學術權力視域下新聞學院院長的職業養成研究

張 昆

(1.中央民族大學新聞與傳播學院，北京100081；2.華中科技大學國家傳播戰略研究院，湖北武漢430074)

在高等教育領域，新聞傳播類專業教育占有十分重要的地位。據不完全統計，中國約三分之二的大學開辦了新聞傳播類專業，其中“211”高校超過了50%。在社會信息化的背景下，新聞傳播學成了熱門顯學，新聞傳播教育空前繁榮。但在社會轉型的當下，由于新聞傳播教育的變革沒有跟上時代的節奏，未能及時回應社會的需求，高校新聞學院常常為社會輿論所詬病。原因很多，其中最重要的便是部分新聞學院院長素質與能力方面的缺陷，缺乏必要的權威，難以充分履行其職責。當下高等教育界的改革如火如荼，其重心在于推進“校院兩級的管理制度，通過分級管理，分類指導，將學校的管理重心下移，建立以學院為中心的管理模式”[1]。在這一背景下，院長承擔的責任、壓力更重。本著“教育者先受教育”的理念，[2]新聞學院院長實在有繼續教育、自我提升的必要。

一、院長的學術權力與行政權力

如果說現代大學是一個相對獨立的社會系統，那么其下屬的新聞學院就是一個子系統。新聞學院院長作為學校二級單位的行政負責人，作為子系統的靈魂，首先表現為一個機構，承擔著系統賦予的職能或責任。在大多數情況下，“他們既是管理者，也是教師”[3]。從身份上看，他們是一院之長，相當于一方“諸侯”；另一方面，相對于學校最高權力，院長只是一個中層正職。因為這雙重身份，其承擔的責任可以從下面兩個方面考察。

(一)愿景引領下的學術權力

1.提出學院的未來愿景

新聞學院作為承擔新聞傳播教育、新聞學術研究及社會服務的實體平臺，應該有一個愿景，或者說是一個前瞻的發展目標，在可預見的未來，應該呈現出超越當前事業發展的狀態或水平。不管實現與否，這一愿景都能夠調動院內同事工作的積極性，強化他們的職業認同、歸屬感和光榮感。對于業內同行而言，它也會成為一個重要的參照，關系到學界的整體性評價。學院的愿景一般是由院長提出，并進行具體的規劃。根據學校的發展戰略和節奏，在參照國內外主流新聞傳播院系發展態勢、借鑒業內同行經驗的基礎上，基于自己的教育理念，院長可以借助于制度化協商的形式，通過發展規劃將愿景具體落實，并上升為學院全體教職工的意志，變成學院未來的發展目標。

2.獲取學院發展必需的各種資源

院長作為學院的行政負責人、形象代表，不僅有責任、也有條件為學院的生存和發展爭取各種資源。學院作為一個教學科研單位，要維持其正常的運行，必須有人力物力的持續投入。就人力資源而言，人員編制關系到學院的規模和人力資源總量，是學院發展的重要瓶頸；各種人才頭銜、各種獲獎的機會，都關系到學院發展水平的評價。就物質資源而言，辦學經費的投入、科研與實驗教學設備的添置、體育設施的改善、辦公空間的拓展、教師薪酬與津貼及學生活動經費的增長幅度，直接制約著學院的發展。在開放的市場經濟環境下，辦學資源的來源日益趨于多樣化。學校是一個主要的來源，還有傳媒業界的利益相關者、社會各界的公益慈善基金等，一個優秀的院長應該有杰出的游說能力，相對于同行，能夠爭取到更多的辦學資源。

3.協調整合學術資源

將來自于不同學科、專業，具有不同經歷和年齡差異的人，組成一個命運相關、榮辱與共的學術共同體。高校新聞學院就是一個學術共同體。它不僅有共同的愿景，利益共享，而且有必須共同遵循的游戲規則。在院長的領導下，學院的每個成員才有可能被安排到合適的位置，發揮自己的才能。作為共同體的代表和責任者，院長對于可能出現的各種違規行為，可以“祭出”必要的懲戒措施；反之，對于為學院發展做出貢獻的成員，亦可根據貢獻的大小，利用學院的各種資源，予以精神和物質的獎勵。

4. 打造學院文化

每個新聞學院都是大學下面一個相對獨立的子系統，子系統具有與大系統共同的文化基因，但也有自己的學科、專業特色。大學教育是百年樹人的偉業，尤其是新聞學院，它不是頭腦發熱一時興起而成立的機構，而是具有內在的持久的生命力。作為院長，在教書育人、知識生產與社會服務的同時，還要致力于建設富有活力的學院文化，培育共同的價值觀。沒有學科前沿的研究，就不會有強大的學科；如果缺乏富有生機的學院文化、沒有大家普遍認同的價值觀，學校和學院就失去了生存發展的基礎。

由于新聞學院是一個“以知識為中心的學術機構，核心使命是創造和傳授知識，基本任務是組織教學、科研等學術活動”[4]，而學術事務的運行有其自身的規律，只有專家學者自身才能深刻理解其復雜性。同時，學術民主是近代以來大學的基本傳統，所以學院的學術權力往往是由院長和學院教授會或學術委員會共同行使。

(二)崗位職責之下的行政權力

從職務本身來看，新聞學院院長還是大學中與各部處室同級的中層正職管理者。在大學整個管理鏈條中，院長只是其中的一個環節而已，其權力也是有限的。其職責主要體現在如下幾個方面：

1.承上啟下，或曰是上傳下達[5]

作為一個中層管理者，他必須對校長負責，并負有將學校高層領導的意志和決策傳達到學院全體教職工的義務，也有將學院教職工和學生的意見、訴求報告給學校高層的責任。學校政策如果能夠得到教職工的認同，并得以完全貫徹，教職工和學生的愿望和建議能夠得到學校領導的重視，并且體現在政策中，就能夠上下同心，其利斷金。

2.學校政策、任務的執行者

新聞學院是學校的二級教學科研單位，其存在的前提是完成學校下達的基本任務指標。現在高校普遍實行目標管理，學校將達成發展目標需要完成的工作量及工作績效的指標分解下達給各個二級學院，具體到教學、科研、學術交流、學生工作、社會服務各個方面。僅以教學工作而言，就涉及課程課時安排、一流課程建設、教授授課比例、學生評價、教學名師和教學成果獎申報等，既有數量，也有質量的要求。如果學院能夠超額完成，就可以得到學校更多的支持，獲得更多的教學資源。否則，其生存發展的空間就會被大大的壓縮。

3.教學科研服務的組織者

如就教職工數量而言，新聞學院一般不會超過百人規模，也就是一個小型企業的當量。若把學生也計算進來，就到了千人左右的規模。學院就是一個小的大學，它擁有大學的一切要素。百十個教職工在不同的工作界面、不同的工作崗位，在橫向上要互不干擾，在縱向上還要無縫連接，對院長而言是一個艱巨的考驗。院長必須了解每個教職工的特點，揚長避短，發揮他們的優勢，激發他們的潛能。院長如沒有強大的組織能力，是難以駕馭學院這部“戰車”的。

4.學院與學校、行業、政府的協調溝通者

新聞學院雖然是大學的一個二級單位，但是新聞教育并非只是在校園進行。一方面，新聞傳播人才的培養過程和環節早已溢出了校園的空間，有不少環節就是在媒體企業進行的，譬如專業實習、社會認知實踐，就是在校園外進行，絕大多數新聞學院都在本地、外地與媒體、企業合作建立了專業實踐基地；另一方面，校園外的因素，如政府、媒體、企業也通過各種渠道介入到新聞傳播教育過程，或者是在物質資源人力資源上支持學院辦學，或者是尋求學院的智力支持。學院的發展不能以校內資源為滿足，必須在校園外，通過與政府、媒體、企業的互動交流，通過建立互惠多贏的合作關系，來獲取更多的資源。否則，在激烈的教育競爭中，新聞學院難以立于不敗之地。

可見，新聞學院院長不是一個一般的管理崗位，其角色扮演與多樣化的職責，使得院長崗位承擔了超乎尋常的壓力。由于學院是一個知識密集型單位，知識分子特別是人文社會科學領域的知識分子，因其強烈的自由意識和批判精神，常常難以達成共識，最終難以形成統一的愿景和規劃，使得新聞學院的管理運行面臨著諸多的困難。

二、權力型院長與權威型院長

學院之于大學，猶如郡縣之于國家。古人云：“郡縣治則天下安”。學院辦好了大學運行自然順暢。學院能否完成學校賦予的使命、自主發展，達成工作目標，在很大的程度上取決于是否有一個優秀的院長。復旦大學原黨委書記秦紹德認為，學院要成為自主發展、自我管理的辦學實體，首要的條件便是“有明確的辦學理念、學科戰略發展眼光、執行力強的領頭人(院長、系主任)”[4](251)，其他條件如明確的目標和學科規劃、民主決策和完善的制度體系等，都與院長直接或間接有關。

(一)職務賦權基礎上的法定權力

院長要履行自己的職責，完成引領學院發展的任務，必須掌握必要的權力，即屬于院長的行政領導權。所謂權力，是影響乃至支配他人的能力。院長作為一個領導者，“必須有權力，因為權力是發起以及堅持一項活動的基本要素，它與大家的共同努力相結合，從而使意愿變為現實”[6]。不同的大學體制下，學院院長的權力是不同的。如美國的密歇根州立大學，院長系主任的權力被校方正式描述如下：“系主任或各院負責人在大學里是其所在的系或學院的首席代表，在考慮單位咨詢程序的情況下對其權限內的教育、研究和服務計劃、基礎設施以及人事問題負責。系主任或學院負責人有一種特殊的職責，即加強系或學院在學術、教學能力以及公共服務等方面的建設。”[7]具體而言，院長需要掌握的權力大體上有以下幾種：一是獎勵權，院長可以利用權力資源，指揮學院師生按照他的意愿行事，對服從院長意志，并有成效者予以物質與精神獎勵。二是懲罰權。對于沒有完成學院下達的目標任務者，院長可以在權力范圍里，利用減配資源，或口頭批評，或者在職務晉升工資晉級方面予以懲罰。三是人事權。人事權涉及面較廣，但主要是指人才引進，職務晉升，關系到學院的未來發展。四是財務支配權。院長是學院的財務總負責人，學院的預算安排，財務報銷及重要設備采購的最終決定權屬于院長。以上權力都是法定的權力，即學校或校長(黨委書記)依據學校章程授予的權力，有具體的授權文件，權力范圍明晰，只要在院長的崗位上，權力就一直存在。學院師生在以上諸方面服從院長，不是因為院長這個人的品德與能力多么出類拔萃，而是因為他在院長的崗位上。

在中國大學，院長基本上不是經學院教職工民主選舉產生，而是根據學校領導決定任命。因而其合法性取決于上級領導的授權。由于大學是知識分子聚集地，而知識分子的思維品質與行為模式不同于一般機關或企業的員工。在一般企業或政府機關，領導者的權力與權威往往是密不可分，乃至二位一體，可是在大學，擁有權力者不一定具有權威，而具有很高權威者也不一定擁有權力。一般而言，權力屬于得到校長任命的院長，而權威則多屬于學術地位高的學者、教授。一般情況下，得到校長的信任并且被任命為院長，大多是具有一定聲望的學者。一個院長要完成自己的使命，沒有權力是不行的，但僅有權力還是不夠的。只有同時擁有權力和權威，院長才可以扮演好自己的角色。

(二)基于個人魅力的道義權威

怎樣理解權威？權威是領導者在公眾或同行中享有的威望，即便他沒有合法的行政權力，這種權威也足以讓公眾或同行按照他的意圖行事。在學院的運行中，院長的權威表現為學院教職工發自內心的信任和支持。這種支持，可以理解為“下屬自愿給予領導的賦予權”。在某種意義上，權威可以說是一種道義上的權力。這種權力，教職工可以正式賦予院長，也可以隨時被收回。“一個院長，如果失去教工的支持，縱然職位權力(行政權力)絲毫未減，也會使自己對教工的影響力大打折扣，辦事效率大大降低。”[6](314)對于院長而言，同時擁有權力和權威是很難的，但也不是毫無辦法。從大學管理的實踐來看，院長可以通過如下的途徑，來增強或提升自己的權威。

首先是自己的學術地位。曾擔任美國衛斯里安學院(Wesleyan College)和埃姆瑞大學(Emory University)兩所高校校長的美國一個大學校長查斯(William M.Chace)說:“著名大學的院長、教務長和校長大多曾經是非常優秀的科學家、人文主義者、經濟學家或者法學院的教師。”[8]事實上，一個院長如果是出自相關專業的優秀學者，可能更容易得到院內同行的敬重。與其他職業相比，學者、教授顯得更加專業、可靠，而“身為一流學者的領導人更具備專業知識并且會對大學的核心任務有更深的理解”。這些對院長的決策制定和戰略上的優先配給都有啟發作用。選擇杰出學者作為院長，就等同于向教職工傳達了這樣的信號：學院領導“同他們一樣秉承相同的學術價值觀，科研成就在學校很受重視”。同時，這也向仍在猶豫的學術應聘人員、捐贈人、校友和學生傳遞了同樣的外部信號。[9]

其次是院長的戰略思維能力，目光遠大，不為短期利益遮蔽視野。美國教育學者鮑恩(William G.Bowen)強調，院長應該“避免過于強調短期目標”。他盛贊美國西北大學(Northern University)前校長亨利(Henri Bien)的做法，亨利曾對他說：“大學領導者必須具有政治頭腦，但他們不應該是只注重短期利益的政客。”[3](10)優秀的院長必須著眼長遠，立足全局，為此甚至可以犧牲短期和局部利益。一旦實踐證明，院長的決策是正確的，將會為他贏得普遍的尊敬。

最后是院長過人的膽識。優秀的院長堪稱教育家，作為一個杰出教育家，他不應該人云亦云，而要敢于開創、敢于發明。教育家陶行知曾將當時的教育家劃分為三類：政客的教育家、書生的教育家和經驗的教育家。他認為，這三種教育家都談不上最高尚，只有具備如下兩者，才可稱為一流的人物。其一，敢探未發明的新理；其二，敢入未開化的邊疆。在他看來，“敢探未發明的新理，即是創造精神，敢入未開化的邊疆，即是開辟精神。總起來說，創造開辟都需要膽量。在教育界有膽量創造的人即是創造的教育家，有膽量開辟的人即是開辟的教育家，都是第一流的人物”[10]。這樣一流的院長，自然充滿人格魅力與職業權威。

在高等教育領域，真正兼具權力權威的校長、院長并不多見。但追溯新聞傳播教育的歷史，還是可以看到不少這樣的院長與主任。20世紀50年代復旦大學新聞系系主任王中教授與20世紀90年代中國人民大學新聞學院何梓華教授就是這樣的典范。他們雖然也擁有法定的院長權力，但他們在學院和教育界的影響，更多是靠著他們的人格魅力和崇高的權威。

三、院長必備的素養與能力

在大學系統中，院長是承上啟下、聯通左右的樞紐。對上，他必須秉持校長的辦學理念，基于學校和學院的現實條件，確定學院辦學思路和行動方針，提出學院發展愿景，完善人才培養體系；對下，作為一院之長，他賦予學院以靈魂，組織學院全體員工落實校長的辦學理念和學院行動方針，引領學生全心向學，展開富有創意的學術研究，向社會提供力所能及的服務。同時，由于新聞學院已不再是象牙之塔，其與周邊環境，傳媒行業、黨政部門的復雜聯系需要協調，否則難以爭取更多資源，調動師生的積極性、創造性。一名教授、企業家、黨政官員或傳媒精英，在屬于自己崗位上可能干得風生水起，成就卓著，一旦把他(她)放到新聞學院院長的位置上，卻不一定合適。

(一)院長的素質和修養

所謂素養，即主體的基本素質和修養。一個人具有何種素養，決定了他能夠干何種事業，取得何等成就。要成為一個合格的新聞學院院長，至少要具備如下素養。

1.包容的心胸

蔡元培擔任北京大學校長時，提出了“兼容并包主義”[11]。北大之所以成為中國的北大、世界的北大，成為中國新文化運動的發源地，與蔡元培校長包容的心胸有著直接的關聯。大學如此，二級學院也該如此。一個學院往往對應一個專門的知識領域，在這個領域，常常會存在著不同的學術流派、各種代表性的學者，學術的繁榮有賴于這些流派、學者間的交流和競爭。尤其在信息化社會，融合成為時代的主潮，社會結構的轉型，推動了各種學科、專業的交叉與融合。所以院長必須有包容的心胸，能夠容納不同學派、不同學者，或者不同學科專業的學者，包括與院長觀點對立的學者，在和諧的合作中，共創大業。

2.民主意識

新聞學院是人才培養基地，也是學術研究的平臺。學術民主是學術繁榮的先決條件。在學院發展、藍圖規劃方面，在人才引進、學術評價方面，必須發揚民主，集思廣益，絕對不能搞“一言堂”。2016年，習近平總書記在哲學社會科學工作座談會上要求：“要堅持和發揚學術民主，尊重差異，包容多樣，提倡不同學術觀點、不同風格學派互相切磋、平等討論。”[12]院長一定要有學術民主的意識，這不僅是一種精神修養，更是一種學術風度。

3.平等精神

平等是社會主義核心價值觀的重要內容(1)社會主義核心價值觀：富強、民主、文明、和諧、自由、平等、公正、法治、愛國、敬業、誠信、友善。，也是高校學科發展的基本條件。院長雖然是一院之長，在學院管理運作方面擁有巨大的權力，但與學院教職工在一起進行學術探索、培育人才時，又是與大家人格、權利平等的一員。在學術事務方面，院長沒有特權。這一點與其他行業、其他管理崗位是完全不同的。學術評價、學術判斷的標準不是權力大小和職位的高低。在教育實踐中，個別來自黨政機關、傳媒部門的院長，往往意識不到這一點，把權力等同于權威，以簡單的行政手段來處理學術事務，往往會適得其反。

4.大愛情懷

孔夫子曾說:“仁者愛人。”“仁”字從二從人，原意為兩人以上的共生關系。處理這種共生關系的核心原則就是愛。所以,韓愈在《原道》中說：“博愛之為仁。”蘇聯教育家安東·謝苗諾維奇·馬卡連柯(Антон Семёнович Макаренко)曾說：“沒有愛就沒有教育”，“必須拿出父母般全部的愛，全部的智慧和所有的才能，才能培育出偉大的人物”[13]。作為院長，面對著百十教師、千百學生，必須有博愛的情懷，如陽光雨露，普照滋潤大地。院長愛學生，才會竭盡心智，窮盡辦法，啟發、栽培學生，為國家為人類培育棟梁之才；院長愛教師，才會盡其所能，為教師的學術研究、教育教學創造一切良好的條件，激發他們的潛能。欠缺愛的教師，不可能成為學生敬愛的師長；缺少愛的院長，學院將因此缺乏重要的養分。

(二)院長的社會情感和管理能力

院長不僅要有綜合素養，還需要杰出的管理能力。新聞學院院長本身就是一個管理崗位，其管理水平的高低、管理能力的強弱直接影響到學院的發展水平。所謂學院管理，乃院長基于學院的愿景規劃，通過實施計劃、組織、協調、控制等職能來引領教職工的活動，使他們同自己一起去實現既定目標愿景的活動過程。學院管理，有賴于院長以下四種能力。

1.創新能力

習近平總書記在論述國家創新發展戰略時得出的結論是：“在激烈的國際競爭中，惟創新者進，惟創新者強，惟創新者勝。”[14]在他看來，國家的創新關鍵在干部。所以他高度重視干部創新思維、創新能力的培育。要“弘揚創新精神，培育符合創新發展要求的人才隊伍”[15]，同時還要求，“著力實施創新驅動發展戰略。把創新擺在第一位，因為創新是引領發展的第一動力”[15](201)。治大國如烹小鮮，學院的治理也需要有創新思維的引領。所謂創新，就是突破現有的思維模式，打破常規，別出心裁，提出不同常規的新思路、新方法、新路徑。在高校競爭越來越激烈的情況下，除了基于國家政策和教育規律的常規措施外，多數高校都在思謀另辟蹊徑，拿出獨特的自選動作。通過創新的措施，吸引人才，激發潛力，完善服務，提升學校的核心競爭力。新聞傳播學科的競爭也是如此，事實表明，凡是那些缺乏創意、隨大流、人云亦云的新聞學院，都在激烈的競爭中落伍了。那些進步神速、競爭力日益強大的新聞學院，都是由富有創新意識、獨創能力的院長在領導。將帥無能，累及三軍。院長沒有創新能力，其學科專業的發展是難以想象的。

2.協調能力[5](44-45)

新聞學院規模不大，但結構復雜、要素多元、功能多樣。要正常地運作一個中等規模的新聞學院，院長必須具備超強的協調能力。僅就人才培養的功能而言，在學院層面就涉及專業教師、學生工作老師、教學管理人員、教學督導、實驗人員等，其中專業教師還涉及本院教師、外聘教師、公共課程教師等。學院之上還有學校教務部門、試驗部門及負責教室的后勤部門。在學校之外，還有與媒體共建的實踐實習基地、業界導師等等。作為院長，自然要具備起碼的溝通、協調能力，對以上的人員和環節必須有一定的了解和充分的交流，以利益和感情為紐帶，維護彼此間的建設性合作關系，調動他們服務于新聞人才培養的積極性和創造性。

3.規劃能力

新聞學院的未來愿景如何？要實現發展目標應該采取何種策略、遵循何種路徑？這種事關發展的總體思路雖然要聽取全體員工的意見，反映員工的訴求，集思廣益，但最后的歸納整合、拍板定論，卻是院長的職責范圍，這也是院長推脫不了的責任。絕對不能把錯誤的沒有現實性的發展規劃歸咎于學院的一般員工或教授。須知，院長既然是學院的領導，自然就要走在普通員工的前面，要比一般人站得更高、看得更遠。鄧小平說自己是中國改革開放的總設計師，這個比喻非常形象貼切。新聞學院的院長也應該成為學院發展的總設計師，如果他(她)能夠立足于學校的歷史傳統和現實條件，結合學科專業的特色，制訂出富有前瞻性和現實性的發展規劃，學院的未來發展就有了保障。

4.執行力

所謂執行力，指的是貫徹戰略意圖，恰當地運用資源，實現預定目標的能力。每個單位，無論是學校、企業，還是政府，都會有自己的戰略策略、目標愿景，但并不是所有單位都能夠順利實現。其關鍵在于領導人的執行力。執行力強的領導，在貫徹戰略意圖、實現目的行動中，往往是以身作則，率先垂范，以自己的實際行為感化普通員工，一起努力，共同奮斗。與此同時，領導人還會大膽地使用行政手段，獎勵具有突出貢獻者，并對消極怠工或故意破壞的行為，依法依規予以懲罰。新聞學院的運行也是如此，院長如果能夠身體力行，要求一般人做到的，自己首先做到做好。他人反感反對的事情，絕對不做。再進一步，院長如果敢于負責、敢于擔當，對于應該獎勵的堅決兌現。對于應該懲罰的，絕不手軟，自然會令行禁止，事半功倍。

可見，院長身份與職責所需的素養與能力是全方位的，一般人哪怕是杰出的專業人士也難以完全具備。即便是卓越的學者，在專業與學術上積累深厚，其民主意識、平等精神、大愛情懷、創新能力也相當突出，卻不一定有包容的心胸和協調能力。一個來自傳媒業界的精英，在精通業務方面可能無出其右者，其創新能力和執行力毋庸置疑，其民主意識、規劃能力可能稍有欠缺。一個具有豐富行政管理經驗者，一般會有包容的心胸，突出的執行力和協調能力，但在民主意識、平等精神和創新能力可能會有所不足。事實上，院長的身份與職責所要求的素養與能力，與杰出學者、優秀管理者、業界領袖的素養與能力的構成是有相當的差異和距離的。從新聞傳播教育史來看，新聞學院院長的素養與能力，基本是在院長的崗位上、在工作中學習養成的，是繼續教育的成果。

四、在體悟、交流和實踐中提升職業素養和管理能力

從教育實踐來看，新聞學院院長是個高難的工作崗位，不是什么人都可以勝任的。事實上，當教授或黨政官員、媒體高管被任命為新聞學院院長時，大多數都沒有在綜合素養與管理能力方面做好全面的準備。絕大多數院長是在實干中學習，通過體悟、自學和各種培訓、交流的渠道，逐步地獲得相應的素養與能力的。

(一)自我學習

目前國內新聞學院院長大體有三個來源。為數最多的是專業教師出身的知名學者，其次業界資深媒體人(多數已經退休)，還有少量黨政官員以兼職的方式擔任院長。無論是哪一種，其履新之初，在素養與能力方面很難有周全的準備。面對全新的工作對象、工作環境與目標任務，原有的優勢現在無從發揮，千頭萬緒，不知從何處著手。當務之急是認識學科生態，惡補管理知識，提升綜合素養。其中最主要的渠道便是自學，缺什么補什么，好在這些知識有著完整成熟的體系，與自己原有的知識儲備亦有著千絲萬縷的聯系。高等教育學、行政管理學、社會心理學，甚至財務會計方面的知識，都是亟需補充的營養。院長們可以從專著、教材中學習，也可直接從相關政策文件中學習，或者把它們結合起來仔細參考。筆者早年被任命為院長時，毫無準備，碰到的第一件難事就是學院的財務管理。按照現行的高校管理體制，院長是學院的“一支筆”，與院務開展有關的財務報銷，都必須經院長簽字。什么樣的情況可以簽，在何種情況下不能簽，對于新院長是個考驗。不學習、不惡補相關知識，不提升自己的綜合素養，隨時可能犯錯誤，而且是影響學院發展的大錯誤。所以，新任院長必須自學，帶著問題學習，現學現用，是沒有辦法的辦法。

(二)崗前培訓

由于崗位職責所需，如果能夠在正式就任新聞學院院長之前，就召集他們進行系統的培訓，不失為一個有效的補救辦法。現在黨政干部有一個制度規定，正式提拔前必須經過上級黨校的培訓，高校校級領導的任用就是如此。教育部對中學校長的任用也有類似的制度設計，在1989年10月27日專門成立了教育部中學校長培訓中心，1990年4月1日正式開班。這種辦法，對于新聞學院院長的任用也有重要的參考價值。現在全國約有700多所大學開辦新聞傳播教育專業，設置了新聞學院(系)，按現有的干部管理制度，每年要產生約一兩百個新院長(主任)。關于他們的培訓提升需求，教育部和高校應該有所考慮。可以設想，教育部委托相關高等教育協會、學會，或重點高校新聞學院，開辦新聞傳播學科全國性的院長培訓班，將高校準備提拔或計劃培養的未來院長，集中起來，邀請新聞教育界資深院長和管理專家，開設相關專業課程，進行系統的培訓，這種做法的效果比較顯著。

(三)崗位培訓

崗位培訓是針對現任新聞學院院長提供的培訓服務。在崗前培訓制度建立之前，崗位培訓是有效的渠道。現在有不少高校，在二級學院換屆高峰期，對于新上任的院長副院長組織進行集中培訓，內容涉及政治紀律、財務規程、教學科研管理及戰略規劃等，理論聯系實際。2021年7月21日，首屆全國新聞傳播學院院長研修班在蘭州大學開班，這是新聞傳播教育在中國出現以來的第一次。[16]院長研修班由中國新聞傳播教育年鑒編委會舉辦、蘭州大學新聞與傳播學院承辦。筆者本人正是中國新聞傳播教育年鑒編委會主任委員。該研修班設計的初衷，就是為了回應教育界的需求。原計劃招收新聞院系現任正副院長、書記或系主任60人，設兩個自然班教學。出乎意料的是報名踴躍，最后參加學習的有140多人。因為新冠肺炎疫情，研修班一度中止上課，并延期到2021年8月10-11日，以云端課程的方式完成了培訓。[17]該次研修班的開辦，創新了新聞學院院長研修提升的新模式，受到了學界、業界的普遍歡迎。

(四)業界學界交流

學界業界的交流，對于提升新聞學院院長的素質與能力也不無幫助。現在新聞學術界比較大型的學術會議，一般都會設置院長論壇專場。院長在論壇上的發言討論，涉及教育理念、學院管理、教學改革、學科建設、專業評估、課程設置、專業融合、部校共建等，對于拓展院長的學科視野，提高其管理組織能力，具有重要的意義。這種會議之外，還有院際交流，主要是學院與學院之間的互訪，使得院長能夠對心儀的目標學院有更深的了解，與優秀的院長近距離的接觸，從他們身上學到一些書本上看不到的東西。還有一種學校與學校的共建模式，這一模式目前在國內比較流行。有些高水平大學的新聞學院會給共建的高校新聞學院派遣院長，如復旦大學就向云南大學新聞學院派遣了院長、中國人民大學新聞學院、武漢大學新聞學院向新疆大學派遣副院長等，或者一般高校新聞學院派遣院長主任到高水平大學新聞學院掛職鍛煉。這種共建式的掛職，對于輸出管理文化，提升一般大學新聞學院院長的管理水平，具有重要的現實意義。

總之，高校新聞學院院長的任職條件很高，需要高于一般領導職務的綜合素養和管理能力。而且，在一般的情況下，這種素養和能力都是任職之后，在院長的崗位上，通過各種繼續教育的形式獲得的。作為教育者，作為一院之長，新聞學院院長需要先接受教育，并且主要是在工作中學習提升，完善自身。即便是管理能力有了提高，綜合素養得到加強，院長還要以新聞教育為志業，全身心投入。教育家陶行知要求校長百分之百地把自己的精力投放在學校管理上，“整個人的中心，只放在一樁主要的事上”。他反對那些把心分成幾瓣，一心多用的人。那類人包括兼差的官吏、跨黨的人、多妻的丈夫。這類人是“不完全、命分式的人”。“校長絕對不能這樣。說得小些，他關系千百人的學業前途；說得大些，他關系國家與學術的興衰。這種事業之責任不值得一個整人去擔負嗎？”“為國家教育計，為個人精力計，一個人只可擔任一個學校的校長，整個的學校應當有整個的校長，不應當有命分式的校長。”[18]陶行知這里講的是校長，其實對于新聞學院的院長也是適用的。因為新聞學院院長的重要性不弱于一般大學的校長，所以要做一個好的院長，不僅需要全力，更需要全心。