精益管理助推供應鏈高質量發展的研究

王睿

（中國西南電子技術研究所，四川 成都 610036）

供應鏈是指企業圍繞生產經營活動,通過在產品供給者、需求者等鏈條上企業間鏈接形成的經營鏈式形態,以科學的管理企業運營成本、提高產品供應效率、實現企業正常經營循環，優化經濟與社會科技相互作用過程、提高行業發展效率、提高經濟發展動力為主要目標。

1 全供應鏈現代化是我國經濟高質量發展的基礎

發展供應鏈現代化,是我國經濟高質量增長的必然需要。發展制造業是國民經濟增長的關鍵所在,是一個工業大國的立國之本。在世界新型工業結構調整中,通過提高生產企業供應鏈集約化程度,利用數據信息技術等現代化生產管理手段,促進企業從生產要素驅動向數據驅動的轉變,是提高企業高端技術水平、自主可控管理水平、市場競爭力的重要基礎。從企業供應環節來看,通過形成鏈式協調配套的生態圈,保障企業生產經營活動的正常開展，通過在企業層面上構建供應鏈體系，帶來正向循環的價值鏈體系,是企業成長的根本。尤其是隨著中美摩擦和新冠肺炎疫情的影響，對整個供應鏈供需兩端都不可避免地造成了巨大沖擊。

2 多措并舉推動供應鏈的精益管理

當前，我國的許多企業對供應鏈管理的認識都還不甚全面,有的簡單認為供應鏈管理就是采購、生產,有的則認為供應鏈管理就是物流。這些與供應鏈真實架構和效能有出入的認識，會使得企業無法正確識別供應鏈的管理要素和關鍵點。供應鏈作為將生產協作有機串聯起來的虛擬概念，其在成本、質量、進度上所產生的結果是正向增值還是勉強維持，亦或負向損耗，與其運作效率和管理直接相關。如果無法正確識別定位供應鏈上的企業提供產品的類型和所處的位置,這將導致對供應鏈的管理出現錯位和錯配,最終的業務運營結果自然也就不會好。

2.1 提升企業在供應鏈的精益管理水平

為了提升我國企業在供應鏈上的管理水平，就需要首先剖析企業當前經營生產活動中的問題,從而在企業發展戰略和經營策略的牽引、指導下,在供應鏈管理上有針對性的實施精益管理，最終提高供應鏈的質量。

2.1.1 策劃是落地實施的第一步

目前，我國企業在發展戰略和經營策略這一最前端普遍高大上，但實際落地則大相徑庭，其中關鍵原因就在于作為承接戰略和策略的策劃不足。

一是在策劃時要開展組織環境管理。首先是內外部環境因素識別。要在建立與持續改進管理體系時，企業充分識別理解并考慮與企業宗旨和戰略方向相關并影響企業實現管理體系預期結果能力的各種外部和內部環境因素,以及與企業承擔的生產活動相關的法律法規、標準、使用需求和保障條件等影響因素。可以采取過程分析、專家評議、集思廣益等方法進行識別。一般企業內外部環境因素如下：

（1）外部環境因素：經濟環境、政治環境、法律法規環境、技術環境、競爭環境、市場環境，生產活動相關的法律法規、標準、使用需求和保障條件等。

（2）內部環境因素：核心技術、專利水平、價值觀、企業文化、人員能力、組織知識和績效。

為了有效識別相關因素，應根據不同部門業務職責進行劃分（如下表1），各部門將識別結果記錄在《組織環境因素登記表》上，報規劃部匯總。

表1 內外部因素識別

其次是內外部環境因素監視與評審。當內外部環境因素發生較大變化時和每年的管理評審前，各相關部門對《組織環境因素登記表》應及時進行修訂，并報規劃部，必要時應進行評審。

最后是內外部環境因素的應用。規劃部對企業的環境因素進行匯總形成《組織環境分析報告》。各部門應針對各環境因素識別和確定各相關體系過程的風險和機遇，制定應對風險和機遇的措施，并在《組織環境因素登記表》中填寫應對措施。歷年的《組織環境因素登記表》將作為企業中長期發展規劃編制或其他重大戰略規劃編制的支撐材料。質量部根據確定的《組織環境因素登記表》和《組織環境分析報告》，結合企業生產活動的實際情況，確定管理體系的范圍，并根據環境因素的變化，適時對企業管理體系范圍進行調整。

二是在策劃時企業還應進行相關方需求和期望管理。其工作過程與組織環境管理類似分為3步：識別、監視與評審、應用。但其中相關方根據企業實際情況分析，應包括但不限于：所有者、顧客、外部供方（如元器件、原材料、零部件供方、項目外包方、外協方）、合作伙伴、員工、相對獨立的資質認可機構、檢驗檢測機構、競爭對手，以及有關政府機關等。

三是策劃應包括策劃、策劃評審、策劃發布實施、策劃更新4個主要環節，按照PDCA迭代循環。具體包括：確定目標和范圍即明確生產活動的依據信息進行工作結構分解并形成目標；確定人力資源策劃即完成各階段人力資源需求策劃，明確使用和釋放的大致時間；確定經費策劃制定控制措施和實施計劃；確定生產活動計劃即按結構細化工作目標如采購、制造、驗收等；確定風險管理策劃明確各方面風險及應對措施和實施計劃；確定質量策劃即明確質量保證目標和手段及控制點和方法；確定交付與售后服務策劃；確定溝通策劃即核心客戶和內外部溝通的要素和目標。

2.1.2 風險與機遇的預防控制是關鍵

我國大部分企業目前處于輕管理,重"監理、處理"的階段。尤其明顯的體現就是追求"現象",缺少深入地開展工作，因此，常常出現兵來將擋、水來土掩的狀況，這種臨時處理的方式因風險已轉變為問題，因此具有極大的失敗可能性和更多的資源消耗，所以應抓住風險發生前的時機進行預防控制。

風險具有不確定性的影響。不確定性是一種對某個事件、事件局部的結果或可能性缺乏理解或知識信息的情形。影響是指偏離預期，可以是正面的或負面的。通常，風險是以某個事件的后果(包括情況的變化)及其發生的可能性組合來表述，指在一定環境下和一定限期內客觀存在的、影響目標實現的各種不確定性事件。

為了使風險影響偏正面，形成機遇（即有正面影響的條件和事件），就要做好風險源的識別、評估和控制。在識別上風險源可能是單獨或共同引發風險的內在因素。比如，能夠帶來風險的人或物，人或事件都可被視為風險源。在評估上是在風險事件發生之前或之后尚未結束期間，該事件給各個方面造成的影響和損失的可能性進行量化評估的工作。即風險評估就是量化測評某一事件或事物帶來的影響或損失的可能程度。

為了確保風險和機遇能正確管理，企業需要根據部門職責進行分工，首先確保能結合實際運行過程，全面識別風險和機遇，企業面對的主要有戰略上的環境因素，市場上的產品和服務要求，知識管理上的產生、固化、保密等，人力資源上的配置、流動、能力考核等，財務上的籌/融/償、使用、回收、分配等，生產管理上的采購、制造、報廢等，識別的主要方法有檢查單法、流程圖法等。其次做好風險和機遇評估，應對運行策劃及生產活動過程內外的所有風險和機遇進行分析、評估，確定其等級，評估風險發生的可能性及后果嚴重性分析方法可采用“風險評價指數法”“故障模式影響及危害性分析（FMECA）”等，經歷的過程一般有損失的定量和定性矩陣型評價，發生頻度的次數、概率和定性矩陣型評價，風險系數評價（程度和頻率的相關度），等級的確定。最后是結合實際情況，采取適當的方法應對風險和機遇，從而達到降低或消除風險、有效運用機遇的目的。

2.2 通過數字化賦能促進供應鏈管理精益提升

機器化工業革命極大的改變提升了設備的能力，但是對企業的供應鏈管理這一管理過程如何提升效率沒有幫助。所以隨著數字化工業革命的到來，以數據為處理對象，用數據表征供應鏈管理各個環節的情況，做出趨勢判斷、風險預測等成為可能，有效助力解決因管理要素日益膨脹帶來的人員經驗、精力不足的問題，使企業在產品、體驗和成本3個方面同時追求最優解成為可能。打破數據孤島，實現數據隨需隨取、敏捷自助、安全可靠，把數據變成資產和服務，使數據能在企業中順暢流轉，為企業的供應鏈管理帶來顯著效益。

2.2.1 業務數據化

供應鏈管理在橫向上涵蓋從采購原材料到交付成品的全階段，在縱向上包括圖紙、資料、成本、進度、質量等要素，大到階段、小到工步，供應鏈管理的對象都是橫向與縱向結合成的矩陣式工作，任何對象都具備一軸多維的、可被數據化的屬性，而供應鏈作為一個精密的聯動系統，對這些屬性天然就提出了控制要求，加上其實際運行產生的數據就形成了數據化的基礎即數字屬性或者說數字身份。

因此，通過不斷的產生數字身份，就可以明確的用數據來表征活動、流程和實體，將紛繁復雜的內容具象成有量化標準的數據身份，例如，從活動上對訂單的傳遞與收集、原料的獲取、生產制作等內容進行表征，從流程上對物流、資本流和工作流等進行表征，從實體上對原料供給者、零件制造者、成品制造者、配送者和用戶等進行表征。通過不斷的迭代數字身份，根據迭代數據進行數字描像，可以明確表現出對象的運行情況、趨勢預測、風險概率等支撐決策的重要內容。

最為關鍵的是以往依靠人工現場核查、層層傳遞歸納信息這一無法實時的工作，轉變為依靠數據表達、信息化傳遞的實時過程，這對于提高企業快速分析、響應能力，爭奪市場先機尤為重要，而額外節約的人力成本與企業的復雜度和體量成正相關，最大限度的解決浪費，提高效益也是企業的源動力之一，也是精益的根本追求。

2.2.2 數據整合化

全球市場、跨域合作等開放性全球化需求的涌現，是隨著數字經濟而來的不可阻擋的浪潮，這對企業而言是難得的機會和巨大的風險,一方面企業放眼全球、布局未來，需求無處不在，不斷開拓出新的市場，企業能得到極大的發展；另一方面，企業將面對不斷提高要求的交貨速度、穩定質量和節約成本等難題,所有這些都需要企業必須具有對快速變化的市場、個性化的需求、柔性供應能力的快速響應和正確預判的能力。

供應鏈作為精密的聯動系統，真正具備牽一發而動全身的特性，而這就對數據的整合化提出了必要需求。數據的整合化一是面對獨立的數字身份進行迭代數據的描像，構建個體的數據畫像，用以對其進行分析和判斷；二是對不同的數字身份進行相關性構造和分析，形成群體、利益鏈、合作鏈上的畫像，用以對個體以上的局面或形勢進行研判。利用大數據、云計算等新型信息技術，數據整合能夠將人、財、物等要素進行有機的相關性構造，建立不同的鏈條。

在企業內部，一是通過對個體的分析，預測質量、成本、進度上的最優解，例如，典型應用：刀具的壽命預測，通過對不同材料、不同加工參數、不同刀具、加工精度穩定度的歷史數據分析，可以有效預測刀具在何種加工情況下會到壽，會不會影響加工精度，會不會導致產品報廢，加上用前檢測修正，可以在保證質量的情況下，將刀具壽命使用到安全邊界，降低了提前報廢刀具帶來的成本，也避免了加工中到壽導致產品報廢或設備損壞；二是對不同個體進行關聯，優化研發生產活動，例如，通過數字孿生，將模型設計數據、邊界數據等實時地傳遞到生產端和測試端，達到邊設計邊生產邊驗證的功能，基本實現所見即所得，設計完成基本就完成生產驗證；三是對不同群體、相關方進行關聯，識別成本、質量、進度在價值鏈上的突出點，例如，通過價值流程圖可以梳理出成本的累積過程，找出消耗最大的環節、時間、原因，對單一環節或者前后端有針對性的解決，通過產品設計數據、過程生產調試數據、使用時長等要素可以做故障模式和故障風險預測，提前做好應對措施和影響域分析。因此，在企業內通過數據整合，可以打破傳統的根據專業確定工作界面，業務和信息各行其道的局面,把企業的經營思路根據供應鏈管理系統的特點加以重構，將各項經營、科研生產活動有機的串聯起來，讓活動流程化、顯性化，提升企業以數據信息為中心的運用能力，形成新的競爭能力，更好地快速應對需求變動。

在企業外部，通過數據整合和分享，一是提升供應鏈中企業間信息傳遞效率，需求和產品均以數據的形式體現，減少了翻譯溝通的過程，提升了企業互信度，供應鏈響應速度得到極大提升；二是使需求和供給結合更加緊密，尺寸鏈或接口等因為數據標準而得到統一和明確，結果更加準確和實時，大到產品、小到工步，精細化實時分工合作成為現實，供應鏈柔性適配能力得到提升；三是各企業可以根據利益鏈、合作鏈的動態，實時做出研判和應對，比如漲價前提前備貨、VMI備貨、全鏈流水化等，以便減少非必要的生產,降低庫存,降低成本,解決浪費，達到企業供應鏈的精益管理。

3 結語

由上文可知，苛求消除一切浪費，提高投入產出比的精益理念，是企業和國家高質量發展的迫切需求，由此可以使得精益管理與企業供應鏈高質量管理結合的更加有力。