基于內(nèi)部控制工程項目風(fēng)險管控研究

趙逸恒

經(jīng)濟(jì)在發(fā)展，時代在進(jìn)步，內(nèi)部控制在工程項目管理中也漸漸流行起來，并從原先的四大方面轉(zhuǎn)型滲透到各個層面當(dāng)中去。內(nèi)部控制在工程項目運轉(zhuǎn)中起著關(guān)鍵作用，甚至影響著整個企業(yè)以及項目的興衰成敗。伴隨著審計事業(yè)逐步恢復(fù)壯大，我國也開始著力于內(nèi)部控制探索。目前會計界對內(nèi)部控制有三大理解：內(nèi)部控制系統(tǒng)理論，內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)理論，內(nèi)部控制要素理論，這三個理論實際上是內(nèi)部控制理論在不同階段發(fā)展歷程的體現(xiàn)。由于COSO報告在中國的影響力與日俱增，我國專家對內(nèi)部控制的理解慢慢越過了內(nèi)部會計控制的范疇，對內(nèi)部控制的調(diào)查研究從某種角度也獲得了相應(yīng)成果，內(nèi)部控制更為廣泛地應(yīng)用于工程領(lǐng)域當(dāng)中。

一、COSO內(nèi)部控制理論框架

（一）COSO內(nèi)部控制要素

內(nèi)部控制構(gòu)成要素伴隨內(nèi)部控制不斷發(fā)展也在慢慢發(fā)生著變化。內(nèi)部控制要素在美國注冊會計師的劃分下，分為以下五個部分：控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息溝通和監(jiān)控。隨著經(jīng)濟(jì)日益發(fā)展，社會環(huán)境也日趨多元化，美國又發(fā)布了《企業(yè)風(fēng)險管理—整合框架》。此框架以《內(nèi)部控制—整體框架》為理論基礎(chǔ)，提出了“風(fēng)險容量”這個全新的理念，對內(nèi)部控制來說，其理念也變得更為廣義，從五要素逐漸擴(kuò)展為八要素，即內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、控制活動、信息與溝通和監(jiān)控。在國際內(nèi)部控制框架的影響下，我國財政部等五部委借鑒此框架頒布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，并與我國基本國情相結(jié)合，提出了內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督這五個內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)包含的要素。風(fēng)險評估在基本規(guī)范的第三章中作了進(jìn)一步闡述，并對企業(yè)提出了要求，對于外部風(fēng)險和內(nèi)部風(fēng)險要能夠準(zhǔn)確識別，同時運用定性及定量方法分析，對已識別出的風(fēng)險進(jìn)行恰當(dāng)評估，通過靈活和綜合運用風(fēng)險應(yīng)對方法來對風(fēng)險進(jìn)行有效控制。

（二）內(nèi)部控制的目標(biāo)

《內(nèi)部控制—整合框架》通過定義內(nèi)部控制，使內(nèi)部控制的目標(biāo)得以較好體現(xiàn)，其主要表現(xiàn)在應(yīng)當(dāng)編制可以信賴的內(nèi)部報告的報告目標(biāo)、提高企業(yè)效率與效果的營運目標(biāo)、使企業(yè)遵守法律法規(guī)的合規(guī)性目標(biāo)。以這三個目標(biāo)為基礎(chǔ)，《企業(yè)風(fēng)險管理—整合框架》又加入了戰(zhàn)略目標(biāo)這一新的目標(biāo)，并指出，內(nèi)部控制的最高目標(biāo)體現(xiàn)在維持公司的可持續(xù)發(fā)展，增加公司的長遠(yuǎn)利益等方面。我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》中指出，內(nèi)部控制的目標(biāo)可以從以下五個角度來闡述：第一，對企業(yè)經(jīng)營管理的合法合規(guī)提出合理保證；第二，對企業(yè)的資產(chǎn)安全提出合理保證；第三，對財務(wù)報告及相關(guān)信息的真實完整提出合理保證；第四，對提高企業(yè)經(jīng)營的效率效果提出合理保證；第五，對促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略提出合理保證。

二、以Z公司承接某市A公路工程項目作案例分析

（一）項目背景簡介

2017年7月，中國上海某工程有限公司（以下簡稱Z公司）以xx億元投標(biāo)獲得某市A公路的A1和A2兩個標(biāo)段的承包權(quán)。A高速公路共有A1-5五個標(biāo)段，所承包的剛好為設(shè)計時速最長的兩個。高速公路建成對城市發(fā)展有著至關(guān)重要的作用，它不僅可以帶動經(jīng)濟(jì)流通，也可以加強(qiáng)人文交流。此項目為EPC總承包模式，其約定工期為43個月。而從2019年4月開始，由于拖欠供應(yīng)商價款導(dǎo)致材料供應(yīng)不足，工程被迫擱置。到此時段為止，所準(zhǔn)備的兩個標(biāo)段即A1與A2分別完成了各自工程量的16%和19%。2019年5月初，該工程公司做出預(yù)計，若繼續(xù)施工，將會面臨高達(dá)4億元的風(fēng)險損失，因此不得不放棄該工程。同時，A公路業(yè)主也要求該公司對其進(jìn)行2億元違約金賠償，并規(guī)定不再允許此公司在該市范圍內(nèi)承包相應(yīng)工程。這不光對該公司造成了不小損失，也影響到該市公路交通建設(shè)，對其城市發(fā)展建設(shè)也是一個不小打擊。

（二）引發(fā)Z工程項目中風(fēng)險的內(nèi)部控制問題

第一，內(nèi)部控制程序和內(nèi)控環(huán)境薄弱導(dǎo)致風(fēng)險。從Z公司內(nèi)部控制角度來看，沒有專門設(shè)立單獨的內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)，僅僅依照不同的部門去設(shè)立不同的內(nèi)部控制制度。這就導(dǎo)致了不同部門之間不能進(jìn)行有效溝通，不能站在整體的角度去考慮問題，而是僅從各部門出發(fā)。當(dāng)項目真正遇到問題時，面臨工程無法按時完工和違約風(fēng)險，各部門缺乏溝通導(dǎo)致的相互推諉，不能有效解決問題。而企業(yè)也無法很好地對問題根源進(jìn)行判斷，也就無法從內(nèi)控角度進(jìn)行完善。

第二，不當(dāng)編制與審批可行性研究報告導(dǎo)致風(fēng)險。就此項目而言，承接的A1和A2公路項目的可行性研究雖然聘請了專業(yè)機(jī)構(gòu)編制，但是企業(yè)并未對其信譽進(jìn)行審核。與此同時，相關(guān)中標(biāo)機(jī)構(gòu)也未完全按照市場規(guī)定進(jìn)行充分調(diào)查編制，因此出現(xiàn)僅根據(jù)企業(yè)對其分配的投資額進(jìn)行活動，也就是人們常說的“釣魚工程”。公司內(nèi)部審計人員疏于對經(jīng)濟(jì)性、效益性考察與技術(shù)論證，直接將所承接的項目審批合格，也就間接導(dǎo)致了兩個標(biāo)段分別完成了各自工程量的16%和19%。

（三）對Z項目出現(xiàn)風(fēng)險問題的應(yīng)對措施

第一，完善控制環(huán)境。Z公司應(yīng)堅持不相容職務(wù)相分離的原則，建立合理可行的內(nèi)部控制機(jī)制。為了使各部門能夠各司其職，企業(yè)應(yīng)該建立一個科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)，并強(qiáng)化員工專業(yè)技能，提升員工忠誠度，從而能夠形成一個擁有良好氛圍的企業(yè)環(huán)境。當(dāng)建立了完善的內(nèi)部控制環(huán)境和控制程序時，才能真正解決此項目在最后面臨種種問題如違約出現(xiàn)時，各部門相互推脫不能真正解決問題的風(fēng)險，同時通過風(fēng)險預(yù)防，在最大承受度上減少放棄工程的損失。

第二，優(yōu)化內(nèi)部監(jiān)督和竣工決算控制并加強(qiáng)信息溝通。若想優(yōu)化和健全內(nèi)控監(jiān)督機(jī)制，就要先保障內(nèi)部審計工作，通過定期或是未告知時間的內(nèi)部審計，可使整個內(nèi)部控制活動得到合理有效運行。除此之外，還要加強(qiáng)自我評估，有效提高風(fēng)險意識。溝通機(jī)制也是必不可少的，有了完善的溝通機(jī)制，可以對Z公司的控制進(jìn)行補(bǔ)充，并能使高層管理人員獲取信息的難度有所降低。當(dāng)信息溝通變得順暢時，不光能夠使員工更全面地了解整個企業(yè)的狀態(tài)，也能使管理層隨時對最新情況進(jìn)行把握。溝通機(jī)制建立完善后，面對可行性研究報告編制和合同簽訂時，能夠使信息互通，并對所承接項目進(jìn)行全面了解，避免合同簽訂中不能明確各方責(zé)任，以及由于信譽問題引發(fā)的可行性研究報告編制不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險發(fā)生。

第三，加強(qiáng)招投標(biāo)環(huán)節(jié)內(nèi)部控制。首先，要提高Z公司管理層及員工對選擇項目的重視度。項目選擇中，最大的問題是未進(jìn)行了解盲目選擇或跟風(fēng)投標(biāo)，因此必須加強(qiáng)對選擇的重視，強(qiáng)調(diào)其重要性，并對招投標(biāo)工作每一步嚴(yán)加控制。其次，對Z公司來說，設(shè)置專門的招投標(biāo)部門，并在其下設(shè)置專門負(fù)責(zé)信息收集整理的信管部門是必不可少的。在進(jìn)行投標(biāo)前，首要的工作是做好決策分析，甄別可能對其投標(biāo)決策造成影響的各種不確定因素，也是投標(biāo)部門值得注意和關(guān)注的地方。

三、結(jié)論

對于工程項目來說，應(yīng)當(dāng)注重建立健全完善的內(nèi)部控制制度。首先，實行“五位一體”內(nèi)部控制制度對工程項目進(jìn)行管理，從而加強(qiáng)對風(fēng)險的防范。結(jié)合內(nèi)部控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督五個方面，對承接項目工程管理體系進(jìn)行完善，在項目不同階段采取不同的內(nèi)部控制來解決出現(xiàn)的問題和風(fēng)險，從而對風(fēng)險進(jìn)行規(guī)避。其次，工程項目全過程中要提高風(fēng)險管理意識。工程項目面臨著不同的風(fēng)險，不光來自外部的政治、經(jīng)濟(jì)、環(huán)境等因素影響，也來源于內(nèi)部諸多因素的影響。因此，要將風(fēng)險管理意識貫穿到工程項目建設(shè)全過程各階段各環(huán)節(jié)。面對不同環(huán)節(jié)的需要，有針對性地建立風(fēng)險防范機(jī)制和風(fēng)險內(nèi)部控制應(yīng)對措施。