別再“重領導、輕管理”了

吉姆·德特爾特 凱文·尼芬 漢內斯·勒羅伊

幾十年來，商業思想家和聆聽其真知灼見的高管們總是將富有遠見、鼓舞人心的領導者捧上云端，而那些實干卻平凡的優秀管理者并未得到應有的重視。但是，隨處可見的證據表明，低估管理實踐的價值會給我們帶來危險。我們將管理貶為雕蟲小技，認為做管理的不過就是些經理人罷了，但實際上，管理是一項極其困難且有很高價值的工作。

在顛覆和危機時期，管理的重要性更加不容小覷。以新冠疫情為例，無論是解決供應鏈中斷問題、實現一線安全運營，還是僅僅確保店面開門迎客，企業都迫切需要這樣的人才：他們懂得如何協調行動、解決技術問題，并巧妙化解員工及其他利益相關者面對的各種人性挑戰。參與研發、制造、分銷或注射疫苗和提供治療的組織亦是如此。為迎戰這樣的時刻，我們需要的是能夠讓一切保持正常運轉并為員工提供支持的管理者，而不是只會發表煽情演說卻對日常運營不聞不問的領導者。

在這方面，所謂的“大辭職潮”（Great Resignation）很能說明問題。員工大批辭職的原因并非是公司高管缺乏遠見，無法鼓舞人心。實際上，他們辭掉的是糟糕的工作——比如：工作缺乏自主權、多樣性或成長機會；報酬過低且做不到論功行賞；工作沒有明確的定義和結構；缺少防止長期超負荷工作和沮喪情緒的措施。他們辭掉的是自己的直接上司，因為這些上司不具備日常管理能力，欠缺可信度、包容性和關愛精神，令員工忍無可忍。他們辭掉的是自己的組織，因為它們破壞了關于信任、公平和公正的不成文規則，違反了與員工的心理契約。

雖然離職員工人數多得出奇，尤其是在某些行業，但個中原因并不新鮮，也不至于令我們太過驚訝。組織學研究者對于員工離職現象的研究已有數十年之久。我們今天提及的原因不外乎數百項研究和大量薈萃分析中已經確定的那些，包括工作滿意度、投入度和敬業度較低，等等，這些均與管理不善相關。例如，在新冠疫情暴發前的十年里，數百萬受訪員工中高度敬業者的比例從未超過22%，而低敬業度和高離職率之間的相關性也有確鑿依據可查。新冠疫情或許會為工作中人們可以容忍或無法容忍的極限制造一個臨界點，但它并沒有制造或顯著改變根本性的問題，因為這些問題早已廣泛存在。

這些問題為何如此普遍而持久？因為僅僅是成為一名優秀管理者，也就是熟練地聘用、動員、培養、輔導、監督、評估和提拔員工，就絕不是件容易事，但組織和高層團隊對這些事情的難度要么輕描淡寫，要么視而不見。領導力研修班遍地開花，但它們大多以討論高層次的問題為主，難得肯花時間來傳授這些至關重要的基礎技能。對于大多數管理者而言，組織既沒有責成他們構建并訓練這些技能，也沒有賦予他們足夠的心理安全感來專心發展這些技能。人們常常以為，只要有腦子，此等本領誰還不是一學就會？某種強烈的印象已然在這些人的腦海里根深蒂固：戰略愿景和高管風度等素質才是更重要的。這種態度令他們及其組織缺乏應對現實的能力。

為扭轉這一局面，我們建議直接針對優秀人才辭職（或者雖然留了下來，但積極性、投入度或敬業度較低）的原因采取行動。這些基于證據的建議看上去像是很基礎的解決辦法，從某些方面來說，的確如此，我們本來就需要致力于基礎性工作。但這些建議還要求管理者認識到并合理應對復雜的人類需求和情感——短期內最不可能被自動化或人工智能取代的，也許恰恰是此類技能。

在貫徹我們的建議之前，讓我們再仔細回顧一下我們為何會提出這樣的建議，因為了解來龍去脈對我們走出困境會有所幫助。

有缺陷的區分

1977年，領導力學者亞伯拉罕·扎萊茲尼克（Abraham Zaleznik）提出，管理者和領導者本質上是截然不同的兩類人。他認為，領導者膽略過人、富有遠見、善于鼓舞人心，能夠創建并表述令人信服的使命和戰略。他說管理者只是實施者，負責組織人員和任務。不知是有意還是無意，扎萊茲尼克將領導者和領導力捧上神壇，卻對平凡的管理活動以及執行這些活動的管理者不屑一顧。

扎萊茲尼克所做的區分引起廣泛共鳴。45年后，他的觀點已成為普遍共識，盡管幾乎沒有證據表明高度推崇某種狹隘的領導力能始終創造出積極的結果。最近，我們對多個國家近2，200名受訪者進行了大量研究，證實他們在各個方面均表現出重領導輕管理的強烈傾向。在多份樣本中，大部分人認為典型的領導行為比管理行為更加難以學習，也更有價值，而且他們幾乎是一邊倒地覺得，領導者的稱號比管理者更討人喜歡。此外，他們可能更愿意聘用具有強大領導能力而不是管理能力的人，并為前者支付更高的薪水，哪怕待聘崗位需要的明顯是后者。讓人們克服這種偏好并不容易，即使我們要求他們放慢節奏，在拍板之前先列出對于該崗位而言最重要的能力，結果依然如此。簡而言之，我們為他人早已描述過的“領導力傳奇”（romance of leadership）找到了有力而持久的證據。在這樣的傳奇中，領導的概念并非是以有意識的理性評估為基礎，就算有這種評估，也是散漫而粗略的。

如果這種重領導輕管理的傾向僅僅是個語義學上的問題，或者只是表現為一種假設的偏好，那么我們也就沒有必要寫這篇文章了。然而，思維模式會影響我們的行為。想想商學院是如何描述它們的事業的。1977年，也就是扎萊茲尼克發表文章的那一年，《美國新聞與世界報道》（U.S. News & World Report）榜單上排名前十的商學院中，有九所在其使命宣言中使用了與管理者或管理相關的詞，只有一所學校提到了領導力。然而到了2017年，當年的十所商學院中，卻有九所在其使命宣言中明確提到領導力，而提及管理的只有兩所。甚至連研究人員的重心也發生了戲劇性的變化，從研究管理行為（比如安排員工的工作、讓員工承擔責任、基于證據制定決策和管理風險）轉向研究變革型、魅力型、遠見型及其他富有吸引力的領導風格。

媒體報道的風向也出現了類似的轉變。幾十年來，商業媒體對埃隆·馬斯克（Elon Musk）和史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）等遠見型領導者備加推崇，卻將管理者貶低為“庸庸碌碌的小職員、人云亦云的從眾派、組織膨脹的象征”。與此同時，組織中的人力資源專業人士需放低身段去懇求才能得到資源和尊重，盡管有研究表明，他們在日常管理流程和行為方面的專業知識對個人和團隊績效都至關重要。

我們并不是在宣稱沒有人說過優秀的管理很重要。實際上，扎萊茲尼克本人也承認管理的確事關重大。這些年來，其他知名思想家亦曾有過類似言論。然而，只是注意到管理很重要是遠遠不夠的，我們還必須了解它的難度或重要程度究竟如何，并就優秀管理者應該做什么提供具體指導。本文的目標正在于此。

優秀的管理者設計優秀的工作

精心的工作設計常常能提升組織效率。它在這方面的優勢是顯而易見的，但同時，它也能帶來心理上的好處：管理者可以設計既能吸引員工積極參與又不會令他們身心俱疲的工作，從而滿足他們對自主決定權的需求，也就是對歸屬感、自治權和勝任感的需求。單靠使命和愿景是無法發揮這些作用的。

工作設計聽上去好像是歸人力資源部門管，但優秀的管理者了解其重要性，他們會參與其中，發揮自己的影響。他們將人力資源同事視為值得信賴的合作伙伴，而不是蔑稱他們為“一群官僚”。優秀管理者參與設計的工作會讓員工在創造最佳業績的同時，不會有迷惘困惑、不堪重負或身陷重圍之感。

他們界定崗位和任務，并提供執行所需的資源。精疲力竭、沮喪懊惱、迷惘困惑、錯誤百出、情緒崩潰、身心倦怠，這些都是由于工作不夠清晰、缺少邊界所致，而接下來員工不是主動辭職就是被公司解聘。早在新冠疫情暴發之前多年，我們就已經了解這些負面后果了。

優秀的管理者會通過詳細界定員工的崗位和任務來防范這些后果。他們闡明目標和期望，解釋待完成的工作，確定事件的輕重緩急，公布匯報關系和溝通渠道，并定期核查大家對這些參數的理解程度，以確認是否需要進一步澄清。已有大量研究證實了此類“架構”活動的重要性：它們能提供一種穩定性，使員工產生勝任感和控制感。但近幾十年來，這些活動往往被人所忽視。

大多數情況下，問題并不是崗位從未被界定，而是它們未能及時更新以跟上組織變化，或者沒有抵擋住“工作蠕變”（job creep），原本得心應手的崗位日益令人不堪重負。隨便找一名員工，問問他在過去幾個月或幾年里，他的工作增加了哪些內容，他很可能隨口就列出一份讓你嘆為觀止的清單。但是，如果你問他哪些任務被砍掉了，或者哪些工作就算停下來也不要緊，也許他就很難舉出相關的例子了。

在大多數組織中，管理者都很擅長通過增加工作內容來滿足不斷升級的需求，但是，要讓他們停止那些算不上真正重要的工作，或者問題太多、不值得為之付出的工作，他們就沒那么拿手了。事實證明，叫停往往需要勇氣，因為我們已經為“大家一直在做的事”或“慣有的行事方式”投入了精力。叫停意味著，有些人開始覺得自己能力有所削弱、地位出現下降，某些群體發現自己掌握的權力或資源都遠不如前。由于擔心遭遇強烈抵制（或者為了防止自己陷入同樣的境地），許多管理者便未能通過減少責任和任務來幫助員工保持心智健康。

一種更具建設性的方法是努力使資源與新需求相匹配。優秀的管理者并不是一味聽從上司的命令，在大幅增加客戶數量或銷售額的同時，不去竭力爭取必要的預算、人手、工具、技術甚至時間（是的，平衡也是一種資源）來合理滿足這些預期。如果沒有得到足夠的支持讓負責執行新要求的人覺得這些要求是合理的，那么優秀的管理者就會想辦法以禮貌卻堅定的方式申明“適可而止”。這并不表示管理者或他們手下的員工懶惰怠工或不肯額外付出；這意味著他們明白，有些事在緊急情況下可以短期為之，但它們不具有可持續性，而且從長遠來看，會導致員工績效和福祉出現重大問題。

這就是為什么某《財富》（Fortune）50強科技公司的IT專業人士馬丁（Martin）說，夏洛特（Charlotte）是他20年職業生涯中遇到的最棒的管理者。馬丁回憶起二人共事的日子時對我們說，當年他妻子剛剛分娩，而他正在為一家要求苛刻又不講情面的客戶服務，就某重大IT項目提供關鍵的專業技術知識。盡管夏洛特遭到客戶和上司的“嚴厲批評”，但她堅持讓馬丁花些時間陪伴家人，還更改了項目的截止日期。她堅決捍衛馬丁的陪產假權，并解釋說，提前將他召回，再將他壓榨得筋疲力盡，這對誰都沒有好處。后來我們采訪夏洛特時，她說：“我知道，等他銷假歸來后，一定會繼續付出100%甚至更多的努力，而他也的確做到了。最后，這個項目圓滿成功，而且是提前交付的。”

組織上下所有層級都必須貫徹“適可而止”的原則。如果管理者自己（以及他們的上司）時時刻刻都在發送電子郵件，所有的假期全部用來加班，對上司的每個新要求都唯命是從，那么討論設定合理的界限和預期就毫無意義。拒絕他人的要求或者張貼“外出”告示牌不該是需要鼓起勇氣才能做到的事。只有管理者率先垂范，其他人才能放心地效仿他們的行為，不必擔心會被秋后算賬。

他們為激勵員工而設計工作。讓工作更易于管理是個重要的開端，但僅僅做到這一點是不夠的。工作本身也必須具備持續激勵員工的潛力。因此，管理者在設計工作時要考慮到任務的多樣性和重要性，確保成功的定義足夠清晰，并在工作中安排經常性的成長機會。然而不幸的是，雖然我們早已知道這些特征可以發揮激勵作用，但許多工作仍然在這方面有所欠缺。

優秀的管理者會花時間找出那些令工作變得沉悶乏味或毫無意義的問題。為此，他們可以同在職員工坦誠對話，或在離職面談中提出具有針對性的問題。優秀的管理者會解決他們發現的問題，理想的做法是在重新設計工作時請員工就此發表意見，談談怎樣改動才能鼓舞他們的工作積極性。有時他們需要認識到，工作中最缺乏吸引力的部分（甚至整個工作）應該實現自動化。不過，他們常常通過定期輪崗的方式來切換任務，或者讓員工直接接觸工作的受益者，讓他們更深切地感受到自己的工作對他人產生的影響。例如，募捐工作極為枯燥且常常碰壁，但安排員工與他們努力幫助過的人見面，就可以緩解這些壓力。管理者還可以為單調的重復性工作增添一些愉悅的體驗。例如，倉庫管理者可以在工作日舉辦游戲性質的友誼賽或者慶祝職業和個人成就的活動，這有助于滿足員工對勝任感和歸屬感的渴望。

為滿足員工的自治需求，優秀的管理者會將決策權賦予每個崗位，哪怕是機械性重復的任務也不例外。雖然清晰的結構可以防止員工過勞，但過于細致的管理也會扼殺他們的創造力和主動性。因此，優秀的管理者在明確界定工作內容、質量要求、服務對象和截止期限之后，就會退居幕后，放手將工作交給員工自己去完成。在這方面，關于疫情暴發后誰必須堅持到單位上班或按照“正常”時點工作的爭辯很能說明問題，但這種討論不算新鮮：長期以來，員工一直希望能自主決定完成工作的時間、地點和方式。

優秀的管理者以高標準要求員工

幾十年來，我們一直告訴管理者要“體貼”“溫暖”“親和”。證據是明擺著的：善待員工有助于滿足他們對歸屬感的需求。

有些管理者在這方面頗為吃力，但也有人走向了另一個極端，沒有適時表現出嚴厲的愛。有時，管理者由于希望被員工喜愛而不是畏懼，幾乎將“待人友好”升級成了“做老好人”，于是常常將約談員工這種唱白臉的苦差事甩給別人。他們不肯說出殘酷真相，告訴員工哪些領域需要改進，也不愿去正面處理不良行為，結果導致員工成長和組織績效雙雙受損。

優秀的管理者知道這種反饋非常重要，因此他們不會回避問題，而是通過反饋來支持員工發展并督促他們承擔責任。

他們將關于發展和績效的全部真相和盤托出。人人都有改進的空間。哪怕是績效最優異的員工，需要的也不僅僅是對其出色工作的認可；他們還需要一些建設性的反饋，從中了解自己在哪些領域存在短板，應該著重訓練哪些技能。當管理者試圖與員工打成一片時，可能就不愿提供此類反饋了，但這樣做反而會破壞信任，因為除了自戀狂之外，誰都明白自己不是完人。如果管理者不愿就發展和績效給出坦誠反饋，那么在其他許多方面，他們可能同樣有所保留，這一點員工單憑直覺就能看透。

從根本上說，隱瞞能夠幫助員工改進并節省其寶貴時間和精力的信息并不是“好心”的表現。例如，在很多情況下，當員工想知道自己為何不能獲得渴望的機會或升遷時，管理者并不會直接告知其原因，而是用花言巧語欺瞞哄騙。這種做法絕不是善良，而是怯懦——證明管理者毫無勇氣，不敢開展觸及情感的艱難談話。拒絕給出坦誠反饋也是一種不尊重人的表現，這等于是在暗示員工心理承受能力太弱，經不起真相的打擊，寧肯相信失真的正面評價，也不愿接受全部事實。

幾年前，本文作者之一在對某全國連鎖酒店開展研究時，要求一組管理者講講上司曾為他們做過哪些他們覺得很勇敢的事。幾乎每個回答都提到了上司對下屬講出殘酷真相的情況。一位受訪者說：“我特別想再往上升一級，所以一直請求上司給我這個機會。但他非常坦誠地告訴我：‘你現在還沒準備好。你得先努力學會這些技能才行。”獲得這種反饋的人當時是否欣然接受？答案常常是否定的。但隨著時間的推移，人們開始理解并欣賞上司的坦誠，信任感也隨之提升。正如另一位受訪者所說：“一開始，我真是氣炸了……但接下來我發現他說的有道理……然后我就消氣了，也能明白他這樣做其實是很勇敢的。”

他們直面不良行為。優秀的管理者還會當面指出對方的不良行為。他們不會假定員工并無惡意，然后就輕易放過不予追究。他們不會輕飄飄地說一句“這沒什么大不了的”，或者告訴自己，用不著現在就進行艱難談話或做出艱難決定，這個問題可以稍后再解決。總之，他們不會想方設法地去尋找合理的借口，卻對真正的問題視而不見：他們害怕陷入令人不適的對抗，或者不愿面對后續的影響。

以下面這個案例研究為例：一家房地產投資信托公司的CEO正在帶領企業實現快速擴張，但行動到了緊要關頭時，他卻得知人緣上佳、掌握稀缺技能的管理者納特（Nate）黑入其上司的電郵賬戶并偷看了郵件內容。當面對質的時候，納特承認自己干過這事并連連道歉，他說他害怕令別人失望，他這樣做只是想保住自己的領先地位。納特的上司求情說，納特在當前的業務擴張中發揮著至關重要的作用，念及他此次背信行為尚屬初犯且情有可原，力勸CEO再給他一次機會。但CEO堅持要求立即解雇納特。他解釋說，一旦有人觸及這種明確的底線，你就絕不能再替他開脫了，因為今后必定還會遭遇類似的壓力時刻。

這位CEO說得對：替不良行為找借口而不是讓行為人承擔后果，會將公司文化和外部聲譽都置于危險境地。在關鍵時刻解雇一名關鍵員工的做法表明，遵守倫理、保持誠信是企業的核心價值觀，而不僅僅是在太平歲月里喊喊口號支持一下的美德。

優秀的管理者力求公平

管理不是發生在真空中的。員工對自己的工作、組織以及與同事和管理者的關系有何感受，主要取決于相對判斷。重要的不僅僅是你付給某人多少薪水，如何與他交談，給他怎樣的評估；他同時也會關心你如何支付、對待和評估他周圍的人。對公平的感知非常重要，而這種感知的基礎就是比較。

當員工對不公平和不公正的感知度有所提升時，他們的滿意度、投入度和努力程度就會下降。為什么？因為這種感覺會破壞信任，令員工追求的清晰性、穩定性和安全性不復存在。因此，優秀的管理者不僅會避免明顯破壞信任的行為，比如高聲辱罵、剽竊創意或公然歧視，還會不辭辛苦地建立并堅持公平的流程，并讓員工承擔起遵守這些流程的責任。

他們以流程為先。為了防止員工辭職，許多組織會給他們加薪，并提供更優厚的福利待遇。然而，即便是在餐飲服務和零售等亟需此類改變的行業中，單靠這些措施也不足以留住員工。員工還格外關心各種事項是如何決定的。比如，組織通過哪些流程來確定員工如何獲得薪酬、獎勵、提拔，被選中承擔特殊任務或得到學習機會？對所有人應用的是同一套流程嗎？在職場中，程序正義對于員工的重要性不亞于結果公平。優秀的管理者都明白這個道理。他們為決策設定明確的指導方針，解釋這些方針的內容，告訴大家如何遵循，并始終如一地加以應用——這些做法都會在提升員工滿意度和留任意愿方面發揮巨大作用。他們還會給出決策的原因。例如，公司決定減少最高評級獲得者的名額，是希望能讓真正卓越的人才脫穎而出并得到獎勵，同時誠實地告知每名員工各自所處的位置——哪怕他們知道，因此受到沖擊的人并不會歡迎這樣的決策。

優秀的管理者還會創建一些流程，讓員工能時常表達自己的需求，并就給他們造成影響的決策提供坦誠的反饋。此類流程包括定期安排員工同上司一起進行非正式的咖啡會談或午餐會，以及讓員工正式加入重要的委員會或特別工作組。管理者通過這種方式來征求意見，就可以避免落入一種典型的陷阱，即口口聲聲對員工說某事很重要，但實際上這件事根本沒有實施。比如說：原則上支持多樣化和公平性，行動上卻不肯對阻礙這些目標的招聘和晉升流程加以改進；告訴員工組織看重長期思維，但沒有更改強調短期績效的評估獎勵制度和指標——諸如此類的錯誤都不太可能出現了。

此外，優秀的管理者知道，如果在執行上不能做到始終如一，那么就算規則和流程再健全也毫無意義。他們不會為那些個人能力突出卻自私自利或人脈關系通達但業績欠佳的人找借口、開特例。

他們糾正不公正現象。無論組織的系統設計得多么完善，設計者的初衷多么美好，意外的傷害都難免會發生。例如：公司在商討聘用或留住一名高價值員工，或者只是用現有人才來填補關鍵崗位空缺時，都可能會令其他員工覺得他們目前的薪酬不夠合理，或者他們本人沒有得到公司的器重；應某員工要求而保密的決定，會讓其他人覺得自己被排除在外，無權參與這件直接影響他們的事。類似情況在動態環境中尤為普遍，因為此時并不是所有的承諾都能一一兌現，也不是每個系統都能經得住環境變化的考驗。這些只是現實，而不是管理不善的標志。

在這種情況下，管理質量取決于接下來會發生什么。例如，優秀的管理者若發現高層的某些變革舉措將對他們手下的員工產生不當影響，他們就會抵制這些改變。他們不會用“聽命行事”做擋箭牌，被動接受所謂的“上級決策”。他們會設法逆轉糟糕的決定——某連鎖酒店奢華業務分部的區域主管卡里姆（Karim）就是這樣做的。雖然他負責的業務部門大幅超額完成收入目標，并以“聞所未聞的利潤水平”運營，但卡里姆收到將管理職位削減30%的通知：“不必多問，照辦就是！”然而他并沒有執行這一決定，而是寫信給上司說，如果他們為了節省成本非要這樣做的話，那就從給他降薪開始吧。

成為優秀的管理者，并不意味著你須賠上自己的工作，才能將一切有違公正的行為都扭轉過來。不過，為了糾正員工遭遇的不公，或許你的確需要主動承擔一些風險。你的組織必須提供更多優惠條件才能吸引到新員工嗎？很好，現在就去據理力爭，讓其他人也得到一視同仁的待遇吧。

優秀的管理者還會直面自己的失信和不一致行為。當員工表達憤怒或失望時，他們耐心傾聽，然后設法尋找可接受的替代方案。當問題無論如何也無法補救時，他們會主動承認錯誤，并為未能挽回損失而道歉。雖然這樣做無法防止信任受損，但至少員工對組織那種默認的歸屬感不會徹底崩塌。

顯然，宣稱自己會盡一切努力維護公平，但當事情發展未能如預期時便干脆放棄，這樣做對于管理者來說要容易得多。但這會破壞其行為完整性——公平的重要性絕不僅僅是口頭上說說而已，必須將其作為一種價值觀貫徹到底。做到這一點需要堅強的意志力，但遺憾的是，研究表明這種情況實在太過罕見。

我們并不是說勇敢無畏、富有遠見的領導力不重要。在某些情況下，這樣的領導力可能會發揮至關重要的作用，比如挽救停滯不前或瀕臨失敗的組織，應對顛覆性技術的沖擊，或者開辟全新的業務。我們也不贊成用二分法來看待人類及其能力。顯然，的確有人擅長展望未來，說服他人加入自己的計劃并共同為之努力。

但是，執行使命或愿景的重要性絕不亞于構想使命和愿景，而我們也必須開始給予其足夠的重視。這意味著組織要吸納更多重視優秀管理且持續在高層踐行優秀管理的高管，并在培養渴望承擔更重要職責的中層管理者時，刻意幫助他們構建這些技能。

對于組織的成功而言，這些日常工作至少同高高在上的理念一樣重要。如果沒有強有力的執行，那些宏大的構想——無論是信念堅定的使命、令人信服的愿景還是高明精妙的戰略，都將變成空中樓閣。

雖然人們對領導力鼓舞人心的一面給予大量關注，但有證據表明，職場中的大部分人仍然沒有被激勵、被吸引或真正投入。許多人已開始萌生去意。而優秀的管理有助于解決這些問題，其價值和難度都絲毫不亞于優秀的領導——如果非要做這種區分的話。優秀的管理需要勇氣、毅力和大量實踐，它決定了員工對組織的感受以及他們的績效水平和留任意愿。所以，我們不能再自欺欺人地將管理貶為次要技能，而是要開始鄭重其事地構建這種技能。