以設計為導向的市政EPC工程管理探討

甄利民

（上海市政工程設計研究總院（集團）有限公司，上海 200092）

0 引言

在中國建筑業高速發展的當前，在單純的施工總承包中，僅僅依靠合理低價中標[1]而獲得較大的利潤已經非常困難；同時在單純的施工總承包項目中，設計理念也往往會為了滿足施工需要而進行很大程度的改變，不利于項目整體設計理念的體現，為了使項目的既定效果得到完美呈現，出現了EPC（Engineering Procurement Construction）總承包模式[2]。

20世紀60年代的美國率先提出了現代意義上的EPC工程總承包模式，且迅速得到了國際建設工程市場的普遍采用。我國也在20世紀80年代，開始了EPC工程總承包的發展之路[3]，然而當時我國正處于計劃經濟向市場經濟轉變的過程中，國內無論是建設單位，還是承擔業務的設計和施工單位均對EPC沒有迫切的需求，所以國內的EPC一直處于低速發展階段。新世紀初，在WTO框架下，我國在EPC項目中積累了大量的成功經驗，也呈現出設計采購施工一體化的巨大優勢，EPC項目得到了政府和企業的大力推廣。本文僅就市政工程中以設計為龍頭的EPC項目的管理進行探討。

1 EPC模式的優點

現行工程項目建設模式可分為以下5種模式［4-5］：（1）交鑰匙總承包（E-P-C）；（2）設計—采購總承包（E-P）；（3）采購—施工總承包（P-C）；（4）設計—施工總承包（E-C）；（5）建設—轉讓（C-T）。在現實中，由于業主方對于項目管理成效越來越高的要求，所以現階段設計—采購—施工總承包（E-P-C）的模式越來越被重視和采用。

1.1 有利于設計理念的傳達與實現

傳統的設計單位和施工單位為并行關系，都只對業主單位負責，兩者聯系不密切，設計師們會通過各種方法解決業主提出的各類需求和問題，并將自己的設計想法完美地體現在設計圖中。傳統的施工單位，在預先投標時，不會過多地考慮，常常采用的是合理低價中標。在中標后，實際施工時，通過設計優化盡可能地減少施工難度，這樣不僅破壞了設計師所想傳達的設計理念，導致業主方所要求的效果減弱，還會損害各設計單位的信譽。而EPC項目[6]為同一家單位進行設計、采購和施工，通過同一單位不同部門的溝通和協調，可以完美地將設計、采購和施工進行銜接。

1.2 保證設計、采購和施工的溝通順暢

在傳統的施工模式下，設計院給出相應圖紙后，一般會配置各個專業的設計人員駐場，這些人員必須與采購、建設施工單位密切配合才能確保工程建設效果。由于來自不同單位，盡管都是為了工程建設，但各為其主，溝通上不暢通在所難免。而EPC項目中以設計為龍頭和主導[6]，不論是采購還是駐場施工管理者，都為總承包商負責，各板塊必須對項目的整體效果進行把控，采購和施工人員在現場遇到急需解決的問題時，可第一時間與本企業的設計負責人進行深入溝通交流，從而以最快的速度解決現場問題。

1.3 確保質量、安全、進度、成本更可控

EPC總承包模式中，施工管理人員可參與并將優秀的施工經驗融合到前期設計中去；另外在施工過程中，可以動態地進行設計優化，以滿足業主單位的需求變化。EPC總承包模式下施工可隨著設計工作的進展快速跟進，最大的優點就是可以大大縮短工期，節約工程投資成本，減少通貨膨脹等不利因素造成的投資風險，較早取得收益。

1.4 有利于業主風險的管理和項目造價的控制

對業主而言，EPC模式是一種減壓方式。在傳統模式下，業主需要親自和監理、施工、設計、設備商等各環節單位對接，管理成本高，管理難度大。EPC模式則能將業主從繁瑣的工程項目中解脫出來，可僅需和總承包單位一家對接，從多方管理變為單方管理，管理線條簡單明晰，大大減少業主的管理難度。同時，減少了因相關利益主體之間的沖突和糾紛而直接造成的項目損失和項目風險。且EPC項目通常采用固定總價合同，項目成本和工期具有較大程度的確定性，有利于業主控制項目造價。

1.5 能加快總承包單位成長速度

EPC項目要求總承包商要具備較強的項目組織能力和抗風險能力，要承擔從項目融資、勘察設計、設備采購、施工管理、調試運行到移交等全過程的所有工作，對承包商的各項能力都是極大的考驗。在項目推進過程中，總承包商為了實現利益，不得不在各個環節進行創新，尤其是技術創新和管理創新，這方面的經驗和成果的積累，必然加快總承包單位的成長速度，能最大限度地提升承包商的工程建設實力。

2 實際項目中存在的問題

現階段EPC模式仍存在較多問題，本文以某設計院通過EPC模式承包的智能交通綜合改造項目為例來進行闡述。該項目包含世紀大道和城西大道兩條主要城市道路的提升改造，其中世紀大道全長約7.4km，城西大道全長約3.28km，項目簽約合同價58014.2651萬元，其中建安造價56455.9258萬元。

工程內容：主要包括道路內公交車專用道設置、多桿合一、多箱合一、人行道磚更換、中分帶、側分帶及交通島植物設計；退界綠地內綠化改造、地形塑造、節點提升、現有綠道改造、雕塑小品、驛站等市政設施改造等。

2.1 設計、施工存在脫節的現象

在EPC總承包模式下，雖然加強了設計與施工的溝通，并且以設計為主導，但是在實際施工過程中，由于項目以景觀綠化為主，總承包單位的施工人員仍然缺少設計思維，對整體美觀的把控存在一定的經驗不足，使得現場負責設計人員需要緊跟現場，一旦設計人員不在現場，施工的質量和進度無法達到既定的要求。

2.2 總承包管理部門對口專業人員不足

一直以來傳統工業民用建筑為主流，因此從事道路、橋梁、房建等熱門專業的人數眾多，而從事市政綠化景觀的人員較少。該EPC總承包項目以景觀、綠化提升為主，設計院總承包管理部門短時間內吸收優秀的此類人員較困難，由于項目體量較大，因此對現場的苗木質量、品種的把控管理有所欠缺，從而導致設計的部分理念無法在項目中得到完美體現。

2.3 缺乏科學選擇勞務分包商的管理機制

在某施工段中，某單位為綠化專業勞務分包，在項目前期即存在相關負責人不專業，施工作業人員較少等問題，后EPC總承包單位與其多次溝通沒有達到預期的效果。該勞務分包在施工經驗、協調能力、安全管理等方面的水平較差，總承包單位在選擇后沒有及時對該勞務分包商進行動態跟蹤管理，另外在選擇勞務分包商時只是根據勞務分包商提供的資料進行判斷，而沒有根據工程實際情況和不同勞務分包商自身特點進行選擇，缺乏科學選擇勞務分包商的管理機制。

2.4 公司審核流程過于繁瑣

由于項目的工期較緊，留給前期合同策劃、施工組織和專項方案編制的時間較為有限，而公司對該項內容的審核流程較為繁瑣，審核流程時間較長，導致部分工作內容需要等到流程全部完結后方可進行，嚴重影響了項目的進度。另外由于部分審價流程和變更流程未在施工前實施，給公司的造價控制增加了風險。

3 具體應對措施

3.1 加強公司體系建設，提升管理人員整體意識

對于EPC項目而言，設計、采購和施工為一個整體，設計人員在滿足業主方對項目美觀、形象設計需求的同時，也要考慮到施工的難度，減少后期的設計變更。因此，公司應從體系化建設的角度考慮，鼓勵設計從業人員向施工方向進行輪換轉崗，同時應多組織施工人員與設計人員的交流培訓，強化施工人員設計理念的培養。

3.2 促進體制完善，內培外收培養復合型人才

隨著EPC工程總承包業務的拓展和深入發展，公司的配套制度應相應完善，實現管理流程的再造與優化，適應市場和客戶的需求，致力于為公司培育復合型的管理和技術人才。在實際操作中，可通過社會招聘的方式來吸收具有豐富施工經驗的景觀綠化等專業的管理人才，他們成熟的管理經驗和技術能力對EPC項目的成功管理起到了至關重要的作用。在吸收外部人才的同時，還應積極招聘年輕大學畢業生，并通過老員工進行“傳、幫、帶”，促進他們成長為公司的復合型人才，使得公司的人才梯隊趨于完整。

3.3 加強分包管理，培養長期合作伙伴

設計單位作為總承包單位，在EPC項目中可充分發揮設計的引領作用，從而給設計單位帶來廣闊的發展空間，但是如何選擇合適的專業分包和勞務分包單位并對他們進行有效的管理，是保證EPC項目合理穩步進行的關鍵。對分包單位實施有效管理，實際上是雙方的一種博弈，總包方應在尋找雙贏的基礎上進一步挖掘有效的管理措施。施工總承包的發展趨勢是專業化分包管理為主、勞務企業共同參建的多元化管理。有些分包單位實力強、經驗足，但是不服從管理；有些分包單位本身實力不足，管理能力差；因此對于EPC總承包單位而言，需要建立分包單位管理庫，將實力強、經驗足、服從管理的分包單位放入庫內，以便以后選擇。

3.4 精簡改進流程，提升管理效率

公司現行的采購流程、施工組織設計（專項方案）審核流程、審價流程、變更流程等過于繁瑣，建議公司在調研基礎上，改進和簡化流程，在滿足法律法規基礎上盡可能地滿足工程實際要求。

4 結束語

綜上所述，以設計為導向的EPC工程，有利于設計理念的傳達與實現，能保證設計、采購和施工的溝通順暢，能確保質量、安全、進度、成本的可控，有利于業主風險的管理和項目造價的控制，能加快總承包單位的成長速度。在市政工程項目中，工程總承包管理方式越來越被重視和采用。實踐證明，以設計為導向的市政EPC工程的管理，重點體現在四個方面：加強公司體系建設，提升管理人員整體意識；促進體制完善，內培外收培養復合型人才；加強分包管理，培養長期合作伙伴；精簡改進流程，提升管理效率。總之，在建筑行業趨于飽和的情況下，EPC模式的推廣，有利于加強企業競爭力，有利于培育一批有競爭力的國際型工程公司。