海外工程分包成本控制淺析

丁 潔

寧夏匯誠工程管理咨詢有限公司 寧夏 銀川 750000

1 前言

近年來，隨著“走出去”“一帶一路”戰(zhàn)略的實施，我國對外承包工程業(yè)務快速增長，海外工程承包市場競爭激烈程度日漸加劇，利潤空間在不斷下降。在海外工程實施的過程中，采用低價中標的模式來創(chuàng)造效益的難度越來越大，同時由于分包成本管理貫穿項目整個建設期，是工程項目中非常關鍵的因素，因此提升分包成本控制與管理水平，在工程實施中就顯得更為重要。

本文主要結合納米比亞鯨灣港新集裝箱碼頭工程項目的分包成本控制管理實踐，對海外工程分包過程中的分包策劃、分包招標階段及合同制定階段、分包執(zhí)行階段的分包成本控制進行分析，為海外工程項目的分包成本控制提供一些參考，以便進一步提高企業(yè)分包成本管理與控制水平。工程概況介紹：納米比亞鯨灣港新集裝箱碼頭工程項目為EPC項目，主要包括主碼頭（5萬噸級高樁梁板式碼頭結構），拋石護岸及后方接岸結構，后方碼頭陸域及建筑物（集裝箱堆場、房建結構、道路、鐵路設施等）。

2 分包策劃階段

分包模塊劃分和分包商引進是工程項目分包策劃階段的兩大主要工作。承包商應結合工程項目實際情況，根據施工組織方案，綜合工程所在國分包市場情況，合理劃分分包模塊，以利于工程項目順利實施，便于控制人工、材料、機械設備等成本。分包策劃階段還應結合擬劃分的分包模塊、組織方式、材料供應情況、機械設備供應等情況，以工程項目中標價為基礎，初步測算各分包模塊的分包成本，為分包招標及分包商引進做參考[1]。

2.1 分包模塊劃分

根據前期考察調研，工程所在國無實力較強的大型分包商，只有能夠完成部分工程的小型專業(yè)分包商。項目部根據實際進度安排及前期策劃方案，對工程主要分包模塊進行劃分，集中優(yōu)勢力量對整個工程施工中的難點給予最有力的保障，并且充分調動國內和當地各類資源。

因此，項目部綜合考慮，對分包模塊做出如下劃分：（詳見表1主要分包模塊情況一覽表）

表1 主要分包模塊情況一覽表

（1）灌注樁、碼頭上部結構、地基處理等專業(yè)性較強，投入人力物力設備較多，且當地無此類型分包商的項目，擬采購國內實力較強、經驗豐富的分包商完成，以保證項目按質按量完成。

（2）扭王字塊制作、連鎖塊制作安裝等需要大量勞工的項目，考慮到單獨引進分包商，合同金額小，分包商意愿不強烈，擬自行組織施工。

（3）部分具有較強專業(yè)性的施工項目，包括水下土工布鋪設、道路施工、鐵路施工、房建施工等，經過考察，當地存在此類專業(yè)及業(yè)績的分包商，同時考慮業(yè)主合同履約要求中29%的當地成分要求，擬采購當地專業(yè)分包商[2]。

2.2 分包商引進

在引進分包商時，根據分包模塊劃分，成立對應的分包商考察小組，對企業(yè)分包商庫中的合格分包商及新引進分包商利用實地走訪、電話訪談、網絡查詢等方式對其資質、注冊資金、完工業(yè)績、履約評價情況等進行考察，形成考察報告，綜合評審后形成《擬采用分包商名單》以供選用。

當地分包商的引進，一方面利用合同中業(yè)主提供的分包商名單，進行資質及業(yè)績等針對性考察，對于滿足分包要求的分包商，優(yōu)先考慮；另一方面通過聘請當地造價工程師，針對擬在當地采購的分包項目，利用當地工程師的社會資源推薦恰當的分包商，并進行考察及綜合評定。

3 分包招標及合同制定階段

工程項目中，分包成本事前控制的目標成本是分包招標確定的合同價。采用固定總價的合同，合同價為分包成本；采用固定單價的合同，因清單項目單價已固定，只是工程量存在增減，暫定的合同價仍是控制分包成本的重要依據。因此分包招標是分包成本控制中的一個重點[3]。

3.1 分包招標

分包招標包括三個階段：準備招標詢價文件（1-2周），分包商標書制作及投標階段（2-3周），評標及談判階段（1-2周）。本項目招標涉及當地分包商采購，有一定組織難度，因此成立專門的招標小組，包括以下成員：組長，負責整個招標流程的統籌工作；商務負責人負責編制和評審招標文件；施工負責人負責編制和評審技術標；各負責人下設專業(yè)組員，負責文件的編制及澄清。

招標文件的質量關系到招標的成敗，高質量的招標文件應做到招標要求準確合理。招標文件主要包括資質要求、技術要求、商務要求。資質要求在分包商引進時已經經過甄別，投標階段要求提供更詳細的類似業(yè)績證明、公司施工資質、人員組成、設備情況等文件。技術要求主要采用業(yè)主合同的技術規(guī)范，本項目主要為南非標準及英國標準。

在實踐中，當地分包商的招標談判困難較大，主要是因為國內與當地工程分包市場存在較大差異，主要包括管理方式、報價方式、溝通方式等。招標小組與分包商應及時進行電話及郵件溝通，并及時澄清技術與價格問題，并對其報價進行反復測算。以本項目水下土工布鋪設招標過程為例，當地共有兩家實力較強的分包商競標[4]。首先，對這兩家分包商進行資質及業(yè)績考察，并實地走訪，兩家均能滿足要求；然后對這兩方報價進行匯總對比，價格差異項可以清晰地找到；其次，在滿足進度及質量要求的基礎上，對報價清單中分歧較大的項目，多次溝通及測算，經過三輪價格談判，最終確定中標合同價格（詳見表2：水下土工布鋪設談價情況表（貨幣：納元））。對于價格談判，在保證項目順利實施的前提下，給分包商合理的利潤，以尋求共同點，將分包價格控制在合理范圍內，確保談判取得成功，以達到雙贏。

表2 水下土工布鋪設談價情況表（貨幣：納元）

3.2 合同制定

通常，分包合同由協議書、專用合同條款、通用合同條款、工程量清單計價表、圖紙、技術規(guī)范等組成。國內分包商合同采用公司的合同范本，避免了因項目部人員經驗不足造成的合同漏洞。當地分包合同為英文合同，由商務人員根據當地類似合同，結合FIDIC標準合同及項目實際要求編制，并聘請當地律師把關，較大程度的規(guī)避了當地分包合同漏洞風險。

合同編制中，重點應將分包項目的范圍及工作內容表述清晰，避免引起爭議，造成進度影響及成本增加，例如實踐中砂石料供應分包合同對于進場道路要求描述模糊，分包商未對道路進行整平碾壓和及時維護，造成車輛輪胎損耗嚴重和影響車輛裝載量，影響到砂石料供應進度及項目進度，最后造成分包成本增加；其次也應將業(yè)主合同的技術規(guī)范要求寫入分包合同條款。同時要提前做好技術交底，確保分包商充分理解英文技術規(guī)范，確保施工順利進行，避免因此造成的返工、成品不合格等不必要的成本增加。

本項目分包合同主要采用綜合單價模式，國內分包商的付款條件與業(yè)主付款條件匹配，完成一定工程量并驗收合格后予以計量支付，付款方式為50%美元和50%納元。分包商付款模式采用此種方式后，承包商轉移部分匯率風險至分包商，減少了承包商匯率損失，在一定程度上，又使分包商更加有壓力加快施工速度，以避免匯率較大波動帶來的費用損失。同時，也要注意施工期匯率變化超過投標期匯率較大時，分包成本可能增加，分包商可能會進行匯率索賠，合同條款可對此進行約定。

對于海外工程，國內分包商承攬的項目可不考慮海外稅務問題，但是由于當地實行價稅分離政策，增值稅（VAT）為價外稅，因此當地分包合同條款需注明增值稅及增值稅發(fā)票提供的問題，同時當地分包商付款按100%納元支付，以避免匯率影響。

4 分包執(zhí)行階段

分包結算金額是工程項目分包成本事中控制的反饋成本，主要根據工程量清單計價表，結合現場實際施工增減的工程量形成的項目實際分包成本。分包執(zhí)行階段是影響分包成本和控制分包成本的重要階段，并且是能夠及時采取糾偏措施控制分包成本的階段。分包執(zhí)行過程中的成本控制主要涉及現場管理、現場簽證和結算管理三個方面。

4.1 現場管理

現場管理是分包成本控制的基礎，需貫徹全過程全員成本控制的思想，合理安排施工進度。對于因分包商原因造成的返工或質量問題，一方面按照分包合同相關條款進行處罰，另一方面要及時找出原因并制定糾偏措施，避免再出現類似問題。

分包商材料管理是現場分包管理的一個重要方面，因為分包合同規(guī)定主要材料為承包商供應，需對分包商實行材料領用制度，定期考核實際使用量與設計用量差值，超出合同規(guī)定部分進行扣款處理；針對現場施工中分包商隨意丟棄材料、材料丟失、剩余材料浪費等問題，組織相關部門巡視及檢查，對材料浪費及隨意丟棄情況進行扣款處罰，對剩余材料回收利用，及時糾偏，以加強分包商材料使用的全過程管理及分包成本控制[5]。

分包商當地勞工管理也是現場管理的一個重要工作，根據當地勞動力市場及政策情況，勞工招聘統一由承包商負責，實際管理由分包商負責，承包商負責指導和監(jiān)督。分包商大量使用當地勞工，因為當地勞工工資水平較低但勞動技能不足，一方面節(jié)約了人工成本，另一方面要求分包商加強勞工技能培訓和管理，承包商的勞工管理HR需適當介入指導。實踐中，當地勞工由于薪酬待遇、工作時間和分包商管理人員態(tài)度問題舉行過罷工，由于承包商及時介入，進行澄清和談判，及時解決該問題，為以后的當地勞工管理和項目順利執(zhí)行打下良好基礎。

4.2 現場簽證

現場簽證管理是現場分包管理的重要環(huán)節(jié)，也是分包成本控制的一個關鍵點。分項工程或工序的計量需在驗收合格后由工程部、質檢部、測量班三個部門對工程量進行簽證，包括必要的附圖、計算公式、文字說明等，完成后交由分管的總工程師或副經理簽字后方為有效。

根據項目實際情況，由商務部編制零星項目用工和零星機械設備簽證單樣表，并下發(fā)到各個分包商。施工過程中由承包商指派的或合同之外的施工內容，及時完成書面手續(xù)，做好實施事由和工程量的簽證，作為計量結算的重要依據，必要時需提供清晰的圖片作為參考。對于既可以按計日工又可以按工程量計量的零星項目，施工前由雙方事先約定，并及時告知商務人員。施工現場及時的簽證，清晰的計量程序，完整的計量依據和合理的計量方式是保證分包合同正常執(zhí)行、控制成本、避免合同糾紛及降低雙方風險的基礎。

4.3 結算管理

本項目簽訂的分包合同主要按月度進行結算，按季度進行付款。分包結算單和工程完工單是分包付款的直接憑證，也是分包成本控制的重要依據。根據公司結算管理規(guī)定，制定《項目部分包結算管理流程》，編制結算單時，需嚴格審核工程完工單、計算依據和結算金額。針對詳細設計的施工圖紙，組織工程部門進行圖紙會審及工程量的重新計算，以便優(yōu)化施工安排及安排材料采購計劃，也為分包結算及成本核算提供基礎數據。實踐中，鋼平臺搭設項目的結算控制較好，該項合同額為842萬納元，實際完工結算為825萬納元，完工結算額為合同額的98%，未超過合同額，一方面是結算審核嚴格，不合理及有問題的計算及時發(fā)現并糾正，另一方面現場管理控制較好，嚴格按照圖紙施工。

同時做好結算臺賬、材料臺賬及人員進退場臺賬等統計工作，按季度進行分包成本核算，運用分析工具及分析方法如掙值法、因素分析法等，對分包成本升降的影響因素進行分析，及時糾偏，總結經驗，以加強分包成本控制。

5 結束語

在海外工程項目實施的不同階段，分包成本控制工作有各自的側重點，應當對照各目標成本，并運用成本分析工具，定期分析核算成本與目標成本的差異，識別并發(fā)現問題，及時采取糾偏措施。分包成本控制與管理是施工項目成本管理的重點，貫穿于項目建設的全過程，施工企業(yè)在進行分包成本控制與管理時，應樹立全員成本管理意識，建立清晰明確的成本責任體系，全員參與，提高效率，降低消耗，努力做到最少的投入得到最大的效益。