國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核體系分析及改進(jìn)建議

陸 雙 寧波華清環(huán)保技術(shù)有限公司

對(duì)于企業(yè)而言，員工的潛能是可以被挖掘的。大多數(shù)企業(yè)都存在執(zhí)行力落實(shí)不到位問(wèn)題，也就是企業(yè)的管理者與員工對(duì)現(xiàn)有工作職責(zé)的滿(mǎn)意度不高。因此，如何激發(fā)員工的積極主動(dòng)性，成了眾多企業(yè)所面臨的難題。國(guó)有企業(yè)經(jīng)歷轉(zhuǎn)型升級(jí)后，一方面，通過(guò)自身組織結(jié)構(gòu)的變革來(lái)適應(yīng)變化的外部環(huán)境,另一方面，企業(yè)在業(yè)績(jī)及自身價(jià)值創(chuàng)造也日益?zhèn)涫荜P(guān)注，此時(shí)，業(yè)績(jī)考核無(wú)疑是一項(xiàng)具有挑戰(zhàn)性的工作。目前，一些國(guó)有企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，在激發(fā)員工潛能、引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上，都發(fā)揮了積極的作用。一項(xiàng)重要管理工具的推行，融合及摸索階段必不可少，關(guān)鍵在于能從實(shí)踐中去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，思考問(wèn)題，從而改進(jìn)不足，最終建立一套更科學(xué)、更完善的績(jī)效管理體系。

一、構(gòu)建績(jī)效考核體系的重要性

一套行之有效的績(jī)效考核體系，對(duì)企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展具有深遠(yuǎn)意義，它在企業(yè)管理中占據(jù)的位置越來(lái)越重要，主要表現(xiàn)在以下幾方面：

(一)激發(fā)員工作積極性

企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核的主要目的在于激勵(lì)員工，通過(guò)將員工工作業(yè)績(jī)和薪酬有效掛鉤，可以很大程度上保證員工的工作積極性。讓員工更加努力地去創(chuàng)造工作業(yè)績(jī)，在企業(yè)內(nèi)部打造出一種和諧競(jìng)爭(zhēng)的良好氛圍，實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)懲分明的管理目的。

(二)推動(dòng)工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

績(jī)效考核不僅僅是對(duì)于企業(yè)、員工業(yè)績(jī)的一種結(jié)果考核，還可以通過(guò)制定階段性的指標(biāo)，來(lái)督促員工實(shí)現(xiàn)完成階段性的任務(wù)，從而幫助企業(yè)完成整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。通過(guò)有效的績(jī)效考核可以讓員工更加重視對(duì)預(yù)定目標(biāo)的完成，避免企業(yè)內(nèi)部分員工混日子的情況出現(xiàn)。

(三)薪酬支付的依據(jù)

績(jī)效考核既是對(duì)員工前期工作情況的總結(jié)，也是員工將來(lái)薪酬發(fā)放、晉級(jí)等工作的基礎(chǔ)。科學(xué)有效的績(jī)效考核可以讓企業(yè)員工更加明白辛勤付出與企業(yè)薪酬支付是成正比的，這樣可以避免企業(yè)中出現(xiàn)所謂不勞而獲的情況。

(四)提升員工技能和營(yíng)造和諧氛圍

良好的績(jī)效考核可以讓員工更加專(zhuān)注于自身技能的提升，企業(yè)通過(guò)績(jī)效考核可以拉開(kāi)員工間的薪酬差距，這有助于企業(yè)內(nèi)部形成良好的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。

二、績(jī)效考核體系實(shí)例(評(píng)分部分)

(一)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成情況(25分)

1.包括經(jīng)營(yíng)收入

年資產(chǎn)保值增值率；應(yīng)收款項(xiàng)；項(xiàng)目管理。評(píng)分要求：收入及利潤(rùn)是否按目標(biāo)值完成；應(yīng)收賬款賬齡有無(wú)超期，有無(wú)落實(shí)催討措施；項(xiàng)目建設(shè)是否按計(jì)劃進(jìn)度完成等。

2.評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

經(jīng)營(yíng)收入每增加或減少指標(biāo)5%相應(yīng)增加或減少考核分0.5分，不足按完成率同比給分(最多增加2分，扣完為止)。年資產(chǎn)增值保值率小于100%不得分，大于等于100%小于105%不扣分，大于等于105%小于110%加1分，大于等于110%以上加2分；特殊原因除外。其他指標(biāo)略。

(二)費(fèi)用支出控制情況(20分)

包括人員經(jīng)費(fèi)；公務(wù)經(jīng)費(fèi)；建設(shè)資金計(jì)劃完成情況；其他費(fèi)用。評(píng)分要求：各項(xiàng)費(fèi)用有無(wú)超限額支出，有無(wú)按規(guī)定審批手續(xù)辦理。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)略。

(三)管理制度執(zhí)行情況(20分)

包括財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)管理、人員管理。評(píng)分要求：各項(xiàng)制度建立是否完善，執(zhí)行是否到位，審批流程及備案手續(xù)是否規(guī)范，專(zhuān)項(xiàng)檢查是否存在問(wèn)題，相關(guān)量化指標(biāo)是否在可控范圍之內(nèi)。

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：財(cái)務(wù)管理中經(jīng)營(yíng)收入、凈利潤(rùn)預(yù)算偏離20%及以上的扣1分。專(zhuān)項(xiàng)檢查發(fā)現(xiàn)問(wèn)題每例扣0.2分。其他指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)略。

(四)其他(35分)

與本文相關(guān)性不大，不詳述。

(五)附加分(10分)

包括技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、工程管理創(chuàng)新、企業(yè)文化創(chuàng)新。根據(jù)創(chuàng)新的不同級(jí)別，給予相應(yīng)的分值。

三、現(xiàn)有績(jī)效考核體系中存在的問(wèn)題

(一)員工對(duì)績(jī)效考核缺乏正確的理解

一般地，基層人員作為公司任務(wù)的執(zhí)行者，對(duì)考核內(nèi)容條款設(shè)計(jì)沒(méi)有直接參與，使得對(duì)考核工作的重要性缺乏認(rèn)識(shí)，認(rèn)為可有可無(wú)，在日常工作中，并未將考核工作與實(shí)際業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)起來(lái)。也有部分員工認(rèn)為，考核只是管理層的任務(wù)，與自己相關(guān)性并不大。這些片面的認(rèn)知或理解上的誤區(qū)，使得績(jī)效管理在實(shí)施過(guò)程中，沒(méi)有體現(xiàn)良好的全員參與機(jī)制，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的促進(jìn)與發(fā)展，沒(méi)有發(fā)揮積極的作用。

(二)日常管理活動(dòng)與考核環(huán)節(jié)容易脫節(jié)

績(jī)效考核，雖然是對(duì)工作結(jié)果的一種事后評(píng)價(jià)，但與之相關(guān)的管理活動(dòng)，卻貫穿了公司的整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，包括事前計(jì)劃、事中控制、監(jiān)督與分析，事后考核。在日常經(jīng)營(yíng)中，企業(yè)應(yīng)始終圍繞預(yù)期目標(biāo)去努力，事中的反饋與溝通機(jī)制，在引導(dǎo)目標(biāo)方向上起到不可或缺的作用。當(dāng)過(guò)程與結(jié)果之間沒(méi)有良好的制約與促進(jìn)，容易出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的一些不合理部分未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并調(diào)整，從而失去了績(jī)效考核的指引性作用。

(三)績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的不合理性

有些指標(biāo)設(shè)計(jì)，是正向的鼓勵(lì)作用，有些指標(biāo)設(shè)計(jì)，是限制性的制約作用，當(dāng)兩個(gè)指標(biāo)之間存在著內(nèi)部聯(lián)系時(shí)，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)一定程度的相互矛盾。在實(shí)例中：經(jīng)營(yíng)收入每增加5%，相應(yīng)考核分增加0.5分，而凈利潤(rùn)偏離20%以上扣1分，這兩個(gè)指標(biāo)成正比關(guān)系，收入增長(zhǎng)，凈利潤(rùn)同向增長(zhǎng)。同時(shí)，它們又是一對(duì)矛盾體，當(dāng)收入增長(zhǎng)率提高時(shí)，凈利潤(rùn)偏率變大。矛盾的出現(xiàn)在一定程度上，會(huì)影響企業(yè)提高營(yíng)業(yè)收入的積極性。有些指標(biāo)值目標(biāo)值設(shè)置較高，實(shí)現(xiàn)可能性很小，實(shí)例中：年資產(chǎn)增值保值率大于105%小于110%加1分，這個(gè)指標(biāo)值設(shè)置看似合理，但當(dāng)企業(yè)基礎(chǔ)凈資產(chǎn)過(guò)大時(shí)，凈利潤(rùn)的增長(zhǎng)在增值率變化也較小，即使是5%的增值率也是達(dá)不到既定標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)考核指標(biāo)流于形式，未能產(chǎn)生有效的激勵(lì)作用。

(四)缺乏內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制

競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)最基本的運(yùn)行機(jī)制，它對(duì)社會(huì)資源的合理配置，提高社會(huì)制度化結(jié)構(gòu)的運(yùn)行效率起到了關(guān)鍵作用。企業(yè)之間存在著激烈的競(jìng)爭(zhēng)，那么，企業(yè)內(nèi)部也不例外，同樣具備一定的良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。缺乏競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，員工的熱情和積極性必然難以長(zhǎng)久維持，如果干多干少、干好干壞在待遇體現(xiàn)上并沒(méi)有多大差別，那么就容易出現(xiàn)維持現(xiàn)狀心理。

四、績(jī)效考核的改進(jìn)建議

(一)培養(yǎng)員工正確對(duì)待績(jī)效考核的意識(shí)

績(jī)效考核指標(biāo)與企業(yè)愿景和企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，企業(yè)目標(biāo)被分解到部門(mén)目標(biāo)，再分解到個(gè)人崗位目標(biāo)。而作為基礎(chǔ)執(zhí)行力的基層崗位人員，他們對(duì)績(jī)效考核工作的正確理解和認(rèn)知，對(duì)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)完成起到強(qiáng)有力的支持及促進(jìn)作用。

一方面，企業(yè)可以運(yùn)用管理學(xué)中的目標(biāo)管理法，構(gòu)建績(jī)效考核體系。管理學(xué)中的目標(biāo)管理法是指企業(yè)內(nèi)的員工參與到組織目標(biāo)的制定中來(lái)，和管理者共同完成組織目標(biāo)的制定，并根據(jù)組織目標(biāo)量化績(jī)效考核目標(biāo)，最終根據(jù)制定的考核指標(biāo)完成績(jī)效考核工作。這種員工代表參與制定的方式，能夠讓員工產(chǎn)生歸屬感，在工作中增加積極性，也利于員工更好地理解考核指標(biāo)。

另一方面，企業(yè)應(yīng)該運(yùn)用各種渠道和機(jī)會(huì)，加強(qiáng)績(jī)效考核的宣傳及輔導(dǎo)工作，讓員工充分了解績(jī)效考核的目的和意義。例如，部門(mén)經(jīng)理、班組長(zhǎng)，可以經(jīng)常與下屬討論與部門(mén)及個(gè)人相關(guān)的績(jī)效考核內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、效果，并向他們征求提高能效的建議。或在生產(chǎn)之余，或貫穿于生產(chǎn)之中，通過(guò)各種形式，將績(jī)效管理理念傳遞到企業(yè)的各個(gè)角落。

傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)的平均主義時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。如今的國(guó)有企業(yè)，也是激烈競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的弄潮兒，只有每位員工把個(gè)人利益與企業(yè)利益緊密結(jié)合在一起，人人肩上有責(zé)任，才能樹(shù)立起集體主人翁責(zé)任感，形成有效的團(tuán)隊(duì)合力與活力，最大限度的提高執(zhí)行效率。

(二)建立有效的績(jī)效反饋機(jī)制

一個(gè)良好的反饋機(jī)制，應(yīng)該具有較強(qiáng)的時(shí)效性。那么企業(yè)就需要?jiǎng)?chuàng)造一些便利的溝通平臺(tái)和反饋途徑。在現(xiàn)實(shí)工作中，每周例會(huì)、月度總結(jié)會(huì)，或者是績(jī)效專(zhuān)題會(huì)，都是可以暢所欲言的時(shí)候。例如，在管理層月度總結(jié)會(huì)議上，公司預(yù)算監(jiān)督管理部門(mén)匯報(bào)每期的任務(wù)執(zhí)行情況及進(jìn)度，各部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)照相應(yīng)分解任務(wù)，如發(fā)現(xiàn)與預(yù)期進(jìn)度有所偏差，先自我查找及分析原因，并將結(jié)果及時(shí)上報(bào)，當(dāng)決策層獲得各部門(mén)的反饋信息，根據(jù)具體情況，采取措施調(diào)整任務(wù)方向，或積極尋找解決方法。從實(shí)踐結(jié)果上看，在一個(gè)績(jī)效月結(jié)束的三到五日內(nèi)完成績(jī)效反饋的效果較好，盡量不要拖過(guò)兩周時(shí)間。定期、持續(xù)的績(jī)效反饋能夠提升員工的績(jī)效管理意識(shí)，幫助員工實(shí)現(xiàn)持續(xù)地自我提升。

績(jī)效反饋，需要一個(gè)可靠的溝通介質(zhì)。那么，中層管理人員，便能起到有利的“橋梁”作用。他們能讓績(jī)效的制訂者和實(shí)施者之間保持良好的銜接，做到“上情下達(dá)或下情上報(bào)”。管理人員在績(jī)效會(huì)議反饋問(wèn)題的同時(shí)，還應(yīng)把相關(guān)完成進(jìn)度信息，傳遞至基層工作人員，告知接下去任務(wù)的所處階段或調(diào)整及努力方向，強(qiáng)調(diào)部門(mén)工作與公司整體工作配合的重要性，讓?shí)徫簧系拿课粏T工明白，自己是公司整體價(jià)值鏈上一個(gè)不可或缺的部分，他們的工作任務(wù)，直接影響著公司的總體績(jī)效，環(huán)環(huán)相扣，無(wú)一例外。

近年來(lái)，隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，一種新型的實(shí)時(shí)績(jī)效反饋模式正在興起。借助績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)、社交軟件等工具，無(wú)需專(zhuān)門(mén)的績(jī)效管理人員，員工可以更加靈活方便地獲取個(gè)人實(shí)時(shí)績(jī)效信息，及時(shí)總結(jié)并修正存在的問(wèn)題，大大提升績(jī)效反饋效率。因此，受到越來(lái)越多組織的青睞。例如，決策人員、中層管理人員，基層崗位代表等相關(guān)考核工作人員，可以通過(guò)第三方溝通平臺(tái)，建立一個(gè)公共群組，用于交流績(jī)效執(zhí)行中產(chǎn)生的問(wèn)題。績(jī)效管理，考結(jié)果重過(guò)程，它實(shí)際上是一種過(guò)程控制，在預(yù)算執(zhí)行中，難免會(huì)遇到進(jìn)度偏差等各種問(wèn)題，這時(shí)，執(zhí)行人員可將問(wèn)題實(shí)時(shí)在群里提出來(lái)，管理人員即時(shí)收到信息，經(jīng)過(guò)充分討論后，可直接通過(guò)群組作出響應(yīng)，這種隨時(shí)隨地不拘泥于形式的溝通方式，大大提高了反饋的實(shí)效性。預(yù)算監(jiān)督分析人員，也可以把執(zhí)行進(jìn)度情況文件，發(fā)送在群組里，所有的相關(guān)人員，都能快速清晰的了解到執(zhí)行具體數(shù)據(jù)，替代了傳統(tǒng)會(huì)議上的投影成像模式，更加靈活高效。如此各層級(jí)之間保持信息暢通，目標(biāo)一致，才能加快步伐，與快節(jié)奏的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，并駕齊驅(qū)。

(三)提升績(jī)效考核指標(biāo)的合理性設(shè)計(jì)

企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)是一套系統(tǒng)且繁雜的工程，對(duì)整個(gè)績(jī)效考核體系具有戰(zhàn)略導(dǎo)向的意義。考核指標(biāo)的制定不在于數(shù)量，而在于關(guān)鍵性，要選擇能真正反映企業(yè)價(jià)值的要素。那么，企業(yè)在實(shí)際運(yùn)用中，就需要抓住績(jī)效的根本特征，來(lái)科學(xué)的選取考核指標(biāo)，并給予合適的權(quán)重及目標(biāo)值。在實(shí)際操作中，目標(biāo)值的高低設(shè)置是一項(xiàng)很難判斷的工作。

指標(biāo)設(shè)計(jì)要遵循良好的平衡性原則，過(guò)程與結(jié)果的平衡，財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡，主要與次要的平衡。在本文例子中，當(dāng)收入增長(zhǎng)率與凈利潤(rùn)偏差率出現(xiàn)分值矛盾時(shí)，該如何解決呢？首先對(duì)問(wèn)題做下分析。在收入指標(biāo)中，當(dāng)增長(zhǎng)率小于20%，按增長(zhǎng)比例加分，為正向指標(biāo)。當(dāng)增長(zhǎng)率大于20%，因超出預(yù)算偏差范圍扣分，為反向指標(biāo)。在凈利潤(rùn)指標(biāo)中，當(dāng)預(yù)算偏差率大于20%扣分，為反向指標(biāo)。設(shè)計(jì)者之初衷，在于鼓勵(lì)收入增長(zhǎng)的同時(shí)，提高預(yù)算的準(zhǔn)確性。這個(gè)關(guān)系看似合理，在實(shí)際運(yùn)用中，卻不盡然。由于收入基數(shù)較大，當(dāng)收入增長(zhǎng)5%時(shí)，凈利潤(rùn)往往會(huì)因此偏離20%，此時(shí)的結(jié)果是，增加了0.5分的同時(shí)，扣除了1分，這對(duì)于提高收入的積極性無(wú)疑產(chǎn)生了消極影響。針對(duì)該問(wèn)題，我們可以從設(shè)置分值著手，把這兩個(gè)指標(biāo)分一個(gè)主次。企業(yè)發(fā)展，挖掘潛力增加收入是首要任務(wù)，對(duì)于影響戰(zhàn)略性的重要問(wèn)題，可以賦于較高的分值。利潤(rùn)預(yù)算的準(zhǔn)確度，事關(guān)經(jīng)營(yíng)秩序與企業(yè)管理，約束和要求也是必不可少的，但是在賦值上，可以稍設(shè)置低些，作為輔助考核項(xiàng)。比如，當(dāng)收入增長(zhǎng)5%，加1分，而利潤(rùn)偏差率大于20%，扣0.5分。這樣，在鼓勵(lì)營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)的同時(shí)，對(duì)預(yù)算利潤(rùn)的準(zhǔn)確性，也起到了一定的約束作用。

指標(biāo)值設(shè)計(jì)需要具有一定的挑戰(zhàn)性，但同時(shí)又是經(jīng)過(guò)努力可以達(dá)到的，這便是 “猴子摘香蕉的原則”，“跳一跳夠得著，不跳夠不著”。本文例子中，資產(chǎn)保值增值率指標(biāo)值的設(shè)置問(wèn)題，便可通過(guò)運(yùn)用該原則來(lái)分析解決。提高資產(chǎn)增值保值率，是國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一項(xiàng)重要任務(wù)及指標(biāo)，影響該指標(biāo)的兩個(gè)主要因素為：凈利潤(rùn)和公司凈資產(chǎn)。企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值越高，資產(chǎn)增保值增值率越高。但是，國(guó)有企業(yè)往往自身?yè)碛休^高的凈資產(chǎn)，所以利潤(rùn)的增加對(duì)增值率提高的影響，就不那么顯著。考核者在做到根據(jù)下屬企業(yè)不同的凈資產(chǎn)及利潤(rùn)情況，個(gè)性化設(shè)置指標(biāo)值的同時(shí)，還要考慮該指標(biāo)所能實(shí)現(xiàn)的概率。比如，上一年度，公司的增值率為3%，那么今年可以設(shè)置為4%，在凈資產(chǎn)較大的情況下，該增加的1%，企業(yè)也需要付出很大的努力，但至少還有達(dá)成的希望，可以努力爭(zhēng)取。若將該指標(biāo)設(shè)置為無(wú)法達(dá)到的5%，理想與現(xiàn)實(shí)的差距令企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)計(jì)劃指標(biāo)。所以在設(shè)計(jì)該指標(biāo)值時(shí)，可以循序漸進(jìn)，給企業(yè)留有可以達(dá)到的空間和希望，以達(dá)到激勵(lì)效果。

指標(biāo)設(shè)置之難，難在精準(zhǔn)，難在個(gè)性化。當(dāng)被考核下屬單位較多，經(jīng)營(yíng)內(nèi)容各異的情況下，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)更是一項(xiàng)難題和考驗(yàn)，這是一個(gè)從理論到實(shí)踐不斷調(diào)整和修正的過(guò)程。

(四)宣揚(yáng)競(jìng)爭(zhēng)性導(dǎo)向文化

競(jìng)爭(zhēng)是管理的基礎(chǔ)，缺乏競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力的管理是缺乏生命力的。管理者的使命與其盯著所有人讓他們把事做好，不如建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，讓他們不得不把事做好。唯有引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，才能推動(dòng)良性的績(jī)效考核工作的順利進(jìn)行，形成你追我趕的工作氛圍，充分發(fā)揮員工的積極性與創(chuàng)造性，企業(yè)也能從中對(duì)員工進(jìn)行合理的開(kāi)發(fā)與篩選，實(shí)現(xiàn)人力資源結(jié)構(gòu)的最優(yōu)配置。當(dāng)企業(yè)目標(biāo)被分解至部門(mén)再到個(gè)人，那么，有關(guān)個(gè)人崗位的考核指標(biāo)，也應(yīng)運(yùn)而生。

員工長(zhǎng)期從事在一個(gè)工作崗位，其思想模式及工作態(tài)度方法上難免有些固化，要想激發(fā)他們的潛能，提高他們對(duì)工作的熱情，需要一些行之有效的激勵(lì)方法。如：采用績(jī)效工資“加分制”法。何為“加分制”？顧名思義，就是當(dāng)員工工作達(dá)到某些考核要求時(shí)，便可在原工資基礎(chǔ)上，加上相應(yīng)的考核工資。有時(shí)候，企業(yè)會(huì)采用 “減分制”來(lái)進(jìn)行考核工資管理，即當(dāng)某項(xiàng)考核未達(dá)到考核合格分時(shí)，在原工資上基礎(chǔ)上扣減工資的一種方法。人們?cè)谧鰷p分時(shí)，一般只要被考核人員沒(méi)有出現(xiàn)什么錯(cuò)誤，都會(huì)給予合格分?jǐn)?shù)。而當(dāng)作加法時(shí)，就會(huì)有的放矢，考核人員會(huì)更加關(guān)注實(shí)際工作是否滿(mǎn)足對(duì)應(yīng)考核條款的相應(yīng)要求，具有較強(qiáng)的客觀(guān)性和引導(dǎo)性。企業(yè)在設(shè)計(jì)“加法”激勵(lì)條款時(shí)，可以側(cè)重導(dǎo)向至積極自主的方面，如參加某集體活動(dòng)、參加某學(xué)習(xí)培訓(xùn)，解決部門(mén)某難題等，而不僅僅局限于日常常規(guī)工作。如此可以更好的激發(fā)員工的主觀(guān)能動(dòng)性，展現(xiàn)員工事不避難、義不逃責(zé)，努力爭(zhēng)先的新作為。

五、結(jié)語(yǔ)

“國(guó)企改革不能停，也不會(huì)停下來(lái)。”國(guó)資委主任如是說(shuō)。改革是奔著問(wèn)題去的，通過(guò)對(duì)績(jī)效考核實(shí)踐中的一些問(wèn)題及偏差進(jìn)行修正，不斷完善考核機(jī)制，使其充分發(fā)揮激勵(lì)及監(jiān)督作用。此外，通過(guò)對(duì)考核指標(biāo)的調(diào)整，使其更加適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，從而引導(dǎo)集團(tuán)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)及國(guó)家的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。