基于PMC模式的水利工程項目管理研究

董 泳,劉肖峰,李云波

(南京市水利規劃設計院股份有限公司，江蘇 南京 210000)

隨著我國不斷完善政策，針對水利工程的政策逐漸完善，人民群眾也從中意識到水利工程的重要性[1]。由于水利工程的數量逐漸增多，人民的要求也隨之提升，因此，要求水利工程為社會創造更多的便利。水利工程傳統的項目管理模式已無法擴大其功能，阻礙著水利工程的發展[2-3]。在近21世紀時期，就已提出PMC項目管理承包的概念，該模式招標聘請資深的、專業的項目管理人才，具有豐富的管理經驗和高水平的管理技術，在水利工程建設初期，嚴格管理各個項目的建設，合理分配施工資源，使各項目無縫隙連接，避免不必要的人力與物力資源浪費，縮短工期，確保水利工程按照約定期限完工[4]。自PMC管理模式實踐成功之后，PMC管理模式受到全社會的關注和研究[5]。

有學者認為我國需要發展PMC管理模式，大力推廣應用PMC管理模式，并分析了采用PMC管理模式所需的資金以及存在的風險，證明了PMC模式在我國建筑行業具有很大的發展前景，并且闡述該模式的優點與缺點，提出相應的完善方案。雖然，多數學者參與研究PMC管理模式，但是，該模式并沒在水利工程行業廣泛應用。由于水利工程的建設過程非常的復雜，具有較高的難度，也受到社會環境因素以及自然環境的影響，導致無法在水利工程行業大力推廣PMC模式，因此，本文就PMC模式在水利工程中的應用進行了相關的探究[6]。

1 PMC模式理論

1.1 PMC模式分類

通過閱讀相關文獻和期刊發現，國內外采取的PMC項目管理模式主要分為兩種。

(1)業主自行對參建單位進行招標，只與PMC承包商簽訂合同，并要求PMC承包商與其他參建方簽訂合同，并由PMC承包商管理項目建設。

(2)業主自行對參建單位進行招標并簽訂合同，委托PMC方管理項目全過程。這種模式可細分為兩種形式： ①若PMC承包商具有監理資質時，那么業主無須招聘監理單位，安排管理方與PMC方以及監理單位協商，合理分配工程的工作，明確自身的職責。同時，確定PMC方關注項目的一體化管理，監管單位關注工程的進度和工程的效率，三者的職責關系如圖1所示。采用該管理形式，促進PMC方、監理方以及管理方協調工作，避免出現交叉工作的現象，防止工程建設步驟無法銜接，拖延施工進度，同時，當造成事故時，能明確各方的職責，避免產生職責分不清的現象。雖該形式具有上述優點，但是，由于PMC方與監理方為同一公司，因此，在工作建設過程中，無法科學的使用資金、判斷工程的質量，造成項目建設過程中可能出現質量問題或者資金不足問題。②若PMC方為具有勘察設計資質的項目管理單位，那么業主無須招聘設計單位，需要求PMC公司安排設計部門與項目管理部門相互合作，各方結構成分如圖2所示。PMC方充分利用自身的豐富的管理經驗以及高水平的管理技術，科學合理的管控，實時監督工程的質量、安全性、進度等，減輕業主的任務量，提升業主的管理效率。同時，業主將設計方面的任務交付給PMC方，讓其安排設計任務。因此，采取該管理形式，雖然減輕業主的設計任務以及管理任務，但是，沒有第三方進行監督，無法保證工程的質量以及工程的設計是否符合業主的要求。

圖1 具有監理資質的PMC模式下組織機構

圖2 具有勘察設計資質的PMC單位組織機構

由于上述兩種形式都有相同的局限性，通過研究水利工程的建設特點，以及PMC項目管理模式的缺點，必須深入研究PMC管理模式，降低其風險性。采用PMC項目管理模式，業主需自行招聘監理方、設計方，再與PMC承包商簽訂承包合同。根據合同規定，要求PMC承包商負責水利工程的建設，雖然無法參與施工建設，但是能選擇參建方、設備供應商及材料供應商。PMC全面管理控制水利工程的建設，以確保工程在規定時間內完工，其組織結構如圖3所示。

圖3 風險項目管理總承包PMC模式組織機構

1.2 PMC模式構建

由上述可知PMC模式的工作形式以及工作內容，將PMC管理團隊分為四個部門，為質量管理部、合同管理部、安全協調部、綜合管理部。質量管理部主要負責工程建設的質量和效率，竣工后驗收工程；合同管理部主要保存合同，掌管工程資金的流動去向，并購買工程物資，為工程提供充足的材料和工具；安全協調部主要保障工程建設的安全性，并協調各方的爭執；綜合管理部主要掌管工程的資料。四個部門劃分后，各部門的員工明確自身的職責和義務，使工程建設各環節完美銜接。

明確自身的職責是保障工程順利完工的核心條件。在項目建設前期，首先，業主將項目的要求和管理需求全部告知于PMC承包商，其次，PMC承包商需按照業主下達的內容，合理規劃管理人員，制定好管理和工作計劃，將計劃轉發給業主；最后，業主批準實施計劃后，PMC承包商應以實施計劃為項目建設的總目標，指導參建方參與建設工作。

在項目建設中期，PMC模式監督、控制各參建方，及時調整施工情況，不斷的優化實施計劃，為確保工程進度與計劃一致，首先，PMC承包商應及時將建設進度和信息告知于業主，其次，業主下達其他的建設計劃，同時，PMC承包商應與監理單位建立良好的溝通交流體系，實時溝通項目的最新信息，使項目更加快速地朝目標前進；采用共享信息、溝通交流模式，可及時解決各方存在的矛盾，并相互交流提出建議，快速提升工程進度。各參建方的工作內容如圖4所示。

圖4 PMC模式下各參建單位工作程序

2 PMC模式實施與分析

2.1 工程概況

銅仁市大興水利樞紐工程項目管理工程包含了泄水和擋水建筑物、發電系統以及地面電站。輸水工程由泵站、輸水線路和支線及管道構成。據調查，輸水工程的路線長度達34 km。

2.2 PMC管理模式構建及實施

(1)組織機構設立。整個項目管理職責過多，人員數量龐大，因此，PMC承包商設立組織機構，實現多人管理、員工服從領導安排。設立了四個職能部門，為綜合辦公室、工程質量部、計劃合同部、安全環境協調部，安排多名經理以及技術人員負責管理，采取雙人單崗的制度，不僅高效進行管理工作，而且提高了員工的積極性。

(2)工程質量管控。為了提升工程的質量并確保與合同規定一致，PMC承包商制定質量管理制度，采取規范性高的管理措施。以合同約定為依據，嚴格控制施工的規范性，采取標準化高的設計方案，在項目實施過程中落實質量管理制度，保障工程質量；以該水利樞紐工程為例，建設至今從未因質量問題發生安全事故，工程的各項目質量都達到合同約定的最低標準。該PMC承包商也多次獲得省質量考核第一名，承包的項目的優良率高達90%，可為其他的PMC承包商提供借鑒。

(3)工程進度管控。簽訂的合同中規定必須在規定時間內完成項目，在嚴格的監督管理的情況下，為確保如期推進項目進度，PMC承包商必須執行工程進度管控，采用PDCA循環方法，按照其4個階段、8個步驟落實工程進度管控工作，不斷的推進項目進度，完成既定目標。

(4)PMC實施效果評價。工程采用PMC項目管理模式，通過PMC承包商執行高質量的管理工作，嚴格規范管理工作，解決傳統項目管理模式存在的問題，避免因業主管理能力不足而出現疏漏的問題；同時，PMC承包商安排資深的管理人員參與項目管理，不斷地豐富各參建方的管理經驗，提升其管理能力，使項目的建設目標與設計成果一致；并實現科學合理的分配物資，安排工作計劃，高效利用人力物力，優化人員和資源配置，確保所有人員的安全的前提下，實現項目進度控制、資金控制、質量控制，為業主帶來合乎心意的項目。

3 結 論

本文通過闡述PMC項目管理模式的發展趨勢以及現狀，通過與傳統的項目管理模式對比，展現PMC項目管理模式的優點。同時，以采用了PMC項目管理模式的銅仁市大興水利工程為例，研究分析在水利工程領域采用PMC項目管理模式的應用方案，并解決傳統項目管理模式存在的問題，提升管理質量，為我國PMC項目管理模式的發展奠定堅實的基礎。今后需深入研究PMC項目管理模式，進一步強化PMC管理體系，為我國水利工程領域提供先進的管理模式。除此之外，也需深入挖掘PMC管理模式的核心內容，以便他人借鑒使用，廣泛推廣PMC項目管理模式。