業財融合下辦公費預算管理探析
——以H省煙草公司為例

●祝 青 夏 星

一、引言

業財融合是支撐企業可持續發展的重要抓手，是實現協同化管理目標的重要方法，對企業轉型升級具有重要的現實意義（歐陽璐，2021）。數字化信息技術的高速發展為財務管理的轉型升級提供了可能，而財務管理轉型的關鍵在于如何將業務與財務高效融合在一起。李琴（2021）認為業財融合的全面預算管理體系是企業管理體系的核心部分，有助于實現公司的經營戰略管理目標，是近些年來企業管理會計快速發展而衍生的產物，有助于加強業務部門和財務部門的溝通聯系，降低經營風險。對于缺乏財務管理經驗的業務人員，難以做好生產經營中發生的日常費用管理，無法合理控制成本，達到利益最大化的目標；對于缺乏業務流程經驗的財務人員，難以理解和把握經濟業務的實質，僅靠財務人員主觀職業判斷如何處理，無法真實反映企業的經營狀況。因此，如果要提升企業的財務管理質量，就必須提高業務與財務間的聯系，強化業務與財務管理的相互融合與促進。辦公費是典型的生產經營型費用，與企業的業務端和財務端都有密切的關聯，因此可以將其作為業財融合的結合點進行研究。H省煙草公司（以下簡稱H公司）對辦公費進行了定義，明確其范圍包括購置電腦耗材、印刷費、發票購置費、檔案管理費、郵寄費、收視費、攝影照相費、茶水費、辦公紙張、辦公用品和其他辦公用品等支出。當前辦公費采用歸口管理，主要歸口部門包括信息中心、辦公室和后勤服務中心。其預算定額管理采用省、市兩級標準，在標準流程中，由經辦人填制報銷單據，部門預算管理員審核并填制報銷單，依據各單位費用支出審批權限規定進行審批。在職責劃分上，業務歸口管理部門對費用發生事項的必要性、真實性、合理性負責，歸口部門從專業角度對事項進行評價，財務部門對事項合規性、準確性、完整性審批，最后由領導按流程進行審批。本文以H公司辦公費管理為例，對業財融合背景下預算定額管理進行研究，總結了案例中企業存在的問題，并提出改進措施，以期對相關行業的其他企業有所借鑒。

二、H公司辦公費預算管理存在的問題

（一）采用總額控制，不便于項目管理

預算管理作為企業管理的重要工具，除了根據企業戰略與現有資源進行目標設定、資源分配外，還具有費用管控的重要作用（周亮，2020）。傳統的預算管理主要以總額控制為主，采用總額控制下，預算制定較為便利，有利于企業進行統一管控。然而總額控制存在著固有的缺陷，企業采用總額控制不能將項目與成本有效結合，企業不能有效地進行運營管控，不利于效率的提升。當前H省的預算管理根據《煙草行業商業企業會計實務操作手冊》（2014年）和《H省煙草商業系統預算定額標準體系》（2020版）將費用劃分為四級：一級為費用類；二級為辦公費；三級為電腦耗材、印刷費、發票購置費、檔案管理費、郵寄費、收視費、攝影照相費、茶水費、辦公紙張、辦公用品費；四級分類將電腦耗材進一步劃分為打印機耗材、復印機耗材、電腦件耗材，檔案管理費進一步劃分為檔案用品費和檔案整理費。該制度規定對辦公費實行總體定額控制，具體辦公費總額為單位數量、在職職工人數、營業收入以及煙葉收購量乘以規定系數后的總和。按照此標準進行控制，很難將預算劃分到具體的費用類別，不能按照具體的成本項目進行精準的預算控制。預算無法與項目結合，不利于各公司對項目資源進行精細管理，會影響項目的落實以及實施效率。

（二）以固定預算為基礎，缺乏適應性

預算是對未來各種未知條件，加以估計、匯總的數字計劃，不可能完全精確。而全面預算管理作為有效組織和協調企業生產經營活動的管理系統，已越來越受到企業的重視（張小紅，2017）。固定預算法與彈性預算法作為全面預算管理的重要應用方法被企業廣泛采用。當前H省煙草的辦公費的預算管理模式基于固定預算的模式展開，主要特點是在基于一定業務量以及企業員工情況等基礎上，對下一年度的相關費用進行的規劃和安排。在這種固定預算的約束下，預算成本和實際業務成本之間并沒有反映出預算工具本質，從而無法有效地將企業的業務行為與資源匹配聯結起來，缺乏科學管理基礎，無法通過效率的改進實現業務流程的優化。辦公費作為公司運營的基本支出對企業的運營有著重要作用，但作為生產經營費用如何平衡效率與質量需要合理地進行管控。當前以固定預算為基礎，辦公費支出不能夠適應業務變化的節奏。在業務擴張時，會限制業務的上升，降低對應業務工作的質量和效率。在業務收縮時，則存在預算執行效率不高的問題，以預算來決定業務，導致預算使用的效率不高。

（三）數據基礎不完備，難以從源頭控制成本

業財數據分析對管理層決策支持、提升業務效率、實現有效溝通具有重要意義,而財務共享中心建設對深化業財數據統計分析具有一定優勢，通過明確業財聯合數據分析的財務共享中心構建思路,將使業財數據有效銜接、統計分析高效便捷（蔡軍等，2022）。目前辦公費的是在既定的經濟規模、技術條件、質量標準條件下，主要通過以下三個方式進行控制：降低消耗、批量采購、嚴格審批制度等措施降低成本。這種方式的成本降低以現有條件為前提，以“節約”作為成本管理的最重要的理念，是日常成本管理的重點內容，但控制的力度有限。“節約”屬于一種事后反饋機制，是與“末端治理”模式相適應的成本管理理念。作為成本降低的一種初級形態，無法完成知識經濟下企業成本管理的目標，不宜作為成本管理的核心理念。這種成本管理理念長期禁錮著人們的思想，嚴重阻礙了人們成本管理視野的拓展和先進成本管理方法的應用。目前關于辦公費的控制都是在既定假設相關的成本會發生的基礎上，在既定的生產銷售規模、技術條件及質量標準下，通過提高勞動生產率、降低消耗或者合理組織生產經營活動等措施降低成本，目的是讓將要發生的成本盡可能少發生。而且在降低成本的過程中，成本控制的對象側重于“過程”控制，沒有從源頭上探究成本的動因。因此，“節約”理念指導下的成本管理，本質是一種改良過程，成本降低空間受到極大的限制。因為在既定條件下，成本的降低會有一個極限幅度，一旦達到極限后，再采取相關措施來降低成本就變得異常艱難。且由于在既定條件下成本降低的空間受限，如果過度強調成本的節約，會導致產品和服務質量的下降。

（四）成本管理時空狹窄，難以進行歸口劃分

降本增效是企業發展的重要基礎工作之一，如何切實的實現降本增效還需要利用成本自身的屬性。成本可以得到控制的性質被稱為成本的可控性。成本具有可控性必須具備以下兩個條件，即成本具有多種發展的可能性，成本管理者有能力實施控制。現實企業進行成本控制的誤區往往以可控性為出發點，但沒有從可控性的根本入手。成本可控與否具有時間、空間和層次上的相對性。可控成本是指特定時期內、特定責任中心能夠控制其發生的成本。短期不可控的成本可能未來較長時期內可控；某一責任中心不可控的成本可能是另一責任中心的可控成本；對某較低權限責任中心來說不可控的成本，有可能是具有較高責任權限的責任中心的可控成本。目前辦公費用的歸口部門主要包括辦公室、信息技術部門、后勤部門，以上部門并不是實際資源的消耗部門。同時，從成本管理的時間范圍來看，現行成本管理起始時間過晚，但實際上成本核算不能僅局限于為會計人員所使用的一種財務系統，它應該成為組織利潤創造過程中的一個組成部分。同時，它也應是一種確保資源得以高效利用，從而為組織增加價值的方法，應從成本發生之前進行成本的規劃和控制，轉變消極的、被動的、事后反饋式的控制方式。

三、優化策略

（一）基于費用屬性優化成本控制

在固定成本方面，由于H公司的辦公費用構成中，人員規模是固定成本規模的決定因素，并且其不受當前業務活動的影響。因此，為了更好地利用公司現有的辦公環境，最大化固定成本的利用價值，應該以職工人數為基礎，整體提升全體員工的效率，通過擴大企業的整體產量、銷量，提升銷售收入，從而在固定成本不變的情況下，降低產品分攤的單位成本。

在變動成本方面，目前辦公費中的變動部分是成本控制中的重難點，由于變動成本與業務量有直接的關聯性，應對企業的業務信息的進行分析，針對變動成本進行成本控制。在辦公費中，企業應以業務活動中產生的相關費用為對象，減少附加值較低的費用支出，合并相同目的業務支出，從而降低變動成本來提升企業的管理效率。

在成本結構方面，成本結構是指總成本中固定成本和變動成本的相對占比，由于固定成本在相關范圍內不隨生產銷售規模的變化而變化，當企業產銷量達不到一定規模時，沒有足夠的產銷量分攤固定成本則形成了企業的經營風險。由于企業的固定成本是不可避免的，在固定成本的影響下，息稅前利潤變動率大于銷售變動率形成經營杠桿效應，因此擴大生產銷售規模可以導致利潤變動更大。企業應合理規劃產能或規模，按照需求的發展趨勢和現有產能或規模進行固定資產的投資，將經營風險控制在合理水平范圍內。并以成本效益性為原則，在可行性評價的基礎上，以變動成本替代固定成本，調整成本結構，進而降低成本。

（二）基于成本屬性的預算系統優化

一是企業應優化預算編制的流程。按照傳統的總額預算無法體現出業務活動與辦公費用的匹配性。企業應該在預算編制過程中依據部門職責及業務活動逐項匹配經費預算，體現預算與業務對應，從而使得每項辦公費用管理更加清晰，更加透明。從辦公費改善原理的角度來看，在企業持續穩定經濟的條件下，辦公費不可能實現無限優化。在一定的合理區間內，辦公費的逐步改進可能會導致收益逐漸降低。最后使得辦公費的優化成為一個無法完成的目標。因此，企業在削減辦公費用成本上應更多地考慮如何在現有條件下進行成本改善，而不是改變成本發生的基礎條件。其次，應該從業務源頭上找出消耗資源的辦公費用開支，然后從源頭上進行辦公費的優化、業務重組、流程改進和信息共享等，在預算管理中應盡可能減少非增值性作業，對辦公費預算進行優化，最終降低成本，提高企業的經濟效益。最后，應對企業基層預算單位進行規范，對基層單位的業務活動進行“費用-效益”分析，按照效益大小實施統一分級管理，根據實際業務開展情況合理分配辦公費的預算，防止出現基層單位無度使用辦公費卻無法產生經濟效益的現象。

二是企業應引入彈性預算，代替傳統的固定預算管理。彈性預算是根據可預見的不同業務活動水平，分別規定相應目標和任務的預算。由于辦公費用來自不同的業務部門，各項目之間金額懸殊較大，不同的費用項目具有不同的成本性態，并且負責的歸口部門不同，因此，需要引入彈性預算管理來對其進行優化。其主要的優化路徑是，首先確定可預見的不同業務活動水平，然后利用成本習性，找出不同性質的辦公費的發生金額與業務量之間的關系，其中固定屬性的費用在相關的業務水平之內并不會隨業務量水平的變化而變化，而變動費用則在其相關范圍之內隨業務量的變化成正比例變化，混合費用則需要找到業務量和成本費用關系，因此可以將混合費用分解為固定費用和變動費用兩個部分。應用彈性預算可以將固定預算和實際結果的差異進行分析，將兩者拆分成預算銷量和實際銷量之間的數量差異以及效率引起的差異，從而優化預算銷量與實際銷量之間的差額，進一步提升預算管理的效率。

三是企業應強化監管力度，優化考核評價體系。在完成流程優化和引入彈性預算管理后，企業應完善對預算管理的監管，制定具有較強引導性的考核評價體系。為了加強預算管理，企業不僅應在預算編制過程中進行控制，還應做好事后監管。在預算編制完成后，為了確保預算執行質量和效率，企業應對各歸口部門的預算目標和預算執行情況進行嚴格監管，加強各歸口部門的執行力，利用預算監管確保各歸口部門能夠按照標準準確執行。對于出現特殊情況超出或少于預算標準的單位，應及時反饋報告原因，經過集體研討后再對預算基礎進行調整，防止不貼合實際的預算標準影響企業生產經營。在強化監管力度的同時，企業應該優化預算考核評價體系，將預算編制、執行以及結果納入各歸口部門的組織績效考核中，及時收集各歸口部門的預算管理相關指標，制定完善的指標考核體系，加強考核的執行力度，有針對性地制定與之相關的獎罰措施，切實提高各部門負責人對于預算管理的認識，把預算管理與業務管理作為同等重要的事項從嚴管理，從而提升整體的預算管理效率。

四、結語

H公司的企業戰略是建立“業務+財務”融合，落實降本增效，堅持“國家利益至上、消費者利益至上”的核心價值觀和“知理力行、追求卓越”的企業精神，著眼推動高質量發展、推進高效能治理、造就高素質隊伍等重點任務的現實需求。推動業財融合價值型預算定額管理的實施從業務源頭對成本費用加以控制，通過掌握性態明確成本動因，可以從業務角度減少不必要的業務發生。對于資源消耗較大的業務，可以重點對其業務形成原因進行分析，對其資源消耗的方式以及強度進行分析，從根源上對各項成本加以控制。完善業財融合價值型成本管理體系，促進員工積極性的提升。隨著對人的主觀能動性的認識以及知識經濟時代的來臨，員工比傳統工業化時代具有了更多的自主意識和自由裁量權，預算的控制作用如果不能夠充分考量員工的意志，則會成為員工在實際行動過程中的掣肘，會在一定程度上抑制員工的積極性。預算除了控制作用，還要能夠有效地保障企業的目標一致性的實現，當基層管理者投入預算更多時，預算更加有效。通過參與式的預算，管理者可以主導預算的過程，并更容易達成預算的成功。落實業財融合價值型預算管理體系，促進管理效率的提升，為全面實現降本增效提供助力。辦公費用體現著企業日常管理工作對應的資源消耗，企業管理的服務質量決定著企業整體組織運轉的效率，使企業決策形成和執行的第一站。

在業財融合背景下，預算管理不僅確保企業業務流程的有效性，還能夠提高管理工作效率，保證企業整體運行和管理的平穩，減少因為延緩、失誤導致的效率下降帶來的成本上升，全面提升客戶的滿意度、員工的積極性以及企業的競爭力。