和燃氣輪機自主研發和制造生產，肩負起國防裝備的重任。
面對新時代新任務新使命，中國航發南方公司從財務管理入手，通過財務精益管控體系構建，不斷提升對運營的支撐能力，以快速響應和滿足國防科研生產需要。
做法
公司財務管理團隊聚焦發展戰略，引入精益管理理念，以提升財務管控能力、實現財務共享為目標，以優化業務流程為主線，以機構整合為契機，以信息技術為支撐，以人力資源為保障，通過規范業務標準、整合財務機構、優化人員配置、財務共享信息平臺建設，構建形成了基于戰略導向的財務精益管控體系。
成效
通過財務精益管控，狠抓“現金為王”，中國航發南方公司大大提高了資金資源統籌效率。公司年末帶息負債規模逐年下降，2019 年實現營業收入58.42 億元，實現EVA1.32 億元，實現利潤總額4.01 億元，各項指標均創歷史新高，呈現持續健康發展的良好勢頭。
案例八 中國大唐財務公司
戰略管理會計走出新路徑
背景
隨著供給側結構性改革的深化和煤電去產能進程的不斷加快，中國大唐集團轉型升級壓力持續加大，融資形勢嚴峻。財務公司作為服務集團的內部金融機構，主動適應形勢要求，深入分析資金運作規律，掌握資本運作動向，統籌做好資金籌措，提升服務資本運作能力，從而更好地為集團提供決策建議，助力集團實現了管理水平提升，競爭力增強。
做法
針對業務特殊性，基于歷史財務數據，結合管理會計的內涵及理論研究，中國大唐財務公司圍繞SMA 理論和技術方法的應用進行分析和探討，并將其作為推動公司制度創新和管理發展的有力工具，在關鍵業務指標利潤敏感性分析、預算管控、經濟活動分析（資金來源與應用）、績效管理等方面推廣應用，幫助管理層對經營過程進行有效控制和考核評價，提高了企業的價值創造能力。
成效
中國大唐財務公司通過戰略管理會計的深入應用和實踐，尋找到了最恰當的管理工具，并圍繞企業價值增長進行了整合應用，充分發揮出不同工具的作用，實現了優勢互補，保障了經營目標的完成。
自主創新 加強科技管理，提升自主創新能力
案例一 中國中車
開拓國際科技合作共贏新模式
背景
近年來，我國軌道交通裝備制造已經從跟隨世界的步伐到走進世界舞臺的中央，前路已無成熟的軌跡可借鑒，必須開拓新的國際科技合作模式。
新的國際形勢下，在傳統的技術引入已不能滿足公司發展需求的情況下，如何做到培育自身技術研發能力和技術平移并在國內市場落地，這也亟需開拓新的國際科技合作模式。
做法
中國中車創新實踐的基于小資本合資的新型國際科技合作模式，同時滿足了技術轉移和自身能力培育，并規避了大額投資風險。
合作雙方通過小資本合資，在境外建立實體化的公司性研發中心，依托國外高校及研發資源，利用國內合作方項目支撐運營并培育核心競爭力。
通過國內人員長期派駐、聯合攻關等形式深度掌握核心技術，形成自主知識產權。在項目合同中明確知識產權歸屬，并通過派駐工程師直接參與項目攻關，一方面提升項目實施效率，另一方面，培養了一批具備自主研發能力的隊伍，避免核心技術旁落。
成效
搭建了面向歐洲創新合作的“橋頭堡”，推進了我國軌道交通裝備的技術升級，培育了碳纖維復合材料全鏈條自主研發能力，推動了先進碳纖維技術在軌道交通裝備領域產業化落地，實現了中德雙方優勢互補、互利共贏。同時，“政產學研用”協同創新為國際科技合作提供了借鑒。
案例二 航天系統院
科技成果轉化能力再提升
背景
面對內外部環境的急劇變化，中國航天系統科學與工程研究院健康、持續發展的內驅力與市場化發展能力不再適應發展需求，到了“不創新不行、非改革不可”的地步，亟需圍繞科技成果轉化，轉變管理理念、變革管控模式，推動科技成果管理能力、科技成果轉化能力再提升。
做法
利用自有資源和優勢，以技術轉移轉化的準確性和高效性為目標，以系統工程思想和綜合集成理論為指引，研究院創新構建了國防科技成果轉化創新管理體系。具體形成了人機綜合集成的技術轉化框架；引入“人因模型”，實現轉化效率的定性提高；進一步優化了算法體系，實現轉化效率的定量躍升。同時，建立起“兩端發力”的轉化對接機制，成功建成了跨域融合的轉化對接平臺。
成效
國防科技成果轉化創新管理體系構建實施之后，研究院在科技成果轉化的精準對接關鍵環節上取得重大突破，其中，人機綜合集成理論框架、定性到定量的管理模型在全行業、全國乃至國際上尚屬首例。完成管理創新成果與前一年相比，收入增加1.2918 億元，增長了232%。
案例三 上飛院
融入國際航空產業鏈
背景
隨著經濟全球化進程加快，民用航空工業已經成為高度國際化的產業，歐美航空大國通過與發展中國家開展合作，擴大市場占有份額，維持全球領先地位，發展中國家則通過與發達國家航空企業的合作，努力融入國際航空產業鏈。
在全球民用飛機產業超級雙寡頭的競爭格局下，中國商飛于2008 年開始了具有自主知識產權的國產大飛機研制工作。
做法
在中國大飛機研制過程中，中國商飛上海飛機設計研究院主要采取四種國際合作模式。
一是成立合資公司開展研發合作，通過資源整合、優勢互補，實現關鍵技術領域的重大突破；二是建立全面伙伴關系，開展研發合作；三是“以我為主”，重視自主知識產權培育；四是開展科學全球化趨勢下的國際科技合作。
成效
通過開展項目國際合作，上飛院形成了公務機系統集成和客艙設計能力，攻克了公務機設計改裝技術，建立了公務機適航審定專用技術條件，突破了公務機適航取證技術，打破了國外技術壁壘，具備了公務機改型設計核心能力。
今年9 月，C919 大型客機完成了全部適航審定工作，獲得了中國民用航空局頒發的型號合格證，12 月將交付東航啟航。
案例四 外高橋造船
實現科研項目全生命周期管控
背景
當前，全球航運業低迷，造船市場需求不斷減少。雖然我國新接訂單和在手訂單始終處于全球第一的位置，但是在高技術和高附加值的高端船型制造方面國際競爭力較弱，仍有很多卡脖子的關鍵系統和建造技術受制于人。上海外高橋造船過去粗放式和經驗化的科研項目管理模式已難以支撐新形勢下規模化、產業化發展需求，亟需建立面向產品研發和技術升級的科研項目全生命周期管控體系。
做法
上海外高橋造船建立的科研項目全生命周期管控體系，簡稱“14351”體系。即，基于1 套全生命周期理論，定義4 個項目階段，依托3 項基礎保障體系，嚴格執行5 大管理計劃，應用1 套信息化管理系統，保證項目高質量執行，引領企業產品研發和技術升級。
公司通過開展科研管理模式轉型升級論證，逐步確立了科研項目全生命周期管控思路，成立了科學技術委員會、管理機構、科創中心，圍繞策劃立項、過程管理、結題驗收和成果推廣四個階段，修訂了7 項和新編了5 項成體系的管理制度，以內部創新平臺資源、外部產學研資源、科研創新人才資源等作為資源支撐，以管理計劃為航線，以過程管控為船舵，以考核激勵為壓艙石，有效保障了科研項目高質量完成。
成效
通過大型造船企業科研項目全生命周期管控體系的建設與應用，有力推動了公司科技創新、產品研發和技術升級。其中，自主研發建造的中國首座第六代超深水半潛式鉆井平臺“海洋石油981”，形成了完備的建造技術體系，打破了歐美的技術壟斷，獲得國家科技進步獎特等獎。
案例五 福清核電
樹立行業標桿
背景
作為我國具有完全自主知識產權的三代核電機組，“華龍一號”對于我國提升能源保障能力、促進綠色發展，有著舉足輕重的作用。黨中央和國務院對“華龍一號”示范工程給予了殷切期望。
做法
“華龍一號”示范工程建設中，福建福清核電有限公司充分借鑒核電行業工程建設和管理經驗，以“遵守法規、防治結合、清潔能源、持續改進”為方針，明確了綠色施工管理組織，制定了綠色施工方案。同時，經過多次討論、推演，創新采用“業主負責下的工程總承包模式”，通過組織同行評估、沙盤推演，建立TOP10管理、專項激勵機制等，提高了工程抗風險能力和項目管理能力。
成效
目前，“華龍一號”示范工程已全面建成，形成了一整套有效的項目管理體系，實現了針對總承包模式工程建設、調試、運行等立體交叉的綜合性管控，為后續核電工程建設提供了可參照的范本，樹立了行業標桿。
案例六 中鐵大橋局
堅守質量，傳承創新
背景
橋梁是一個國家文化的象征，也是一國綜合實力的展示。如今，中國橋梁行業已完成了從追趕先進到領跑世界的精彩轉身。
作為我國唯一集橋梁科學研究、工程設計、土建施工、裝備研發四位于一體的承包商兼投資商，中鐵大橋局始終秉承“跨越天塹，超越自我”的企業精神和“堅守質量，傳承創新”的核心要素，鞏固世界一流建橋“國家隊”的地位，不斷向世界展現新的“中國跨度”。
做法
中鐵大橋局把質量視為企業的生命，把創新作為企業可持續發展的驅動力，把“質量+創新”作為企業發展戰略的核心要素，多維度構建了“四位一體”質量管理模式。
第一，為了滿足橋梁建造成功以后的安全有效使用，公司把一些理論研究成果和技術應用在橋梁設計施工的實踐當中，以此保證橋梁質量。
第二，公司用本質安全的施工方案來保證在建橋梁工程的質量。
第三，在現場施工管理過程當中，公司率先在國內提出應用施工監控和健康監測技術。
第四，在橋梁施工過程當中，公司還應用了提高內部標準的辦法來保證橋梁工程品質的提升。
第五，在施工過程當中，實行工程首件制、隱蔽工程旁站錄影制、工程質量實名制等制度措施，強化了施工過程控制。
第六，堅持持續創新，通過創新，把原本不能的事變為能。
第七，公司主動研發投用了一大批重型裝備，保證了橋梁的高品質建造。
成效
近70 年來，中鐵大橋局在國內外設計建造了3000 余座大橋，總里程3600 余公里，在大跨度公路橋、鐵路橋、公鐵兩用特大橋、超長跨海大橋、大跨峽谷橋等建設方面形成了獨特的技術優勢，達到世界領先水平。
案例七 北京城建
綠色建造，精益建造
背景
北京大興國際機場是破解北京地區航空硬件能力飽和,推進京津冀一體化發展,引領中國經濟新常態,打造中國經濟升級版的重要基礎設施。其中，機場航站樓工程建設規模巨大，平面面積超大，結構節點形式復雜多樣、屋面鋼結構跨度大曲線多變、機電系統繁多協同困難，給建設單位施工帶來了極大挑戰。
做法
在機場航站樓工程建設中，北京城建集團等建設單位通過科技攻關和技術管理創新，成功應用了超大平面航站樓建造關鍵技術、智慧工地信息化管理平臺、綠色新技術以及各階段BIM 創新技術等，保障了北京大興國際機場航站樓的優質、高效建造，為全國大型機場航站樓的綠色建造、精益建造提供了樣板。
成效
2019 年9 月25 日，北京大興國際機場正式投運，實現了諸多世界第一：全球首座高鐵地下穿行的機場航站樓、全球首座雙層出發雙層到達的航站樓、世界最大單體機場航站樓；工程驗收一次合格率100%，13 項關鍵建設指標全部達到世界一流；開發應用了103 項新專利、新技術，65 項新工藝、新工法等。
案例八 順鑫控股集團
提升科技創新體系化能力
背景
隨著我國資源環境約束日益強化，環境要素的規模驅動力逐步減弱，傳統的高投入、高消耗、粗放式發展方式難以為繼。
經濟發展進入新常態，企業需要通過體制機制改革創新、管理創新、技術創新、方法創新等手段，不斷開發新產品、開拓新市場、培育新興產業，形成科技創新支撐的企業核心競爭力，進而實現創新驅動發展。
做法
順鑫控股集團在原有的科研管理體系下，針對存在的諸多問題和不足，整合現有優勢資源，全面推進科研創新體系建設。
通過申報新的科技創新平臺，構建了企業科技創新平臺體系；通過制定科技創新制度和管理辦法，構建完善了科技創新制度體系；通過積極申報各級科技項目計劃和重大科技專項，構建完善了企業科技項目網絡；通過對完成的科技成果進行提煉固化，深入開展成果鑒定和知識產權保護工作，構建科研成果管理體系；通過研究各級科技創新政策，充分挖掘公司科技創新成果的潛在價值，進一步激發各級管理、技術、技能人才的活力。
成效
通過科研創新體系建設，順鑫控股集團轉型升級步伐不斷加快，市場競爭力和品牌影響力不斷增強。五年來，集團累計研發投入1.5 億元，累計產生經濟效益達30 億元，集團營收增加了85.2%，利潤增加了111.4%。
合規經營 加強風險管理，提升合規經營能力
案例一 中國石化
打造“法治央企”樣本
背景
依法治企是中央企業深化改革、做強做優做大的內生需要，是參與全球市場競爭的重要軟實力。當前，中央企業在科技創新、轉型升級、國際化經營等方面，面臨的法律環境更加復雜，市場競爭更加激烈，迫切需要建立健全法律風險防范機制，提升合規經營能力和風險防范能力。
作為上下游、內外貿、產銷研一體化的特大型能源化工企業，中國石化多年來積極開展法治央企建設，努力營造“依法、合規、公平、誠信”的法治文化氛圍，企業依法決策、依法管理、依法經營能力持續提升。
做法
中國石化不斷完善法治建設頂層設計，制定下發了《全面依法依規治企強化管理意見》《企業主要負責人履行法治建設第一責任人職責實施辦法》等相關文件，統籌推進“七五”普法組織、實施、監督和落實；全面落實“誰的業務誰普法”責任制，積極構建法律、合規、風控、內控、制度“五位一體”法治工作新格局。
同時，全面推進合規管理體系建設，將依法合規要求融入生產經營全領域各流程，集團公司及138 家直屬單位全部成立了依法治企領導小組，定期研究指導普法工作，推動法律合規課程納入各級組織人事培訓內容，督導“七五”普法規劃各項任務落實。
成效
打造依法合規亮麗名片，法治央企建設成效顯著。
第一責任人職責有效落實，合規管理體系建設全面啟動、穩步推進，法治建設、法律工作水平始終處于央企前列。
案例二 中國兵工
財務邊界管控
背景
瘦身健體是新發展階段國有企業深化供給側結構性改革、實現高質量發展的重要舉措。
要實現國企瘦身健體提質增效，需要借助管理工具整合與創新，在優化資源配置中審視企業發展戰略、商業模式與經營方針，引導企業始終在風險，尤其是財務風險預設的可控范圍之內發展。
財務邊界管控是中國兵工集團財務管理實踐的有益探索與經驗性總結，為企業“提質增效”與“去杠桿”提供了可行路徑。
做法
中國兵工集團財務邊界管控體系建設以“風險與效率的平衡”為核心思想，以全面預算管理為系統引領、以內部控制體系為工作標準、以全面風險管理為控制邊界、以專項業務管理為基礎、以信息化建設為手段，通過相關管理方法和工具的系統融合形成合力，全面支持戰略目標實現，持續提升企業核心競爭力和價值創造能力。同時，減少管理成本，提高工作效率。
“財務邊界管控”，系統整合了全面預算管理、績效評價、風險控制與管理報告等管理會計核心工具，形成了一種全新的業財融合的閉環制度體系。
成效
財務邊界管控體系為企業管理會計工具的整合提供了新的理論框架，為集團公司高質量發展提供了有效支撐，基本實現了安全平穩運行的總體管控目標。
案例三 中國鋁業
“數據集市”賦能財務信息化管控
背景
財務信息化已成為企業管控風險、提升競爭力的重要手段。中鋁集團整體財務信息化建設起步較晚，集團財務信息化建設缺乏統一規劃，信息系統多以板塊或者板塊下屬實體企業為基本單位自主建設。平臺不統一，業務要求不一致，導致信息系統不能為集團財務層面的管控提供有效支撐。
做法
以數據集市平臺建設為核心，中鋁集團啟動了財務信息化管控項目建設。項目建設緊緊圍繞藍圖設計進行論證、建模、測試、實施，以財務業務標準梳理、財務管控集中核算、報表平臺、資金賬戶可視監控平臺為主線開展建設工作。
通過數據集市建立了科目體系轉換映射、輔助多維度核算轉換映射等模式，實現了集團財務會計信息“源頭取數、數據集成、集中管理、實現共享”的總體目標。
中鋁集團還充分挖掘數據集市的價值，從基礎核算中挖掘資金管理線條，利用數據集市抽取覆蓋全集團各不同核算系統中全部核算賬套的銀行賬戶信息，并對其進行標準化的清洗整理，建成了集團層面的資金賬戶監管系統。
成效
中鋁集團財務信息化管控平臺依托數據集市的建設，初步實現了縱向財務信息資源的對接和共享，實現了自集團成立以來第一次自上而下，覆蓋全集團、全級次、全業態的財務精細化管控。
案例四 中儲糧集團
崗位內控全覆蓋
背景
面對嚴峻的市場競爭形勢和復雜多變的外部環境，企業必須具備極強的抗風險能力。中儲糧集團以企業全面風險管理為指引，以崗位為切入點，有機結合員工崗位職責與內控制度，將各類業務的風險點、控制點及風險防控責任部門和崗位，按照制度規范內嵌到具體業務流程中，確立了直屬企業“崗位內控”體系建設新思路。
做法
考慮到系統內大部分直屬企業具有同質性，中儲糧集團自2016 年8 月開始，在5 家直屬企業開展了崗位內控體系建設試點，累計梳理了850 個業務流程、2636 個業務風險點、3097 條控制措施、706 部規章制度和266 個直屬企業“三定”崗位，為各試點企業量身定制崗位內控手冊。
在此基礎上，集團通過總結提煉，最終形成了穿透各類業務板塊和職能部門的全系統崗位內控指引模板，覆蓋公司購銷管理、倉儲管理、庫外監管、資金和補貼管理、資產管理、合同管理等178 個業務類型。
目前，中儲糧集團直屬企業已經實現了崗位內控全覆蓋。
成效
中儲糧集團通過崗位內控體系建設，真正做到了內部控制的“全過程覆蓋、全過程貫穿、無縫隙銜接”，實現了企業各部門、各崗位的權責匹配和監督制衡，企業防御和抵抗風險的能力不斷增強。
案例五 國網浙江電力
打造重大投資前置專項風險評估體系
背景
近年來，部分國有企業因投資前期風險調研論證不夠充分、未能有效識別項目潛在風險，導致對外投資出現重大問題，造成國有資產重大損失。對此，各級國資監管部門陸續出臺和制定了相關管理辦法，要求重大投資項目實施風險評估。
國網浙江電力創新風險評估方法、完善風險評估工具、規范風險評估流程，打造更全面、更標準、更體系化、更智能的重大投資前置專項風險評估體系，從而增強抵御風險的能力。
做法
國網浙江電力在重大投資前置專項風險評估體系建設中，創新引入PEST 分析法、內部控制規范、波特五力模型、平衡記分卡等經典理論，以風險管控為核心開展風險評估體系的全面梳理，構建能涵蓋項目投資全方位的風險指標庫，形成了“指標庫+總附表+明細附表”的“(1+2+10)×N”庫表結構。指標根據特性分為通用、專用指標，確保一套體系可以適用于多樣化的投資項目且都與實際業務完美匹配。
同時，基于經典風險矩陣理論，引入德爾菲法、風險結構分解、層次分析法、歸一法等方法，建立了可量化風險情況的直接、清晰、準確的評估方法。
成效
國網浙江電力通過有效的專項風險評估體系，加大了對投資項目的事前管理，及時發現了項目的風險源，杜絕了低效高風險投資。
截至2020 年6 月，公司通過專項風險評估，識別投資項目潛在風險52 個，制定應對措施28 條，壓減低效、無效投資約2000 萬元，避免核心利益損失涉及金額約19 億元。
案例六 國新控股
創設央企信用保障基金
背景
中央企業發行的債券是我國債券市場的重要標桿，一旦發生風險或違約，將嚴重影響境內外投資者信心，影響金融市場穩定和經濟安全。
在央企確保自身穩健發展的同時，有必要加強戰略研判和前瞻布局，從更大層面進一步做好守底線、防風險工作。為使央企債券兌付保障能力得以進一步增強，中國國新聯合31 家中央企業共同出資發起設立了央企信用保障基金。
做法
央企信用保障基金的風險控制以市場化運作為原則。具體而言，一是不盲目維護“剛兌”。對因弄虛作假、欺詐發行的違紀違法企業或自身缺造血能力、無效低效占用資源的“僵尸企業”不予救助。
二是資金使用成本市場化。中央企業申請使用信用保障基金，需按照市場化原則支付利息，以此保障出資央企權益。
三是建立特別關注名單，避免個別企業回避自身債務責任，過度依賴信用保障基金拖延債務兌付。
成效
央企信用保障基金是我國目前層級最高、規模最大的信用保障基金，具有保險和公益屬性，潛在效益和社會效益巨大。
參照過往市場真實案例和央企債券存量數據估算，保障基金能為央企節約債券發行成本。按央企年發債1 萬億元計算，發債成本將節約70 億元。
案例七 廣州證券
證券公司流動性風險管理信息化
背景
近年來，隨著以融資融券及股票質押為代表的資本中介業務蓬勃發展，券商的重資本業務開始持續擴大，疊加債券市場2014 年以來的持續牛市，以固定收益為代表的投資業務對證券公司資本的需求也在不斷增加。
各項重資本業務深刻改變了券商原有的盈利模式和結構，而資本需求壓力和加杠桿產生的流動性風險也在日益集聚，這都對券商融資資金的高效管理提出了新的要求。
做法
廣州證券從公司管理實際工作出發，將流動性日常管理-融資管理-流動性儲備管理-流動性風險管理緊密結合起來，于2015年啟動了流動性及風險管理信息化建設。
公司還將實務管理和風險量化管理結合起來,基于自身力量自主設計研發了流動性及流動性風險管理系統。
在信息系統的基礎上，公司擴充梳理了流動性儲備功能，建立了現金流測算和分析框架，強化了未來不同時段的現金流缺口測算等內容，有效增強了公司流動性風險監測、分析及抵御能力。
成效
該信息化系統填補了證券公司流動性風險管理信息化的空白。不僅實現了資金管理系統與流動性風險管理系統一體化運行，更融合了審批流程、額度控制及信息記錄，將審批、控制、記錄、分析等多項功能在系統中進行流程化運作，大幅提升了工作效率及管理能力。
2013年以來，國有企業改制重組引入各類社會資本超過2.5萬億元，目前中央企業和地方國有企業混合所有制企業戶數占比分別超過了70%和54%，一大批企業以混促改，完善公司治理，提高規范運作水平，深度轉換機制，活力和效力顯著提高。
案例八 京城機電
法律、合規、風險、內控一體化
背景
在大多數國有企業中，法律合規、風險內控分屬不同的管理條線，為此建立應用了多套管理體系。如何將法律、合規、風險、內控管理體系有效銜接、協調統一，進一步整合管理資源，提升管理效能，成為國企合規管理一項重要課題。
京城機電創新構建了既滿足國資監管要求，又符合公司實際、有效運行的一體化管理體系，從而避免了職能交叉、工作重復、合力不足、效率不高、效果不顯著等一系列問題。
做法
京城機電構建的法律、合規、風險、內控一體化管理體系，是在原有獨立的法律風險管理體系、合規管理體系、經營風險管理體系及內部控制體系的基礎上，建立的深度融合、協調運轉的一體化管理體系，是公司經營管理體系的重要組成部分。
在制度建設方面，京城機電建立起風險一體化管理“1+N”制度體系，即在《法律、合規、風險、內控一體化管理制度》這一基本制度框架之下，通過合同管理辦法、法律糾紛管理辦法、內控合規手冊、內控合規評價手冊等對具體事項進行細化規定，從而形成風險一體化管理制度體系。
在基本管理流程方面，京城機電從風險評估、風險控制、報告與監控、宣傳培訓、監督與改進、考核與責任追究六個方面，對風險一體化管理工作進行閉環管理。
成效
通過法律、合規、風險、內控一體化管理體系的構建，京城機電重大風險、重大訴訟案件得到有效管控。其中，公司法律風控中心在涉及總金額近20 億元的參與公司4 項重大收購、2 項重大重組清算、2 項混改項目中，發揮了不可替代的作用，有效地規避了風險。
選人用人 加強人力資源管理，提升科學選人用人能力
案例一 三峽集團
企業如賽艇，員工如選手
背景
企業如賽艇，員工如選手，賽艇和選手同舟共濟。按照這一理念，三峽集團在深化三項制度中打破“鐵交椅”，設計出適配現有股權結構的干部管理模式。
做法
牽住經理層成員任期制和契約化管理這個三項制度改革的“牛鼻子”，三峽集團全面推行干部“能上能下”機制，明確了干部市場化管理12 項舉措和4 種退出類型，實現了干部“選育用留汰”全面市場化。
在全集團范圍內，公司建立了人力資源總量盤點機制，明確了考核不合格、不能勝任工作、違法違紀等員工市場化退出渠道。
公司從源頭上提升員工素質，面向市場盤活人力資源存量。確立了“精簡總部機構、精益管理人員、精準劃分職能”的“三精”機構改革思路，持續精簡總部機構、壓減人員規模。同時，堅持“一企一方略，一戶一特色”，通過崗位分紅、股權激勵、專項激勵等激勵方式，充分調動所屬員工積極性，留住核心骨干人才。
成效
如今，三峽集團部門數量壓減到15 個（含紀檢監察組），人員編制由339 人精簡到274 人，總部編制、人員大幅下調了近20%。
截至2021 年底，集團實現了396戶實體化運作子企業、919 名經理層成員任期制契約化管理100%全覆蓋，管理人員退出率5.92%，員工市場化退出比率超過2.5%，兌現專項獎勵總計超億元，全員勞動生產率達到406 萬元/人年，在央企中位居前列。
案例二 中煤陜西公司
高技能人才與專業技術人才職業發展雙貫通
背景
樹立人才領域新發展理念，打破專業技術職稱評審與職業技能評價界限，促進高技能人才與專業技術人才融合發展，建設一支與新型經濟增長方式和新職業、新業態相適應的新時代復合型人才隊伍，是新時期企業高質量發展的重要舉措。
中煤陜西公司創新推行的企業高技能人才與專業技術人才職業發展雙貫通工作，很好地解決了人才晉升導向單一、晉升空間不大、職業發展渠道不暢等實際問題。
做法
中煤陜西公司于2019 年9 月下發了《高技能人才與專業技術人才職業發展貫通實施意見》，明確了實施范圍和對象、申報評審原則、貫通資格條件以及申報參評否決項等。
在此基礎上，公司與西北大學、西安電子科技大學等高等院校達成校企合作，采取網絡自學的方式開展教學活動，搭建起員工高起專和專升本學歷晉升平臺，積極推進基層員工繼續教育。
成效
經過2019、2020 兩個年度的貫通評審，中煤陜西公司共有14 名一線員工取得了專業技術職稱。公司也成為中煤集團唯一“中央企業深化人才發展機制體制改革示范企業”。
通過人才職業發展貫通，公司創新創造活力逐步增強，累計獲得專利28 項，其中實用新型專利24 項，發明專利及其它4 項。
案例三 北控水務
立體化培訓體系為人才賦能
背景
企業蓬勃發展離不開人才儲備，企業的競爭等同于人才的競爭。專注于水資源循環利用和水生態環境保護的北控水務集團，始終強調以人為本的理念，聚焦“卓越人才”發展，重視人才培養。通過一系列內部人才培養計劃和策略，為人才賦能，不斷激發人才活力，實現了人才“質”“量”雙提升。
做法
為滿足輕資產戰略及環保行業對高素質高質量人才的需求，集團持續優化人力資源數字化系統，完善人才供應模塊，不斷激發和挖掘高質量員工，確保人才數量充足、梯次合理、結構優化。
對于人才發展，集團為廣大員工提供了全方位的發展通道、立體化的培訓體系和多樣化的激勵機制。根據不同發展階段員工的特質，集團特別制定了具體深入的人才培養計劃，讓員工能迅速找到自己的發展目標和實現路徑。
同時，集團還以創建學習型組織為目標，建立了完善的培訓體系，搭建了功能強大的網絡大學線上平臺，供廣大員工隨時隨地學習各類專業和通用知識。
成效
人才“質”“量”雙提升，直接推動北控水務集團的效率效益實現雙提升。2008-2020 年，集團營業收入年復合增速達43%，歸母凈利潤年復合增速達39%，總資產年復合增速達35%，水量規模年復合增速達32%。
截至2021年底，全國國資系統監管企業資產總額達到259.3萬億元，比2012年底增長2.6倍。2012年至2021年，累計實現增加值111.4萬億元，年均增長9%。‘十三五’時期國有企業累計上交稅費17.6萬億元，約占到同期全國稅收收入的1/4，76家 中央企業劃轉1.2萬億元國有資本補充全國社保基金。
案例四 中國同輻
打造績效考核評價新模式
背景
作為一家處于充分競爭領域的國有企業，中國同輻近年來各業務領域均面臨愈發激烈的市場競爭，因此堅持“業績升、薪酬升，業績降、薪酬降”的市場化收入分配理念，既是全面深化改革的重要內容，又是中國同輻增強競爭力、提升發展質量、瘦身健體、提質增效的迫切需要。
做法
在吸收現代績效管理體系先進經驗的基礎上，中國同輻以解決當前績效管理存在的問題為出發點，構建了“全員參與、全面市場化、全面量化、全過程”的績效考核體系模型。
績效考核體系的運作機理以戰略為引領，以業績為導向，以量化考核為手段，以月度為節點，加強考核得分與業績工資的掛鉤力度，充分發揮激勵導向作用，通過強化實施，成功實現管理體系優化，有力促進戰略落地，推動經營管理水平不斷提升。
成效
基于高質量發展為目標的績效考核評價體系，對中國同輻發展戰略落地、經濟效益和管理水平提高發揮了顯著的推動作用。
2021 年，公司實現營業收入51.44 億元，同比增長20.3%；凈利潤6.73 億元，同比增長41.5%；各項財務指標都創歷史新高。
案例五 華潤燃氣
構建無邊界管理新模式
背景
華潤燃氣自成立以來就采用總部直管的模式，管理下屬企業。然而，隨著集團的快速發展，下屬企業數量不斷增加，原有的管理模式已不適應高質量發展的要求。
同時，下屬企業主要分布于17個省（直轄市），大多由傳統公用事業單位改制而來，組織壁壘分明，管理層級多，普遍存在組織機構臃腫、人浮于事、管理效率低下等問題，削弱了企業的整體競爭力。
對此，華潤燃氣開始探索“高效率、有活力、低成本”的組織管理新模式——無邊界管理。
做法
通過無邊界管理，華潤燃氣管理層級由“總部-大區-成員公司”的3 級管理層級調整為“總部-區域公司”的2 級管理層級，組織更加扁平化，管理效率更高。
華潤燃氣還借助無邊界管理平臺加強對人才的管理。通過以3C 領導力為基礎開展干部評價，以評促管，強化對各級經理人的考核評價及相關結果應用，同時推動人才交流輪崗，在實踐中培養干部，選拔干部。
無邊界管理，還打破了成員企業之間、部門之間、員工與管理層之間以及員工之間的壁壘、界限，彼此溝通更加順暢。
成效
在無邊界管理模式下，華潤燃氣機構、人員更精簡，管理成本更低。大區人員采用兼職，沒有形成實體化的層級，按照一般每個實體大區100人配置，人均費用成本20 萬元計算，公司每年節省管理成本約2 億元。
案例六 新疆油田
一名黨員就是一口“百噸井”
背景
面對疫情防控、油價跌宕起伏、礦產資源管理改革、人才流失、維護穩定等多重挑戰，中國石油新疆油田分公司緊扣“黨建引領、產量第一、技術一流、和諧團隊、示范油田”目標，通過“一名黨員就是一口‘百噸井’” 的探索與實踐，在作業區總結形成了一系列務實有效的黨員教育管理手段，匯聚成改革發展、增儲上產、提質增效的強大合力。
做法
一名黨員就是一口“百噸井”，即將黨員在油田生產中的示范作用與日產百噸油井作用相比擬。通過“一套教材”強基礎、“雙向輪崗”強素質、“三小平臺”強技能，充分發揮出黨員模范帶頭作用，極大地激發了廣大員工“多產油、多增效、多創新”的工作熱情和干勁。
一名合格的黨員，思想過硬是前提，技能過硬是關鍵。油田各黨支部立足實際，針對生產上的重點、開發上的難點，創造性地實施了全員素質提升工程。
公司組織黨員編寫了《SAGD 操作規程》《SAGD 培訓教材》，指導員工快速掌握復雜的現場工藝流程和操作技能；在作業區層面實施“機關-基層-科研”多崗位、跨專業雙輪崗，努力培養“一崗多能”復合型人才；建立“小基地、小課堂、小考場”三小平臺，通過黨員技能“傳幫帶”，讓員工學好技術、練好本領。
成效
2021 年，油田全年累計生產原油1370 萬噸、生產天然氣34.8 億立方米，分別超計劃12 萬噸、5.8 億立方米，油氣當量達到1647 萬噸，均創歷史之最。
案例七 東風本田
創造人力資源配置“東風本田方案”
背景
近年來，隨著新能源汽車的導入、人工成本剛性增長和中期收益率預期逐年走低，汽車制造企業傳統人力資源配置體系面臨全面重構的重大變革。
已形成三個整車工廠并駕齊驅發展格局的東風本田，結合自身實際，轉變思維方式，全力打造并形成了適合企業各部門協同合作、支撐企業可持續發展的精益化人力資源配置體系。
做法
按照公司“體質精簡”的發展戰略，東風本田建立了供需聯動機制，構建了“柔性引進、賦能活用、靈活退出”的要員配置體系，即以構建戰略性人力資源配置體系為導向，建立完善組織保障機制，確保體系方案執行落地。
公司在產能擴張時，以前瞻性的思路規劃，合理改善勞動用工模式，將以合同制為主的用工方式，轉變為協同工、勞務工、實習生、業務外包等多樣化用工方式。
在市場波動、產能調整時，打通各工廠間要員調配業務鏈條，實現工廠間要員活用最大化、總量最小化、配置均衡化。
在市場波動或生產體制切換要員富余時，為了維護公司良好商譽，提前識別與管控潛在的批量解約風險，實現負面影響最小化。
成效
動態平衡的精益化人力資源配置體系的實施，使東風本田“贅肉”變“肌肉”，人均工業增加值、人工成本利潤率、人事費用率水平均居行業前列，為整車企業乃至制造業提供了完整的人力資源配置“東風本田方案”。
案例八 青海鹽湖工業
班排管理模式保安全
背景
在化工行業，班組管理是安全管理的前沿陣地。針對化工板塊各類安全事故頻發、生產經營狀況不理想、虧損嚴重的現狀，青海鹽湖工業股份有限公司化工分公司將軍隊班排管理模式運用到企業基層班組建設中，對青年員工進行軍事化管理，有效地提升了安全管理水平。
做法
化工分公司將班排管理模式應用于班組管理，就是將安全管理的重心下移到基層，充分發揮班值長的核心作用，凝聚班組安全合力，發揮好兵頭將尾的作用。
在責、權、利相統一，堅持責權一致的原則下，公司提高班值長待遇，強化班值長的責任心，做到事事有人管，層層抓落實，進一步建立和完善全面的安全生產責任制。
同時，進一步提高一線員工安全防范意識和應急處置能力，營造出責任風險同擔、安全生產共保的好氛圍。
成效
通過班排管理模式的廣泛應用，化工分公司廣大員工的安全意識和應急處置能力得到全面提升，操作安全風險大幅降低。實現了向安全要效益，向管理要成效的目的；保障了公司裝置運行平穩，平均運行周期提高，產品質量提升，優等產品率達99.5%以上。
系統集成 加強信息化管理，提升系統集成能力
案例一 中國移動
數據資產價值最大化
背景
數字經濟時代，數據已成為新的核心生產要素，其重要戰略資源地位和核心科學決策作用日漸凸顯。
數據潛能的激發，有賴于數據的采集、存儲、計算、管理和應用。如何更加科學有效地管理和使用數據，利用現有資源實現數據資產價值的最大化，賦能企業和社會數智化轉型，對于中國移動來說是一個非常重要的課題。
做法
在5G 數據持續匯聚、逐層萃取的過程中，中國移動持續推動高價值數據能力上智慧中臺，依法合規面向全網開放共享，賦能行業創新，推進大數據和各產業的深度融合，加速數據要素價值轉化。
在數據安全治理方面，中國移動錨定數字化轉型方向，提出數據價值經營生態理念，積極構建管理、技術、運營、生態四位一體的數據安全治理體系，全面促進數據安全使用，充分釋放數據要素價值。
通過高效的系統集成，中國移動建立起一套完整的數據標準管理體系，制定了數據全生命周期管理的中長期規劃，實現了數據的分類分級存儲管理。
成效
截至今年7 月，5G 開放數據已累計訂購4398 次，基于海量數據能力及豐富應用場景搭建的數智平臺梧桐大數據已為688 家企業、高校等單位提供了數據服務，數據實踐應用成效顯著。
案例二 東航集團
全流程數字化保障航班
背景
近年來，數字化需求井噴式爆發，數字化理念深入各行各業，這對企業管理運營能力提出了更高要求，響應速度與質量成為關鍵競爭要素。
作為民航領域較早實施數字化轉型的企業，東航逐步探索出一套符合自身發展的、成熟的“數字”方法論，為打造智慧航企插上數字雙翼。
做法
東航早在2017 年就設立了數據管理中心和數據治理部，圍繞“在數據驅動的基礎上重塑用戶體驗、重塑運營模式、重塑生態關系”這一互聯網化戰略，通過理論探索和實踐創新形成了管用結合型數據治理模式。
東航還推出了數據實驗室，向用戶提供數據沙箱用于數據洞察，同時開始培養“公民數據科學家”，向業務部門輸出技術支持、數據支持，開發了11 門數據能力提升課程，累計培訓各業務領域數據分析人員900 余人次，使數據分析不再局限于專業的數據分析師。
東航在數字化進程上已經走在了國內同行業前列，不僅打通了航班運行全生命周期的各個保障節點，升級旅客全流程服務體驗，還大幅提升了航班精準運行品質、與機場的協作能力和服務效率，為機場調配航班保障資源和旅客便捷出行提供便利。
成效
截至目前，東航已經成立了21家聯合實驗室，培養了數百名“公民數據科學家”，與國內40 多家千萬級機場建立了數據共享渠道，一批基于數據應用、服務航班運行的指揮體系逐步完善，成為國內民航率先實現全流程數字化方式保障航班的航空公司。
案例三 上海機場集團
大型交通樞紐出租車管理智能化
背景
近年來，我國民用航空運輸發展迅速，上海民用航空運輸量持續快速增長，浦東機場旅客出租車業務與日俱增，“車排隊”“人等車”問題凸顯，需要更優質的調度方案加以解決，然而，國內外其他機場并無現成經驗可供借鑒。對此，上海機場集團借助互聯網、大數據、人工智能等新技術，創新構建了大型交通樞紐出租車智能匹配管理系統，有效解決了上述矛盾和問題，實現了“人車平衡”。
做法
“產學研用”合作開發出包括出租車牌照信息高精度識別、采集與處理技術，基于效率最優的“人車平衡”出租車智能調配技術等關鍵支撐技術，逐步形成了一套完整的大型交通樞紐出租車智能調配管理系統技術方案。
整個系統以需求為導向，集成了GPS 短途智能識別管理、出租車智能調配系統、旅客排隊智能統計系統及其與出租車智能調配系統聯動、非法營運智能識別預警系統。
成效
大型交通樞紐出租車智能匹配管理系統的構建與實施，大大降低了國內外旅客、出租車營運的等候時間，提升了機場陸側交通運行效率和旅客服務保障水平，也對上海建設高品質國際航空樞紐提供了重要技術支持。
案例四 廣西農村信用社
“桂數耘”智慧金融服務鄉村振興
背景
如何推動農村金融供應鏈和鄉村產業鏈“雙鏈聯動”“雙向賦能”？
近年來，廣西農村信用社聯合社通過建立涉農數據標準體系和“桂數耘”數據標準運管平臺，不斷提升涉農數據的治理和運管能力，統一了數據標準，提升了數據質量，不僅為構建農村數字普惠金融生態提供了平臺支撐，還實現了中國-東盟涉農數據標準的“軟聯通”。
做法
自治區聯社構建的“桂數耘”數據標準運管平臺，是直奔涉農信貸和金融服務鄉村振興難點痛點的一套通用性強、落地性好、靈活性高的數據標準系統。
“桂數耘”包括十一大主題域的基礎數據標準、指標標準、技術標準等。其中創新建立的涉農數據標準，每個基礎數據項都定義了安全等級，可對數據全生命周期進行分級分類、安全規范管理，能夠實現金融行業內外部業務協同，保證了數據共享交換的唯一性、準確性和完整性。
成效
在今年第19 屆中國-東盟博覽會上，“桂數耘”上線發布，正式向金融同業、涉農行業和東盟企業推廣應用。
通過構建運營“桂數耘”數據標準運管平臺，自治區聯社創造了“整村授信、戶戶有信、隨時用信”金融服務模式，不僅很好地解決了涉農信貸農民貸款難、金融機構授信難的問題，還為金融服務鄉村振興樹立了樣本。
案例五 廣州交投集團
16條高快速路實現智慧營運
背景
當前，智慧高速作為智能交通領域的新型數字基礎設施建設，已成為高速公路運管企業高質量發展的重要方向。
為打造更安全、更暢通、更綠色、更高效的“智慧型”高速公路網絡，廣州交投集團研發了基于信息化技術的集團智慧營運管理平臺。
做法
廣州交投集團智慧營運管理平臺設置了領導駕駛艙、收費業務主題與報表管理、監控業務主題與業務管理、路政業務主題與業務管理、養護業務主題與業務管理、業務磁力場六大板塊。
平臺一方面為廣州交投集團匯聚收費、監控、路政、養護數據，對高速公路營運管理數據進行快速高效匯聚處理；另一方面為路段提供業務實施操作支持，為不同職能定位的營運管理工作者打造符合實際業務需求的前端，提供不同的數據服務支持，實現了集團以及各區域間資源整合、數據共享、業務協同。
成效
通過智慧營運管理平臺，廣州交投集團形成了“高質量工程、高品質服務、高效率監管、高科技支撐、高素質隊伍”的管理新格局，運營管理的16 條高快速路實現了收費、監控、養護等核心業務數據的快速高效匯聚處理。
案例六 廣州水務集團
城市飲用水全流程快速反應智能監測
背景
隨著經濟社會的快速發展和城鎮人口的不斷增長，人民群眾對城市飲用水質量安全要求越來越高。提升入戶水質、加快推進供水高質量發展，已成為供水企業和城市管理的一項緊迫任務。
針對二次供水水質安全難以切實保障的行業痛點，廣州市自來水公司創新構建了城市飲用水全流程快速反應智能監測體系，實現了供水管網“最后一公里”安全可控。
做法
根據公司接管的3 萬多個二次供水水池（箱）的實際情況，廣州市自來水公司利用“互聯網+云平臺”網絡管理信息化技術，結合網格管理和大數據的分析成果，集成人工檢測、在線監測、移動監測和水質監測等四大信息管理平臺，創新構建了城市飲用水全流程快速反應監測體系。
通過快速反應監測體系，公司對用戶龍頭水、用戶表前最不利水、小區入口水、市政管網水、出廠水、水源水等供水全流程水質逆向進行檢測及分析，動態優化控制出廠水的內控水質指標，并首創了“自來水免費上門檢測水質服務”，將水質公示到用戶入戶龍頭，為廣州市主城區的供水可持續、高質量發展提供了有力支撐。
成效
通過實施城市飲用水全流程快速反應智能監測，有效保障了全廣州市飲用水水質穩定優良，供水水質綜合合格率始終保持在99.99%以上。市民對供水服務的滿意率逐年提高，從2013 年的86.01%提高到2021 年的90.90%，連續10 年穩居廣東省同行首位。
案例七 河北天然氣
“在線仿真”天然氣干線智能管控
背景
隨著國家優化調節京津冀地區能源結構政策的落地，河北省不斷推進“氣代煤”政策的實施，如何合理調配資源，保障民生用氣，成為地方燃氣企業生產運營工作的重中之重。
河北省天然氣有限責任公司從源頭上加強天然氣管控，建設了融合在線仿真技術的天然氣干線智能管理平臺，極大地滿足了生產運營智能化管理的需要。
做法
在平臺建設中，公司采用業界主流的“核心+接入”扁平化組網，搭建了企業私有云平臺，構建了基于云計算的燃氣大數據中心。大數據中心涵蓋了燃氣數據的完整性管理，數據清洗、數據稽查、數據轉換、數據加工、實時流處理、管網數據整合等業務，建立了高速可擴展的數據倉庫和數據集市，可提供數據資產目錄、數據服務接口、平臺服務等接口。
同時，公司還研制了具有自主知識產權的國產化燃氣管線完整性管理模型，引進了高分衛星影像數據和資源，為天然氣長輸管道監測提供技術和衛星影像數據支持，打造了基于國產化GIS 的長輸管網智能調控及應急指揮管理平臺，在國內首次實現了在線仿真系統與調控系統深度融合。
成效
通過融合在線仿真技術的天然氣干線智能管理平臺的建設，河北省天然氣有限責任公司梳理和打通了“燃氣管網災害預防-運行監控-生產調度-預測預警-應急指揮”各個環節，確保了管網平穩運行，全面提升了生產、調度能力。
案例八 京城地鐵
京城地鐵智能化
背景
憑借安全可靠、方便快捷、環保舒適，地鐵已成為極為重要的城市交通工具。
圍繞為乘客提供“優質服務升級版”，京城地鐵有限公司通過創新應用OMS 運營管理系統，實現了地鐵智能、高效運營。
做法
京城地鐵OMS 運營管理系統，通過分析列車運行圖數據及班組班次的組織進行自動排班，確定每日輪值當班的班組成員，同時將乘客在自動售檢票系統上產生的交易信息通過數據接口實時導入，再進行客流數據分析實現客流的車次匹配。
系統還可以提供實時客流數據供當班班組參考，幫助當班的班組成員按系統列示的各項工作計劃開展運營業務，實現了地鐵運營管理業務的自動化、智能化。
成效
通過OMS 應用在各業務單元實現全覆蓋，京城地鐵運營管理不僅更加科學高效，還大大節省了人力，降低了營運成本。僅系統的自主研發和維護，每年即可節省運維費用20-30萬元。
