論設(shè)計精細化管理
——上海金橋地鐵上蓋城市綜合體開發(fā)

陳飛

上海浦東發(fā)展(集團)有限公司 上海 200217

1 精細化管理的現(xiàn)實意義

1.1 房地產(chǎn)開發(fā)現(xiàn)狀綜述

房地產(chǎn)行業(yè)在過去的十年間，經(jīng)歷了從蓬勃發(fā)展到回歸理性的過程。房地產(chǎn)開發(fā)管理也從粗放型轉(zhuǎn)向更為系統(tǒng)化和精細化。

回顧以往的項目管理模式，通常以項目公司為基本單元搭建管理架構(gòu)，以項目公司為主導(dǎo)推進項目的整體開發(fā)。這種管理模式從一定程度上減少了決策環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了效率提升。但由于缺少系統(tǒng)化的管理思路和分級管控的思維，管理效能和結(jié)果更多的依賴于項目總經(jīng)理的個人能力。因此在過往的項目開發(fā)中，經(jīng)常可見項目公司的構(gòu)架并不完整，設(shè)計經(jīng)理和工程經(jīng)理兼崗現(xiàn)象普遍，一些關(guān)鍵崗位的專業(yè)經(jīng)理缺失，管理的顆粒度較為粗放。更有甚者本身沒有設(shè)計管理團隊，依靠外包服務(wù)補缺，或者直接省略了設(shè)計管理環(huán)節(jié)，結(jié)果造成投資定位方向的偏離和產(chǎn)品質(zhì)量的失控，給整個項目開發(fā)帶來了不可估量的風(fēng)險[1]。

1.2 精細化管理的必要性

隨著房地產(chǎn)逐利時代的結(jié)束，如何在有嚴苛的限價條件下獲取較高的投資收益，成為管理者們必須面對的問題，其中全鏈條的精細化管理成為必要的手段，究其具體舉措，體現(xiàn)在“降本、提質(zhì)、增效”三個方面。

1.2.1 成本管理

成本優(yōu)化是企業(yè)面臨利潤擠壓的直接反應(yīng)。在地產(chǎn)加速過程中，已經(jīng)實踐出如何在部品標準化基礎(chǔ)上通過集采降低生產(chǎn)成本，這一措施在新的市場環(huán)境下，被演繹的更加極致。然而成本優(yōu)化的手段有限，并且在客戶需求日漸升高、專業(yè)性日漸增強的情況下，二者的矛盾會進一步凸顯。在很多項目的實際操作中，因成本管理造成的客訴事件時有發(fā)生。因此成本管理的同時，需要精準適配，在“迎客面”及客戶高頻體驗區(qū)，需謹慎進行成本控制，以確保交付后的客戶滿意度。

1.2.2 質(zhì)量管理

質(zhì)量管控是企業(yè)一以貫之的戰(zhàn)略目標，更是企業(yè)面臨嚴峻市場環(huán)境恪守的底線。設(shè)計和工程的精細化管理是提升產(chǎn)品品質(zhì)的兩大抓手。在項目開發(fā)中，設(shè)計管理對于品控的賦能體現(xiàn)在產(chǎn)品體系梳理、產(chǎn)品價值挖潛、研發(fā)創(chuàng)新、精細化設(shè)計、嚴控設(shè)計變更等諸多方面；而工程管理是產(chǎn)品實現(xiàn)至關(guān)重要的管控環(huán)節(jié)，決定了產(chǎn)品設(shè)計的落地呈現(xiàn)度，高質(zhì)量施工、確保完成度、減少工程變更率等是施工管理中聚焦的維度。在金橋項目開發(fā)中，將重點闡述如何通過設(shè)計精細化管理，實現(xiàn)對復(fù)雜的、高難度項目開發(fā)的品質(zhì)把控[2]。

1.2.3 效率管理

在精細化管理的路徑中，全鏈條運營管理計劃是保證項目開發(fā)進度、提高管理效率的有效手段。通過制定關(guān)鍵節(jié)點計劃，建立分級管控體系，實現(xiàn)效率提高下的管理效能提升。

2 金橋地鐵上蓋項目設(shè)計精細化管理實踐

2.1 項目背景情況

金橋地鐵上蓋城市綜合體項目位于金橋開發(fā)區(qū)Y00-1203單元J9街坊，東至贛橋路，南至桂橋路，西至金穗路，北至金海路，總面積88.32公頃。項目自2012年啟動，原定位為依托交通三線換乘樞紐和停車場綜合利用，建設(shè)成為公共設(shè)施完善、環(huán)境良好的保障性住房基地，目前軌交站場及停車庫部分已建成并投入使用。

2018年生態(tài)環(huán)境部審批劃定金穗路以東250米為敏感建設(shè)區(qū)，嚴格控制在該區(qū)域內(nèi)建設(shè)敏感功能（包括住宅、養(yǎng)老等），因此蓋上部分后續(xù)開發(fā)受阻。2020年由浦東發(fā)展集團牽頭對項目重新進行了規(guī)劃調(diào)整，調(diào)整后功能定位為依托綜合交通優(yōu)勢，以商業(yè)商務(wù)及研發(fā)辦公為主，復(fù)合居住功能的融合社區(qū)。筆者作為浦發(fā)集團綜合規(guī)劃部負責人，參與了控規(guī)調(diào)整的全過程，并主持該項目后續(xù)整體開發(fā)中的設(shè)計管理工作，在實踐中完善設(shè)計管理架構(gòu)，引入先進的管理模式和高效管理方法，從產(chǎn)品維度確保了金橋地鐵上蓋城市綜合體項開發(fā)總體目標的實現(xiàn)。（圖1）

圖1 金橋地鐵上蓋城市綜合體鳥瞰圖

2.2 設(shè)計精細化管理舉措

2.2.1 矩陣式管理

金橋地鐵上蓋項目涉及七幅地塊的整體開發(fā)，總開發(fā)面積接近100萬平方米。浦發(fā)集團按照市場化管理模式，成立全資項目公司“浦發(fā)上城”，推進項目的整體開發(fā)。由于該項目涉及三條地鐵線路，各個地塊之間存在強聯(lián)動，退界、綠化率、停車及人防等需總體統(tǒng)籌，因此經(jīng)過集團慎重決策，金橋地鐵上蓋項目各地塊同步推進方案設(shè)計及完成方案審批。在當時項目公司人員架構(gòu)尚未搭建完整的情況下，對管理組織能力帶來很大挑戰(zhàn)。為確保設(shè)計進度及成果質(zhì)量，以此為契機搭建了矩陣式管理架構(gòu)。

1)矩陣式組織結(jié)構(gòu)定義

“矩陣型組織結(jié)構(gòu)是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品(或項目、服務(wù)等)劃分的部門結(jié)合起來組成一個矩陣，使同一個員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項目小組的工作，即在直線職能型基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。為了保證完成一定的管理目標，每個項目小組都設(shè)負責人，在組織最高主管直接領(lǐng)導(dǎo)下進行工作。”

2)金橋項目矩陣式管理架構(gòu)

金橋項目設(shè)置3個子項目公司，推進各地塊的項目開發(fā)；集團設(shè)置專項工作小組，成員由集團各部門抽調(diào)，建立橫向管理。體現(xiàn)在設(shè)計管理條線，由集團綜合規(guī)劃部設(shè)置專業(yè)管理崗進行人員補位。通過矩陣式管理模式，實現(xiàn)綜合人均管理面積5.8萬平方米，有效提升了設(shè)計管理效率。（圖2）

圖2 項目矩陣式管理架構(gòu)圖

在項目矩陣式管理模式下，項目部的設(shè)計管理人員進行雙向考核。有關(guān)項目全鏈條管理計劃的各項指標受項目總經(jīng)理考核，主要指量化指標，包括節(jié)點計劃完成率、變更率等；有關(guān)設(shè)計質(zhì)量的各項非量化指標，受集團專項工作小組考核，對各設(shè)計階段方案成果匯報進行評價考核[3]。

2.2.2 設(shè)計管理規(guī)劃

針對金橋地鐵上蓋這一類復(fù)雜項目，在設(shè)計管控中實踐制定設(shè)計管理規(guī)劃這一方法和工具，來設(shè)定管理目標、強化過程管控、控制風(fēng)險和偏差。設(shè)計管理規(guī)劃的制定包含4個維度工具。

1)設(shè)計管理目標報告

根據(jù)項目在投資批復(fù)階段明確的產(chǎn)品定檔及產(chǎn)品線，設(shè)定管理目標。包括設(shè)定設(shè)計變更率、限額設(shè)計達標率等量化指標；明確設(shè)計策略，包括綠建評星等級、設(shè)計創(chuàng)新/突破、是否成本優(yōu)先等策略規(guī)劃；項目開發(fā)分期與設(shè)計規(guī)劃闡述，包括規(guī)劃設(shè)計中如何體現(xiàn)項目分期、在地庫設(shè)計中如何體現(xiàn)項目分期、項目整體開發(fā)節(jié)奏對設(shè)計的影響等[4-5]。

2)設(shè)計管理計劃審批表

編訂各專業(yè)設(shè)計管理計劃表，明確完成時間、任務(wù)完成標準、前置輸入條件等。設(shè)計管理計劃應(yīng)以項目全鏈條運營節(jié)點計劃為前提編制。

3)設(shè)計供方規(guī)劃報告

編訂設(shè)計供方規(guī)劃，根據(jù)各專業(yè)劃分設(shè)計內(nèi)容，匹配相應(yīng)的設(shè)計供方。設(shè)計供方選擇應(yīng)關(guān)注與項目定檔適配，從設(shè)計供應(yīng)商庫中選擇相應(yīng)分級的設(shè)計單位，例如選擇境外設(shè)計單位或國內(nèi)設(shè)計單位、選擇區(qū)域設(shè)計單位還是本地設(shè)計單位、側(cè)重設(shè)計團隊設(shè)計能力還是側(cè)重設(shè)計服務(wù)質(zhì)量等等，都應(yīng)在供方規(guī)劃報告中體現(xiàn)。同時還應(yīng)包含對服務(wù)范圍描述，啟動工作時間及設(shè)計費用預(yù)算等。

4)設(shè)計風(fēng)險評估

設(shè)計管理規(guī)劃的重要組成部分是對設(shè)計風(fēng)險的評估，例如設(shè)計供方管理改變引發(fā)的設(shè)計質(zhì)量下降、設(shè)計費賠付是否滿足設(shè)計失誤造成的工程損失、設(shè)計周期延長及設(shè)計工作重復(fù)造成的設(shè)計費用增加、境外設(shè)計單位服務(wù)質(zhì)量和設(shè)計進度控制等等，充分估計到設(shè)計過程中可能發(fā)生的風(fēng)險并提前預(yù)計應(yīng)對措施。

通過制定設(shè)計管理規(guī)劃，有效強化了目標導(dǎo)向的工作思路，收到良好的效果。該方法通過在金橋地鐵上蓋項目設(shè)計管理過程中的充分驗證，也將在今后項目開發(fā)中全面推廣。

2.2.3 設(shè)計標準化

金橋地鐵上蓋是浦發(fā)集團承擔的首個大型城市綜合體項目，產(chǎn)品類型涵蓋商業(yè)、酒店、辦公及研發(fā)辦公、公寓多種業(yè)態(tài)。浦發(fā)集團近年來在房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域，除住宅之外，重點拓展商辦類及園區(qū)辦公領(lǐng)域，隨著開發(fā)量的逐漸增大，已開始逐步引入標準化的管理理念。此次依托金橋地鐵上蓋項目，嘗試以辦公產(chǎn)品為切入點，完成了辦公產(chǎn)品配置標準及成本限額，作為今后辦公類產(chǎn)品開發(fā)的標準化工具[6-7]。

1)分級管控

在辦公標準制定中，核心思路是分級管控。根據(jù)各管控階段的不同特點合需求，將指標分為三級，一級指標重要性最高。各級指標中，根據(jù)重要程度及完善程度，分為管控指標和關(guān)注指標。管控指標需要進行達標率考核，關(guān)注指標則不用。通過指標分級及成本限額適配，來實現(xiàn)對設(shè)計的精細化管理。

2)標準化體系

在設(shè)計標準化的基礎(chǔ)上，后續(xù)可進一步完善整個標準化體系。從兩個維度進行拓展：一是技術(shù)標準化，通過對工藝做法的規(guī)范化統(tǒng)一，在施工圖階段完成品質(zhì)管理；二是部品標準化，通過部品標準化實現(xiàn)關(guān)鍵部品的戰(zhàn)略采購，在招采階段進行品質(zhì)管控[8-9]。

2.2.4 OKR工作法

金橋地鐵上蓋項目主要業(yè)態(tài)是辦公和研發(fā)辦公。在設(shè)計過程中，我們針對銷售類辦公進行了創(chuàng)新產(chǎn)品研發(fā)，針對這一具體工作任務(wù)，我們在研發(fā)團隊中嘗試運用OKR工作法，促進目標達成。

1)OKR工作法定義

OKR（Objectives and Key Results）即目標與關(guān)鍵結(jié)果法。是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。OKR是企業(yè)、團隊、員工個人目標設(shè)定與溝通的最佳實踐與工具，是通過結(jié)果去衡量過程的方法與實踐。同時，OKR還是一種能夠促進員工與團隊協(xié)同工作的思維模式。所謂目標（objective），是對驅(qū)動組織朝期望方向前進的定性追求的一種簡潔描述。關(guān)鍵結(jié)果（key results），是一種定量描述，用于衡量指定目標的達成情況。

2)產(chǎn)品研發(fā)的OKR工作模型應(yīng)用

金橋地鐵上蓋項目在辦公產(chǎn)品研發(fā)工作推進過程中，運用了OKR的工作方法，首先制定出目標（O）及關(guān)鍵任務(wù)(KR)。

目標（O）：形成企業(yè)通用的“銷售型辦公產(chǎn)品標準模塊庫”

關(guān)鍵任務(wù)（KR1）：完整性——形成標準辦公及獨棟辦公2種產(chǎn)品類型，標準辦公<100m和100m-150兩種消防高度、獨棟辦公<24m的標準產(chǎn)品庫。

關(guān)鍵任務(wù)（KR2）:適配性——標準辦公通過4個核心筒、4個標準層解決組合問題；獨棟辦公通過4個核心筒、2個標準層解決雙拼產(chǎn)品組合問題。

關(guān)鍵任務(wù)（KR3）:先進性——形成功能高效、高模數(shù)化、得房率高的標準層，對標已有項目，產(chǎn)品在3個評價維度（功能性強、高得房率、模數(shù)化高度統(tǒng)一）中滿足2個以上的優(yōu)勢。

研發(fā)團隊除每周召開工作例會外，還召開“OKR”專題會，運用OKR 工作模型分解本周關(guān)注任務(wù)（P），檢驗?zāi)繕耍∣）及關(guān)鍵任務(wù)(KR)的完成進度，制定未來一段時間的工作計劃，及時關(guān)注可能會影響狀態(tài)指標的因素，從而確保工作向目標良性發(fā)展[10]。

3 結(jié)語管理深度和廣度再思考

金橋地鐵上蓋項目是浦發(fā)集團致力打造的上蓋園區(qū)綜合體典范，在該項目的開發(fā)過程中，浦發(fā)集團全力推進精細化管理的體系建設(shè)。精細化管理體現(xiàn)在管理從廣度到深度的轉(zhuǎn)變，“大而全”的粗放式管理模式，雖然看起來投入少，但人均效能低、管理質(zhì)量不可控。而精細化管理的本質(zhì)，是“用專業(yè)的人做專業(yè)的事”，“用優(yōu)化管理來提升效能”，經(jīng)實踐檢驗行之有效。簡化后的管理模型盡量避免了多專業(yè)交叉以及決策反復(fù)造成的效能低下，提升了管理質(zhì)量從而實現(xiàn)了精準品控。在未來的項目實踐中，我們將繼續(xù)把金橋地鐵上蓋城市綜合體項目的管理經(jīng)驗落地推廣，進一步優(yōu)化完善管理體系、實踐管理方法、運用先進的管理工具，探索項目精細化的管理新思路。