基于BSC+KPI 的B 公路工程公司物資管理人員績效考核體系構建研究

蘇利平SU Li-ping；丁茹DING Ru

（內蒙古科技大學經濟與管理學院，包頭 014010）

0 引言

B 公路工程公司（以下簡稱“B 公司”）是B 市大型國有公路施工一級總承包企業，是I 省西部地區從事公路與橋梁建設的公路施工企業。公司注冊資金5 億元，主營業務包括公路與橋梁工程、隧道工程、市政公用工程、建筑工程、鐵路工程、水利水電工程、機電工程、環保工程、公路交通工程。B 公司企業愿景是“做行業標兵、筑宏偉路業、讓道路更暢通”，內設十二個部室，下設五個公路施工分公司，兩個全資子公司。為了確保公司保質保量完成各項目標管理任務，充分調動廣大職工的工作熱情和工作積極性，增強職工的責任感和使命感，B 公司設立了相關績效管理制度。B 公司現有績效考核管理辦法的考核內容由職工考核和領導考核組成，每項內容均以百分制打分計算。職工考核主要從被考核職工的出勤情況、工作能力、協調配合能力、工作實績和團隊精神等方面進行考核；領導考核主要從德、能、勤、績、廉等方面進行考核。

員工作為企業戰略的重要執行者，有效的績效管理可以為員工工作指明方向，促進員工工作目標和企業戰略相一致，優化企業生產經營流程，提高組織運行效率，保證企業戰略目標的實現。B 公司作為施工企業，員工管理具有組成復雜、布局分散且流動性強的特點，具體的組織機構一般是隨著工程項目的變化而變化。結合這些特點對員工

進行績效考核成為施工企業的績效考核管理難點。因此，公司需要公平公正的員工績效考核體系，通過相應的獎懲措施，激發員工的積極性和主動性，進而促進企業整體目標的實現。

工程項目是B 公司的核心業務，材料物資是工程項目建設管理的重中之重，物資管理直接影響公司工程項目的成本、進度、質量、安全、效益。從B 公司現有績效管理情況來看，公司對于員工的考核內容設計不全面，存在考核失真、績效考核流于形式、績效管理人才匱乏等問題。如何調動工程物資管理人員積極性，將基層物資管理崗位人員績效管理與公司整體戰略目標結合起來，構建適應物資管理人員的績效評價體系成為B 公司所面臨的難點。為此，筆者基于BSC+KPI 視閾探索構建了B 公司物資管理人員的績效考核體系，以期為施工行業公司物資管理人員的績效管理創新提供參考。

1 基于BSC+KPI 的B 公司物資管理人員績效考核體系構建

平衡計分卡理論（Balanced Score Card）立足于企業戰略，能夠有效地調節業務人員與管理層的關系，既有客觀考評，又有主觀考評，是比較全面的績效評價系統，但實施難度較高，關注點數據繁多，在上傳下達方面易出現偏差。而關鍵績效指標（Key Performance Indicator）能夠抓住績效考核的關鍵和重點，同時與目標管理相結合，對目標進行層層分解，從而起到價值評估和行為導向的作用，但往往比較注重實現短期目標。因此，綜合應用BSC 理論以及KPI 理論，取長補短，實現優勢互補，運用平衡計分卡理論對績效評價體系進行戰略指導和規劃，在此基礎上，充分發揮關鍵績效指標理論的指標優勢將企業戰略目標分解轉化成可量化的、有針對性的、具體的指標或目標，在關鍵性指標上進行重點考核，用較少的人力物力資源完成績效考核工作。

1.1 圍繞企業戰略目標，確定績效考核基調

B 公司的企業愿景是以公路工程建設施工為基礎，積極拓展相關業務領域，做強承包商、做好發展商、做優運營商。物資管理人員是公司管理運作運營的重要參與者，應該充分調動物資管理工作積極性，以企業戰略為導向，將物資管理人員績效評價與企業戰略結合起來。

在平衡計分卡（BSC）模型的指導下，在對B 公司的經營管理現狀以及工作流程進行了解和分析的基礎之上，將B 公司物資管理人員績效考核體系與公司績效考核機制相結合，對物資管理人員具體分為三個層級進行考核（圖2）。對公司級和部門級考核主要是為了激勵物資管理人員在公司或項目部的物資管理工作管控、決策能力，對其他物資管理人員的考核，用以調動其工作積極性，將全體人員工作目標擰成一股繩，同心協力提高物資管理工作效果。

1.2 基于BSC+KPI 理論設置關鍵成功因素

在員工績效考核指標設置方面，以企業發展戰略為基礎，對公司關鍵績效考核指標進行進一步分解細化。在進行具體指標的設計時，不同級別的員工，指標評價的比重是有所區別的，主要的區別在于結果和行為兩個方面。對于公司級和部門級物資管理人員來說，其應更多地承擔一段時間職責范圍工作的成果責任，所以對于管理人員的績效考核以量化的關鍵績效考核指標（KPI）為主。而對于一般員工和業務人員來說，其結果指標所占比重較少，考核指標應當更多地是針對崗位工作過程的實施和工作目標執行力。在具體確定部門各崗位員工的績效評價方案時，需要結合部門關鍵績效指標、員工工作任務和崗位職責三方面的內容確定。基于平衡計分卡（BSC）理論，從財務、客戶、內部流程和學習與成長四個維度來確定影響B 公司戰略目標實現的關鍵成功因素。（圖3）

①財務維度。在BSC 理論中，財務維度評價指標主要與企業獲利情況有關。對于員工來說，每個崗位工作性質不同，在制定崗位關鍵績效指標時要綜合考慮崗位職責和當期的工作計劃完成情況。因此，在對物資管理人員進行考察時需要將“財務維度”轉換為“職責維度”，主要考慮物資管理人員的履職情況。

②客戶維度。在BSC 理論中，客戶維度評價指標主要與客戶滿意度、客戶保持率以及市場方面有關。很多崗位雖然不直接面對客戶，但也需要與其他公司、部門、員工之間配合。除此之外，物資管理人員還要面對工程監理人員、質檢人員、分包工程隊伍等，這些群體的評價也關系到企業工程質量、企業形象、持續發展和是否能獲得內外部支持，因此對物資管理人員進行考察時需要將“客戶維度”轉換為“評價維度”，主要考慮物資管理人員的被評價情況。

③內部流程維度。在BSC 理論中，內部流程維度主要是指公司應當不斷優化公司內部流程，提高公司競爭力。在對員工的考核中，應與不同崗位職責有關。物資管理人員的職責為通過物資采購管理、物資倉儲管理、物資運輸管理等手段對企業物資經營活動的全過程進行核算、監督與管理，因此對物資管理人員進行考察時需要將“內部流程維度”轉換為“業績貢獻維度”，主要對物資管理人員的工作價值進行考核。

④學習與成長維度。在BSC 理論中，學習與成長維度主要與企業是否充分利用人才優勢有關。對于員工來說，該維度與員工自身能力提升和成長有關。對于物資管理人員來說，物資管理人員的能力包括人員業務技術水平和自身崗位知識結構。因此對物資管理人員進行考察時可以將“學習與成長維度”轉換為“自我成長維度”，主要側重于考核員工自我進步與提升，實現個人目標與企業目標的融合。

1.3 甄選核心業務，初步構建KPI 指標

KPI 指標的初步擬定工作主要采取文獻研究、咨詢領域內專家及公司內部問卷調查的三種渠道獲取信息。通過以上三種渠道，通過合理轉化BSC 維度，在關鍵主控因素的規范下，筆者整理物資管理人員若干關鍵成功因素按照重要性進行篩選（如圖4 所示），提煉出B 公司績效考核KPI 指標（如表2、表3 所示）。

1.4 運用層次分析法，明確指標權重

在確定了績效考核指標后，非常重要的一環就是給各指標賦予相應的權重。指標權重反映了該指標的重要程度，明確物資管理人員績效考核指標體系各指標權重是績效考核體系發揮作用的重要基礎。層次分析法（the analytic hierarchy process，AHP）是目前普遍使用的一種方法，具有系統化、所需信息量少、易操作的特點，通過以定性和定量相互融合的方法，把復雜的指標劃分成一個個層次分明層級矩陣，再通過比較的方式配以簡單的數學計算，以計算出每一層次每一個指標相應的權重數值，這些權重數值的大小都將會直接或間接地影響到最終的績效評價結論。其系統而明確可量化的特性，使得其非常適合對多目標、多期間的目標決策。

按照層次分析法，首先需要確定三層次指標遞進層次結構模型：第一層目標層，即物資管理人員績效考核體系指標權重，第二層為準則層包括BSC 四維度，第三層為方案層，即具體指標實施細則。第二，建立指標判斷矩陣，運用層次分析法進行不同指標比較時，通常采用兩兩比較的方式進行指標比較，對比時采用“1-5 標度法”進行衡量，用具體數量展示不同指標之間的重要性程度。

表1 “1-5”標度法比較尺度含義

最后通過yaahp（一款層次分析法數據分析軟件）快速計算出判斷矩陣的最大特征根λmax，進行一致性檢驗：

若CR＜0.1，說明判斷矩陣通過了一致性檢驗，表明依據判斷矩陣得到的最終權重是合理的，從而確定權重。（表2、表3）

表2 分管領導/項目部物資管理負責人指標分值、權重

表3 其他物資管理人員指標分值、權重

1.5 考核指標依據及評分方法

職責維度考核指標主要以各級財務監察、跟蹤審計、質檢、紀委巡視出具的報告和工作底稿等為依據，業績貢獻維度指標主要以公司年初下達的指標為準，年終以實際完成情況為考核依據。基礎類指標設定按物資管理人員的不同層級，區分工作內容和著重點，同時結合公司的生產經營現狀和當下急需解決的問題，設定不同的考核內容和標準分值。另外，對于物資市場情況調研、風險預警提示、法律訴訟糾紛、合同風險等情況設定加減分項，根據實際管理需要和公司戰略目標，分別給出各加減分項的具體判斷標準和依據。以上各類考核指標根據不同年度工作重點、集團公司的指標考核導向及戰略部署等做年度指標調整。

基礎類考核指標滿分為150 分，在此基礎上加上加分項得分，減去減分項得分計算出最終得分。對公司級分管領導考核由考核領導小組直接考核計算得分，對項目部物資管理負責人及其他物資管理人員考核分兩部分進行，一是由物資管理人員對所管轄范圍內的項目人員進行考核評分；二是由公司考核領導小組進行考核評分，對兩部分評分，取算術平均值，確定最終考核評分。對于一人負責多個項目物資管理的情況可以增加設置調節系數調整總分值。

1.6 實施考核及考核結果管理

在績效考核工作推行過程中，應盡可能減少人情關系、考核隨意及其他因素的干擾，嚴格按照KPI 二級指標進行考核，確保考核結果的效度和可信度。相關考核部門完成績效考核后，應及時公布考核結果，并接受質詢監督，回答疑問。被考核人員若無異議，則嚴格按照績效考核結果實施獎懲，并進行認真反思總結；若有異議，則應在規定時限內，提起申訴或復核，被考核人員應積極配合相關部門進行復核，確保考核評價結果真實有效，從而完成績效考核工作。

2 結語

本文將BSC 和KPI 兩種績效考核管理理論方法相結合，以B 公路工程公司為例，設計構建了B 公司物資管理人員績效評價體系，規避單一績效評價方法存在的局限性，從評價、職責、業績貢獻、自我成長四個維度，結合物資管理人員工作特點、考慮物資績效評價內容，同時根據公司結構和管理層級特點設立三層級考核。基于此，可以最大程度地將物資管理目標進一步細化，有效分解關鍵業務流程，有利于促進物資管理流程規范性的提高，提高工作執行效率，充分調動激發員工積極性，實現將公司戰略與績效管理有機結合、有效管理的過程，確保企業的經營活動以企業戰略目標為導向，最終實現企業的戰略目標。