全面質量管理對企業的益處

范 鋒，梁 棟，蘇 志

（渤海裝備南京巨龍鋼管有限公司，江蘇南京 210061）

0 引言

2018 年初，國務院印發《關于加強質量認證體系建設促進全面質量管理的意見》（以下簡稱《意見》），部署推進質量認證體系建設，強化全面質量管理，推動我國經濟高質量發展。《意見》要求，廣大企業和全社會加強全面質量管理，全面提高產品、工程和服務質量，顯著增強我國經濟質量優勢，推動經濟發展進入質量時代。在目前世界經濟一體化背景下，以質量取勝已經成為所有企業生存發展、增強綜合實力及市場競爭力的必然要求，全面質量管理日益受到廣大企業的重視。目前世界貿易競爭日益激烈，每個企業都深刻地感受到提高產品質量的緊迫感和危機感，產品質量的競爭已經成為貿易競爭的重要因素。因此，全面質量管理不僅是一種管理工具，已經上升為一種科學的管理哲學。

全面質量管理的重點是以質量為中心，建立在公司全體員工參與的基礎上的一種管理方法，其目的在于長期獲得業主滿意及極大程度的認可，最終維護公司效益及社會的認可和滿意。全面質量管理堅持不斷地改進，要求全員參與、全過程質量控制，并在過程中善于使用PDCA（Plan，Do，Check，Action，策劃—實施—檢查—處置）循環法，最終實現過程質量提升、產品質量提升、服務質量提升的全方位提升。

1 全面質量管理的定義及關鍵點

1.1 定義

全面質量管理（Total Quality Management，TQM）是指一個組織以質量為中心達到最終的質量目標，以公司全體員工參與為基礎，把公司的專業技術、經營管理、數據統計和培訓教育相結合起來，成立起產品的全過程質量保證體系，目的在于通過業主滿意和公司的所有成員及社會滿意而達到長期成功的管理理念。總體上其基本特點是，從過去的最終檢驗為主轉變為現在的以預防和改進為主體，從管結果變為管過程，把影響產品質量的主要矛盾給挖掘出來，再通過現代科學技術及先進的科學管理的理念、過程方法，動員全員參與，使生產的全過程得到控制。

1.2 關鍵點

日本池澤辰夫教授曾尖銳地指出：“領導人如果只做口頭號召，自己不帶頭，TQM 活動是搞不起來的。這樣的人不配當TOP（首腦），只能是STOP（障礙）”。還有，質量管理七項原則中位居第二位的原則就是“領導作用”，足以看出領導在質量活動中的重要作用。一個企業質量管理水平的高低，可以從側面反映高層領導對質量工作的重視程度、參與度、認可度等。因此，高層領導在推進全面質量管理中，應做到親自掛帥、身體力行，樹立“大質量”觀，注重培育質量文化，實施“用戶滿意”“企業名牌戰略”，突出“科技管理創新”“質量過程管理”等。

2 實施全面質量管理的益處及方法

產品質量是企業經營的“壓艙石”，實施全面質量管理是提升企業核心競爭力的關鍵。很多企業在口頭上非常重視“質量是生命”，但是在實際工作中又發生“偏軌”或“脫軌”現象。例如，當質量與生產發生沖突的時候，多數情況下是生產獲勝；當質量培訓與安全培訓沖突的時候，多數情況下是安全培訓更重要；當質量監督人員發現問題要拉下“安燈線”時，各位“大佬”均有話要說；當質量審核檢查出的問題要求舉一反三整改時，應付、糊弄、差不多等心態均展露無疑。分析上述情況，歸根結底就是自上而下關于全面質量管理意識、制度、培訓等的缺失，沒有從根本上實施全面質量管理的“三全”要求。如何在企業的質量管理活動中貫徹并實施好全面質量管理理念，具體措施如下。

2.1 提升員工全面質量管理意識

產品質量的提升，離不開每一名員工的工作質量的匯集。只有具備良好的質量意識，才能高質量地完成本職崗位的工作，才能自覺地去保證企業所生產的交付顧客需求的產品或服務質量的意志力。企業在日常的質量活動中，要把質量意識教育作為長期課題常抓不懈，并通過堅持原則的監督、考核、正向激勵等手段，不斷提高員工對質量工作的熱情，提升質量意識。

2.2 確定切實可行的質量目標

質量目標是指企業在產品質量方面所追求的最終產品質量，通常依據公司質量方針制定。質量目標應是可測量、可實現的，一定要和企業的實際情況一致，不僅要量身定做，還必需有科學有據。公司的質量目標還要在組織的相關職能和層次上分解，具體應分解到每部門及基層單位，由企業根據公司的組織機構設置和職能部門的需要進行確定。但是公司的質量目標分解必須與該部門的質量職責進行考核掛鉤。例如，直縫埋弧焊鋼管的質量目標一般包括焊縫一次通過率、產品一次通過率和切除率。焊縫一次通過率是指焊縫未經過任何處置，一次通過了所有的檢驗和試驗的鋼管根數與當期交檢鋼管總根數的比率；產品一次通過率是指未經過補焊、切除、修磨（對輕微缺陷如坡口毛刺的修磨除外）、任何返流程處理等，一次通過了各項檢驗和試驗的鋼管根數與當期交檢鋼管總根數的比率；切除率是指切除鋼管（焊接原因切除、成品檢驗切除、焊接導致的理化復取樣）數與當期交檢鋼管總根數的比率。以上3 個指標是公司級的指標，通過層層分解后最終轉化為基層崗位的控制指標，如轉化為內、外焊接崗位的工藝執行率100%、量具使用正確率100%、質量異常反饋率100%、持證上崗率100%等細化指標，公司級的質量指標最終是通過每個過程的指標實現來完成的。

2.3 善于應用PDCA 循環

PDCA 循環是美國著名質量管理專家愛德華·戴明首次提出的，其特點是：大環套小環，在公司的質量管理中機關、車間、班組、員工都進行PDCA 循環，找出平時暴露的問題以尋求改進方法；階梯式上升，在每一循環結束后進入下一個更高級的循環；循環往復，永不停止（圖1）。

圖1 PDCA 循環

PDCA 循環在各大制管廠家廣泛應用，尤其在QC 小組活動的過程中。下面以某鋼管廠螺旋管生產線“提高鋼管平頭切割一次合格率”為例進行說明。

（1）P（策劃）階段。要確定將鋼管平頭切割一次合格率提高到多少。根據前期統計數據表明，平頭切管崗位的一次切合率為95.6%，末一次切合量占比4.4%，其中切割斷弧為其主要原因占比61.5%，假設本次問題解決程度為90%，則可使平頭崗位的鋼管一次切合率提升至：一次切合率+（末一次切合量占比×主要原因占比×問題解決程度）=95.6%+（4.4%×61.5%×90%）=98.0%。因此，目標最終定為鋼管平頭切割一次合格率≥98%。

（2）D（實施）階段。首先要找到主要原因，然后再實施。經過要因確認環節，確定的要因為接地裝置不牢靠、切點處鋼管形變大、操作規程關于噴嘴、電極安裝檢查要求不明確等，并制定實施方案（表1）。

表1 要因分析表

（3）C（檢查）階段。統計實施后一段時間的平頭切管崗位一次切合率情況，通過效果檢查，小組活動后鋼管平頭切割一次合格率由95.6%提升至98.7%，實現了不低于98%的活動目標（表2）。

表2 切合率統計表

（4）A（處置）階段。本次重點解決了鋼管平頭切割一次合格率低的問題，有效提高了平頭切割崗位作業效率，降低崗位生產材耗。但是關于切割錯牙的問題還沒有完善的解決思路，原因是導致切割錯牙的本質問題是鋼管切割過程中的軸向竄動，影響因素有鋼管自轉旋轉輥調整不當、管型偏差、鋼管水平高度偏差等，還有待進一步解決，因此PDCA 循環需要前進到更高的臺階。

以上案例是PDCA 循環的典型做法，解決了低級環，需要到更高的臺階上去執行新的PDCA 循環，這樣隨著PDCA 循環的升級過程質量也會升級，最終實現產品質量升級。

2.4 提升風險意識，做到預防為主

現代先進的質量管理理念引入了“風險”一詞，ISO 9001—2015《質量管理體系要求》第一次把基于風險的思維引入標準中，要求企業在質量管理的全過程中始終把風險思維貫徹始終。基于風險的思維使企業能夠確定可能導致其過程和質量管理體系偏離策劃結果的各種因素，采取預防控制，最大限度降低不良影響。

3 總結

企業往往成在經營、敗在管理，公司的全面質量管理更加強調的是動態質量管理，始終不斷地尋求改進方法，但既沒有固定不變的規范、更不會有統一的標準。因此在實施全面質量管理的過程中無規定章可循，企業領導要根據本企業的具體情況量體裁衣，制定出符合企業自身發展需要的質量管理模式，在全面質量管理的過程中始終具有風險意識，堅持PDCA 循環的螺旋上升模式，不斷培養員工的質量意識，從而降低質量問題，保證產品和服務質量。